FICHA DE UNIDADE CURRICULAR 2010/2011. Docente (s) (Indicar também qual o docente responsável pela U.C.)

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1 FICHA DE UNIDADE CURRICULAR 2010/2011 Designação Mudança Organizacional Docente (s) (Indicar também qual o docente responsável pela U.C.) Luís Curral & Maria José Chambel (Responsável) Creditação (ECTS) 6 ECTS Funcionamento As aulas funcionam em regime teórico-prático, em blocos de 4 horas. A proporção da componente teórica e da componente prática de cada sessão, bem como a organização da mesma pode variar em função de cada tema. Objectivos Proporcionar uma reflexão sobre a inevitabilidade da mudança organizacional no contexto actual e suas repercussões; - Fornecer os elementos para a análise e discussão das diferentes estratégias de mudança e sua adequação face ao tipo de mudança pretendida; - Facultar a reflexão e discussão sobre as dificuldades de gerir esta mudança de uma forma planeada; - Oferecer elementos para a compreensão das relações de dependência entre as pessoas e as organizações nas quais se trabalha a gestão da mudança. Competências a desenvolver - Distinguir as diferentes perspectivas e modelos de mudança organizacional; - Explicar as diferentes fases de uma mudança e seleccionar as diferentes estratégias de intervenção em diferentes situações e contextos; - Compreender o papel do consultor enquanto facilitador de um processo de mudança; - Descrever e exemplificar as diferentes resistências individuais à mudança e justificar a utilização de diferentes estratégias para ultrapassar essas resistências; - Descrever e exemplificar as diferentes resistências organizacionais à mudança e justificar a utilização de diferentes estratégias para ultrapassar essas resistências; - Classificar estratégias de intervenção em contexto organizacional, que conduzem à mudança organizacional;

2 - Planear a mudança organizacional; - Compreender a necessidade de alinhamento da gestão das pessoas com a estratégia da organização. Pré-Requisitos (Precedências) * Não aplicável Conteúdos programáticos As perspectivas da mudança organizacional Os modelos explicativos da mudança Uma aplicação da perspectiva teleológica: O modelo AMIGO Planear uma mudança organizacional As fases de uma mudança planeada Os diferentes tipos de mudança As estratégias de mudança O papel do consultor organizacional A relação profissional-cliente As diferentes fases de intervenção Os papéis e as competência do consultor As resistências dos trabalhadores à mudança O papel central dos agentes As estratégias para as ultrapassar As resistências organizacionais à mudança O papel relevante da cultura A acção do líder transformacional O desenho do trabalho e a motivação dos trabalhadores A evolução dos modelos de desenho do trabalho As intervenções dirigidas ao re-desenho do trabalho O empreendedorismo As fase de um processo As variáveis que o podem promover Bibliografia Adanez, A.M. (2003). Cambio y desarrollo en las organizaciones. In F.G. Rodríguez & C.M. Alcover (Eds.), Introducción a la Psicologia de las Organizaciones. Madrid: Alianza. Austin, J.R., & Bartunek, J.M. (2003). Theories and practices of organizational development. In Weiner, I.B., W.C. Borman, D.R. Ilgen, & R.J. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology (vol, 12, Industrial and Organizational Psychology, pp ). Hoboken, NJ: John Wiley and Sons. Baron, R. (2006). Opportunity recognition as pattern recognition: How entrepreneurs connect the dots to

3 identify new business opportunities. Academy of Management Perspectives, February, Baron, R., & Ensley, M. (2006). Opportunity recognition as the detection meaningful patterns: Evidence from comparisons of novice and experienced entrepreneurs. Management Science, 52, Bommer, W.H., Rich, G., & Rubin, R.S. (2005). Changing attitudes about change: Longitudinal effects of transformational leader behavior on employee cynicism about organizational change. Journal of Organizational Behavior, 26, Caldwell, R. (2003). Models of change agency: A fourfold classification. British Journal of Management, 14, Cascio, W.F. (2003). Changes in workers, work, and organizations. In Weiner, I.B., W.C. Borman, D.R. Ilgen, & R.J. Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology (vol, 12, Industrial and Organizational Psychology, pp ). Hoboken, NJ: John Wiley and Sons. Chambel, M.J. & Peiro, J.M. (2003). Alteraciones en las prácticas de gestión de recursos humanos y violación del contrato psicológico. Arxius, 8, Chaudhry, A., Wayne, S.J. & Schalk, R. (2009). A sensemakimg model of employee evaluation of psychological fulfillment. When and how do employee respond to change? The Journal of Applied Behavioral Science, 45(4), Danisman, A. (2010). Good intentions and failed implementations: Understanding culture-baaed resistance to organizational change. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19(2), Fedor, D.B., Caldwell, S. & Herold, D.M. (2006). The effects of organizational changes on employee commitment: A multilevel investigation. Personnel Psychology, 59, Ford, J-D.., Ford, L.W. & D Amelio, A. Resistence to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), Grant, A.M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32 (2), Grant, A. M., & Parker, S. K. (2009). Redesigning work design theories: The rise of relational and proactive perspectives. Academy of Management Annals, 3 (1), Harrison, M.I. (1987). Diagnosing organizations: Methods, models and processes. Thousand Oaks: SAGE Morgeson, J.P., & Humphrey, S.E. (2006). The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and Validating a Comprehensive Measure for Assessing Job Design and the Nature of Work. Journal of Applied Psychology, 91 (6), Santos, S. C., Curral, L., & Caetano, A. (2010). Cognitive maps in early entrepreneurship stages: From motivation to implementation. International Journal of Entrepreneurship and Innovation, 11 (1), Van de Ven, A.H., & Poole, M.S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 20: Van de Ven, A.H., & Sun, K. (2011). Breakdowns in implementing models of organization change. Academy of Management Perspectives. Métodos de ensino Os objectivos pedagógicos e de aprendizagem de cada uma das sessões presenciais implicam a participação activa dos estudantes. De acordo com este princípio, cada uma das sessões tem uma actividade de aplicação que se desenvolve em pequenos grupos de quatro ou cinco estudantes, seguindo-se uma apresentação, debate e discussão ao nível do grupo turma. Por outro lado, os conteúdos serão sempre apresentados a partir de um debate entre o docente e os estudantes, o qual pressupõe a preparação prévia dos estudantes, através da leitura da bibliografia específica antes da sessão. É com base nesta preparação que o docente incentiva o debate com os estudantes, colocando questões que julga pertinentes em cada tema.

4 Modalidades de Avaliação (Regime Geral de Avaliação e/ou Regime Final Alternativo) Existem duas modalidades de avaliação: (A) Regime Geral e (B) Regime Final Alternativo. Apenas os alunos abrangidos pela situação de regime especial (trabalhadores-estudantes, atletas de alta competição, Erasmus etc.) poderão optar pela modalidade de Regime Final Alternativo. Estes alunos deverão inscrever-se, junto dos docentes, até ao final do mês de Março, numa das modalidades, ficando obrigados às regras que lhe são inerentes. Regras relativas à melhoria de nota No Regime Geral, os trabalhos incluídos no segundo e terceiro elementos da avaliação (actividades propostas nas sessões) só podem ser realizados durante o decurso das aulas e nos prazos estipulados pelos docentes, não sendo possível fazer melhoria dos mesmos em 2ª época. No Regime Final Alternativo, o segundo elemento de avaliação (exame final escrito) não pode ser alvo de melhoria de nota em 2ª época. Assim, em ambos os regimes de avaliação, unicamente o primeiro elemento pode ser melhorado em 2ª época. Elementos de Avaliação (Propostas de datas de avaliação, prazos de entrega de trabalhos, ponderação percentual de cada elemento de avaliação) O Regime Geral é composto por três elementos: 1. Um trabalho individual sobre uma das estratégias de mudança organizacional, o qual contribuirá para 40% da nota final; Este trabalho deverá ser entregue no último dia de aulas e não poderá exceder as 15 páginas; 2. Um relatório individual sobre as sessões onde participem convidados externos, num total de quatro, contribuindo cada um para 5% da nota final; Cada um destes relatórios deverá ser entregue na sessão presencial da semana seguinte à da sua ocorrência e não deverá ultrapassar as 3 páginas; 3. Seis estudos de caso realizados em grupo no decurso das sessões presenciais, contribuindo cada um para 5% da nota final; 4. Participação nas sessões presenciais, contribuindo para 10% da nota final. O Regime Final Alternativo é composto por dois elementos, sendo o primeiro semelhantes, quer no seu conteúdo, quer na sua ponderação para a nota final do estudante, ao primeiro elemento de avaliação apresentados no regime geral. O segundo elemento da avaliação consiste num exame final escrito, individual, a realizar na época de exames e que contribui para 60% da avaliação do estudante. Exigências relativas à assiduidade * Regras específicas relativas aos estudantes considerados em situação de excepção (estudantestrabalhadores, atletas de alta competição, alunos dirigentes associativos, alunos militares, pais e mães estudantes, alunos com necessidades educativas especiais) * Língua de ensino Português. Os estudantes Erasmus podem realizar os trabalhos escritos em língua inglesa * No caso de se aplicar

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