GESTÃO DE EMERGÊNCIAS PROF. MS. CARLOS WILLIAM DE CARVALHO

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1 GESTÃO DE EMERGÊNCIAS PROF. MS. CARLOS WILLIAM DE CARVALHO Função controle de A ocorrência de eventos perigosos, não programados sob condições controladas, caracteriza a emergência. O risco é um dano ou perda potencial e os fatores que o produzem estão em estado latente. A emergência é a manifestação desses fatores em fatos reais. Os fatores do risco emergem do estado latente para desencadear o processo de produção de danos e perdas. Toda emergência é uma ocorrência anormal, pois o esperado e desejado é a ausência de. Operações ou atividades programadas sob condições controladas para testes e experiências não são, a menos que algo saia errado e se perca o controle. 2 Função controle de São os eventos perigosos sobre os quais o homem não tem nenhum controle, como terremotos e furacões. Também constituem situações de emergência os eventos perigosos decorrentes de atos de sabotagem, pois, apesar de programadas por alguém, são eventos não programados e não desejados pela sociedade. 3

2 Controlar a emergência É adquirir o poder de levar a situação para o estado que se julgar mais conveniente. Obtido o controle, pode-se manter estabilizada a liberação dos agentes agressivos e em alguns casos anulá-la. O campo de ação dos agentes está limitado e isolado, impedindo-se que novos alvos sejam atingidos. As vítimas, se existirem, podem ser resgatadas, salvas e encaminhadas ao socorro médico. 4 Controle de É o conjunto das ações que visam obter o controle das situações nas quais os fatores do risco emergem como fatos atuais, ameaçando produzir danos e perdas. 5 Sistema de gestão de É o conjunto de instrumentos que a organização utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades no exercício da Função Controle de Emergências. São instrumentos do sistema de gestão: princípios, política, diretrizes, objetivos, estratégias, metodologia, programas e sistemas organizacionais. A metodologia inclui o desdobramento da Função Controle de Emergências em funções auxiliares, divisão da organização em áreas de ação, uso de ferramentas e monitoramento. As ferramentas são técnicas, normas e procedimentos. 6

3 Princípios da gestão de A velocidade de propagação da série de eventos perigosos é maior que a velocidade com que o homem detecta, analisa e toma decisões. Em situação de emergência, o homem apresenta uma elevada probabilidade de cometer falhas. Essa probabilidade diminui se ele estiver adequadamente treinado. Não é possível elevar a confiabilidade dos sistemas a cem por cento. Quando o último recurso mecânicoeletrônico falha, o controle passa a depender totalmente da intervenção humana. 7 Decorrência dos princípios Que as devem ser analisadas previamente para que decisões críticas sejam incorporadas ao plano de ação e as ações sejam executadas de modo automático no momento da ocorrência. Que as ações de controle devem ser executadas preferencialmente por equipamentos, pois eles atuam muito mais rapidamente e com muito maior confiabilidade do que o homem. Que as pessoas que atuam no controle de devem ser treinadas em detecção de falhas. 8 Política de gestão de Política é uma regra comportamental. Deve ser simples e objetiva, não deixando dúvidas quanto ao comportamento esperado. Cabe à liderança estabelecer a política da organização. Exemplo: Qualquer evento perigoso para pessoas, meio ambiente ou patrimônio deve ser considerado o evento de maior importância naquele momento, sendo a ele dirigidos os recursos necessários e as atenções da estrutura da organização. 9

4 Diretrizes para gestão de Atuar prioritariamente no sentido de proteger e não colocar em risco a integridade das pessoas, inclusive a dos próprios componentes da organização para controle de. Toda informação sobre anormalidades externas à organização, mas que possam estar relacionadas com suas atividades deve ser prontamente averiguada. Como forma de colaboração, a organização pode prestar apoio à comunidade em não relacionadas com suas atividades, desde que isso não prejudique sua própria segurança. 10 Diretrizes para gestão de As com potencial para afetar áreas externas devem ser prontamente comunicadas aos órgãos públicos (órgãos ambientais, Defesa Civil). 11 Estratégia da gestão de O fenômeno emergência é remoto, incerto e indesejável. Essa característica favorece a força impulsora do comportamento seguro - preparar-se para o controle. As consequências certas, imediatas e positivas têm maior poder de comando sobre o comportamento. Uma reunião com dia e hora marcados é um evento certo e as pessoas tendem a dar maior prioridade à preparação da reunião do que à preparação para controle de. Qual a solução? A estratégia é criar eventos de consequências certas, imediatas e desejáveis que preparem a organização para controlar. Esses eventos são os exercícios simulados e as demonstrações. Estrategicamente, os recursos são dirigidos ao treinamento, mas o objetivo é desenvolver habilidades para enfrentar situações reais. 12

5 Metodologia da gestão de D = Aa. E. Av D= dano Aa= agente agressivo E= exposição Av=alvo O dano decorre da ação do agente agressivo sobre o alvo. A equação expressa o fato de que o dano é produzido pelo agente agressivo, mas isso só ocorre se existir um alvo e se esse alvo for exposto. O dano não ocorre na ausência do agente, do alvo ou da exposição. Se um dos fatores for nulo, o produto (dano) também será. O controle pode ser feito sobre um, dois ou três fatores. Para exemplificar, considere-se um vaso de pressão contendo amônia. Para que a amônia cause danos é preciso que: (a) seja liberada no meio ambiente; (b) haja pessoas no campo de ação agressiva; (c) essas pessoas sejam expostas sem proteção. 13 Metodologia da gestão de D = Aa. E. Av Em um incêndio, por exemplo, o combate atua sobre o agente, a evacuação e o resgate evitam a exposição, e o socorro médico atua sobre alvos atingidos. As funções de controle geram necessidades que devem ser atendidas por funções auxiliares do tipo fornecer recursos. 14 Desdobramento da função controle de Fornecer materiais e equipamentos Recompor contenção Fornecer pessoas e habilidades Combater agentes agressivos Reduzir energia agressiva Fornecer conhecimento Reduzir ação dos agentes Fornecer energia Isolar áreas Fornecer informação Evacuar pessoas Evacuar animais Prestar socorro médico Reduzir exposição Remover equip./ materiais Proteção de pessoas e atenuação de danos ao patrimônio e ao meio ambiente Fornecer informações Aplicar proteção Controle 15 Necessidade

6 Áreas de ação da gestão de Para facilitar o estudo, a alocação de recursos e o treinamento é conveniente dividir a área objeto do controle de emergência em subáreas. Exemplo: trânsito, almoxarifado, laboratório, planta de processamento e vegetação. 16 Plano de ação da gestão em emergência (PAE) A análise de riscos identifica um conjunto de eventos perigosos que requerem ações de controle para não evoluírem para eventos danosos ou, caso estes tenham ocorrido, para um agravamento. O conjunto de ações é o Plano de Ação em Emergência (PAE) e cada evento perigoso associado a determinadas condições de momento local é uma hipótese emergencial. O PAE deve conter as hipóteses emergenciais, os recursos disponíveis e os procedimentos de controle. Esses devem ser simples e objetos para possibilitar a aplicação automática. Treinamentos e exercícios simulados devem tornar a organização habilitada a atuar em situação de emergência aplicando o estabelecido no plano. A aplicação do PAE requer primeiramente a mobilização da organização. A figura a seguir apresenta um diagrama de desdobramento da função mobilizar organização. 17 Diagrama de desdobramento da função mobilizar organização Detectar Comunicar Avaliar 18 Mobilizar

7 Organização para controle de (OCE) Missão Clientes Configuração da estrutura organizacional Grupos de Ação 19 Missão Missão é a função básica da organização e é estabelecida para satisfazer necessidades. A possibilidade de ocorrência de eventos perigosos que liberem agentes agressivos gera a necessidade de proteger pessoas e atenuar danos ao patrimônio e ao meio ambiente. Podemos estabelecer a seguinte missão para as OCE s: Atuar em situações de emergência, protegendo pessoas e atenuando danos ao patrimônio e ao meio ambiente. No caso de uma organização específica, é preciso delimitar o campo de ação, ficando a missão melhor definida por: Atuar em situações de emergência provocadas pelas atividades da organização, protegendo pessoas e atenuando danos ao patrimônio e ao meio ambiente. 20 Clientes Cliente-cliente é o conjunto das pessoas das áreas atingidas pela emergência; numa empresa, é o pessoal da área onde ocorre o evento perigoso. Cliente-patrocinador é a própria organização que investe recursos humanos e materiais para implantar e manter uma OCE. Cliente-comunidade é o restante da organização que mantém o OCE, os contratados, visitantes e vizinhos. Cliente-componente é o que atua na OCE; nas empresas, os componentes são empregados que trabalham exclusivamente no controle de (bombeiros) e os convocados que em situação normal exercem outras funções. 21

8 Clientes É importante a organização analisar as relações entre a mesma para controle de e seus clientes. O modelo de ângulo de aderência pode ser útil para sistematizar a abordagem. Que ângulo de aderência os componentes estabelecem com a organização? Se ele não for adequado, qual a causa e que ações podem ser tomadas para reduzi-lo? Outro modelo pode ser a hierarquia das necessidades de Maslow para perguntar como e quais as necessidades serão satisfeitas pela OCE. Como a organização pode contribuir para satisfazer as necessidades básicas, de segurança, de associação, de reconhecimento, de autorealização de seus clientes? 22 Clientes Cada organização deve procurar seu próprio modelo, com criatividade, considerando os recursos disponíveis e a cultura organizacional. Se há uma crença de que investimentos na OCE não têm retorno, é preciso fornecer informações e trazer autoridades no assunto para fazer palestras. Se as necessidades não estão sendo atendidas ou são vistas como não atendidas, é preciso trabalhar, tanto para manter os clientes informados como para promover a efetiva satisfação. 23 Configuração da estrutura organizacional (modelo celular) Função reguladora Sistema de Gestão Liderança Núcleo Cultura organizacional 24

9 Configuração da estrutura organizacional (modelo celular) No modelo celular cada célula exerce a função básica ou missão e as funções complementares. A função reguladora permeia toda estrutura, sendo composta por sistema de gestão, cultura organizacional e a liderança. A sustentação é dada com recursos contam com 11 itens e os processos para exercer as funções. O núcleo é igual para todas as células e contém missão, p o l í t i c a s, d i re t r i z e s, e s t r u t u r a o rg a n i z a c i o n a l, procedimentos gerais e sistema de comunicação da OCE. 25 Material Equipamento Energia Conhecimento Informação Processos Tempo Espaço Homem Habilidade Experiência Criatividade 26 Grupos de ação Na prática, as células da OCE são concretizadas por grupos de ação. Não há um esquema único para todas as OCE s. Na próxima aula apresentaremos os desdobramentos dos grupos de ação em diagramas. 27