ABORDAGEM COMPARATIVA ENTRE MÉTODOS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: O MIASP E O MÉTODO DAS 6 ETAPAS

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1 ! "#$ " %'&)(*&)+,.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?<>=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& ABORDAGEM COMPARATIVA ENTRE MÉTODOS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS: O MIASP E O MÉTODO DAS 6 ETAPAS Luiz Carlos da Silva Duarte (CEP CTFP) lduarte@unijui.edu.br A utilização de métodos de identificação, análise e solução de problemas requerem uma abordagem criteriosa para a seleção por parte das organizações. O uso de determinado método contribui para a solução de problemas, propiciando condições ppara impactar positivamente no ambiente da organização. A utilização de determinado método faz-se necessário adquirir, antes de mais, o hábito de bem pensar; pois é necessário, perder o hábito de mal pensar.o estudo comparativo entre métodos, para sistematizar e disponibilizar um estudo que facilite para as organizações selecionarem qual o método mais adequado ao seu contexto. O artigo se desenvolve através de uma breve análise comparativa entre os métodos de forma descritiva e analítica. Este trabalho compara o método mais difundido denominado de Metodologia de Identificação, Análise e Solução de Problemas - MIASP com um método pouco conhecido, o Método das 6 Etapas. Para desenvolver a comparação utiliza-se das seguintes categorias: concepção de método; etapas e ferramentas; identificação e análise de problemas e soluções; aplicação do método e condução de trabalhos. Decorrente dos resultados da comparação, obteve-se uma síntese de conclusões que facilita a escolha de qual método a adotar e obteve-se uma maior divulgação e conhecimento do método das 6 Etapas. Palavras-chaves: Método, Miasp, Solução de Problemas

2 1. Introdução A utilização de métodos de identificação, análise e solução de problemas vem requerendo cada vez mais atenção por parte das organizações, no tratamento de seus problemas. Quando ocorre, o problema causa perdas e instabilidade nos processos organizacionais, necessitando uma forma de abordar a questão. A solução de um problema envolve a saída do estado atual e a passagem por um estado transitório, até que o estado futuro (isento do problema) seja alcançado, afirma Alvarez (1996). O uso de determinado método contribui para a solução de questões problemáticas, ocasionando impacto positivo no ambiente da organização. Para tanto, afirma Campos (1992) de que... o que soluciona problemas não são as ferramentas, mas sim o método e ainda que... o método é a seqüência lógica para se atingir a meta desejada. Ainda Campos (1992) recomenda que se siga o método fielmente, ainda que isto lhe parecer inicialmente desnecessário. Pois conforme Descartes (1979) é necessário adquirir, antes de mais, o hábito de bem pensar; mas, quando se quer aplicar o método a objetos sobre os quais temos opiniões já há muito formadas, é preciso, além disso, perder o hábito de mal pensar. No entanto faz-se necessário um estudo mais comparativo entre métodos, para auxiliar as organizações a tomarem a decisão de qual o mais adequado a sua realidade. Este artigo desenvolve uma comparação entre o método mais difundido, ou seja, o Método de Identificação, Análise e Solução de Problemas - MIASP com um método pouco conhecido, o Método das 6 Etapas. Desta forma, contribui para uma maior divulgação e conhecimento do método das 6 Etapas e ainda, difunde a proposta de que com o uso de determinado método este, influi positivamente na solução de problemas, ocasiona impacto positivo no ambiente de trabalho, aumenta a confiança e contribui para que ocorra o efeito de sinergia na equipe, pondera Duarte (2007). Com este intuito, o artigo se desenvolve através de uma breve análise comparativa entre os métodos de forma descritiva e analítica, primeiramente descrevendo sucintamente cada método e em alguns tópicos, incluindo algumas contribuições propostas pela literatura referenciada. Após sistematiza uma breve análise comparativa entre os métodos com auxílio de uma metodologia dividida em cinco categorias e, finaliza com conclusões decorrentes dos estudos realizados. 2. Apresentação das metodologias 2.1 O método MIASP Incluída na concepção do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC), o MIASP é uma abordagem sistêmica para a identificação, análise e solução de problemas, aos moldes do Plan, Do, Check, Act PDCA. O PDCA pode ser utilizado para manter ou melhorar os resultados do processo, afirma Dellareti Filho (1996). Apesar do MIASP ter sido concebido para relatar atividades de solução de problemas, acabou sendo a estrutura de um método para a identificação, análise e solução de problemas. Este método inclui em suas etapas as ações de planejamento, execução, verificação e ações propostas em um processo de abordagem de um dado problema apresentado. A utilização do método se dá com dois enfoques básicos, conforme Campos (1992), ou seja: a) No estabelecimento de novos patamares ou níveis de qualidade, que para tanto considere os níveis dos resultados atuais como problema. 2

3 b) Eliminar desvios: no estabelecimento de ações para que os patamares ou níveis de qualidade sejam restabelecidos quando houver descontrole dos resultados históricos. Neste artigo apresentava-se a estrutura do método em quatorze etapas, conforme JUSE (1991 a), citado por Alvarez (1996), demonstrado na figura 1. 1 Entender áreas problemáticas 2 Selecionar o tema 3 Organizar o grupo de trabalho Plan - P 4 Elaborar plano de ação 5 Entender circunstâncias atuais 6 Estabelecer metas 7 Analisar causas 8 Pesquisar melhorias Do - D 9 Executar o plano de melhoria Check - C 10 Verificar os resultados Act - A Check - C 11 Padronizar 12 Estabelecer controle total 13 Revisar atividades Act - A 14 Selecionar tópicos para o futuro Figura 1 Os quatorze passos para a solução de problemas Dois pontos de importância chamam a atenção no MIASP o do uso de técnicas matemáticas e estatísticas na identificação de problemas; e o de que a mesma técnica pode ser utilizada em diferentes etapas do método, estando a cargo da equipe decidir qual técnica é a mais adequada. O MIASP é um método consistente em termos de ferramentas, pois se estrutura com um grande conjunto de técnicas. As etapas que compõem o método são apresentadas a seguir de forma resumida: Etapa 1 Entender áreas prioritárias: deve se identificar problemas (descobrir áreas problemáticas), organizá-los e analisá-los de forma preliminar, alocando-se por categorias 3

4 (áreas problemáticas). Como forma de abordagem, sugere-se: necessidades do consumidor, resultados atuais x anteriores, entre outros. Devendo ser organizadas em termos de volume, qualidade e custo. Etapa 2 Selecionar o tema: nesta etapa escolhe-se um dos problemas para ser abordado, para tanto sugere-se como critério: Qual relação custo/benefício? e Qual urgência? entre outros. Etapa 3 Organizar o grupo de trabalho: recomenda-se desenvolver as atividades em forma de grupo, tomando o devido cuidado para que estes não sejam excessivamente grandes, tenham liberdade de ação, e que seja verificado se seu caráter é temporário ou permanente. Recomenda-se de que independentemente do tamanho, complexidade e urgência do problema, seja formado um grupo de trabalho, pois o envolvimento nestas pequenas atividades, no momento, podem parecer desnecessárias, mas prepara o terreno para ações de maior complexidade. Pois conforme afirma Umeda (1996), de que se deve conduzir o trabalho objetivando o aumento da motivação. Etapa 4 Elaborar o plano de ação: um plano de ação pode conter o cronograma de atividades as responsabilidades e o orçamento. Este plano deve ser devidamente registrado. Etapa 5 Entender circunstâncias atuais: praticado a partir da coleta e análise de dados, por técnicas quantitativas, como: diagrama de pareto, histograma, gráficos e tabelas; comparando dados do presente com os do passado (caracterizando análise dinâmica), estes dados tem enfoque nas características e estratificação dos dados coletados em categorias, de acordo com Campos (1992) como sendo: tempo, local, tipo, sintoma e indivíduo. Etapa 6 Estabelecer alvos: definir de forma clara e resumida, por exemplo: aumentar de 3% para 5% de participação no mercado do produto X, até maio de Nesta etapa encerra-se a primeira parte do método referente ao planejamento e análise superficial do problema. Etapa 7 Analisar causas: um dos pontos fundamentais do método, pois uma correta execução da análise em busca da causa, representa um grande avanço na solução de problemas. Esta análise baseia-se na relação dos resultados e as suas causas, estabelecendo a relação causa-efeito - seguido de sessões de brainstorming. Estas causas devem ser avaliadas para determinar quais contribuem em maior intensidade para a manifestação do efeito. Etapa 8 Pesquisar melhorias: as pesquisas de melhorias devem ser desenvolvidas para atacar as causas principais identificadas no passo 7. Desenvolver braisntorming para levantar idéias e dar prosseguimento no processo por intermédio da Técnica do Diagrama de Afinidade, ou seja, organizar por tema afim propostas semelhantes. Para avaliar as sugestões utiliza-se critérios estipulados, como: tempo para implantação, resultados previstos, custos, etc. Escolhido a solução elabora-se um plano de ação tipo 5W2H - O que (what), quem (who), onde (where), quando (when), porque (why), como (how) e quanto (how much), pois contém a informação de custo previsto para implementar a solução. Etapa 9 Executar o plano de melhoria: com a previsão das diversas atividades no plano é possível à consulta de acompanhamento e possível correção necessária. Etapa 10 Verificar resultados: desenvolvida comparando-se dados no sistema antigo com os resultados obtidos após a implantação da melhoria. Para facilitar uma visualização estes podem ser compilados em tabelas ou gráficos. Etapa 11 Padronizar: um dos outros pontos fundamentais do método. Após a implantação da solução, os resultados devem ser mantidos nos patamares desejados, o que necessita de padronização, podendo ser de materiais, componentes, equipamentos, ferramentas, instrumentos, métodos e procedimentos operacionais. Etapa 12 Estabelecer controle total: a base do método é de manter-se a padronização, ou seja, manter a situação estável por um período de tempo longo, pois conforme Umeda (1997), o padrão tem de ser de uso comum e utilizado repetidamente, portanto, o compromisso 4

5 temporário, cumprido apenas momentaneamente não pode ser chamado de padrão, sobre o item de controle a seu padrão e a resposta quando este estiver fora de controle. A contribuição deste trabalho é no sentido de ampliar o conceito de controle total, é estabelecer controle além do já citado para um controle sobre o ciclo de melhoria, ou seja, um controle sobre as atividades de planejamento, execução, avaliação de melhorias contínuas. Etapa 13 Revisar as atividades: com o intuito de aprimorar o método e consolidar o uso na organização, este passo propõe a uma avaliação crítica dos passos realizados. Etapa 14 Selecionar tópicos para o futuro: o método está voltado para melhoria contínua, voltando-se para tanto, ao estudo de outros problemas não resolvidos ou não descobertos. A aplicação do MIASP requer o domínio dos conceitos implicado na metodologia e das técnicas requeridas para sua operacionalização, destaca Arioli (1998). Além de atacar os problemas não resolvidos, as continuidades de identificação e solução de problemas poderia ser de abordar estudos, após a padronização, em cima do problema já resolvido, propondo ciclos de melhoria contínua. 2.2 O método das 6 etapas O método desenvolvido pela Verband für Arbeitsstudien REFA (1980) aborda o desenvolvimento, aplicação e divulgação de desenvolvimentos e know-how no campo do estudo do trabalho, de organização de empresas, métodos para análise de problemas e áreas afins. Este método serve para à execução de tarefas, onde pessoa(s) e meios de produção atuam em conjunto com a entrada, sob a influência do meio ambiente, proporcionando saídas (resultados) da interação entre os elementos. Estes sistemas podem ser: a) novos, ainda não existentes, b) aperfeiçoamento de situações existentes e que funcionam adequadamente e c) na melhoria de sistemas de trabalho com funcionamento deficiente, ou seja, que apresentem problemas. O método das 6 Etapas possui uma abordagem universal, sendo aplicado tanto para a solução de problemas de abrangências simples como os complexos. O método segundo a REFA (1986), é composto na forma de 6 etapas, e estão incluídos conhecimentos de Análise de Valores. No método pesa mais a aplicação de técnicas para a ativação da criação e do trabalho em equipe. Por isso não é necessário partir, em cada caso, da análise da situação real. O problema a ser abordado deve ser orientado para uma proposição ideal. O método procura desenvolver várias alternativas de solução, escolher a melhor solução e somente após pesquisar dados e informações. O método opta por dispensar a busca de informações de fatos e dados, para deixar o grupo de trabalho livre de pressões que possa interferir no processo de criação. Em resumo, os objetivos de um problema devem ser decorrentes dos objetivos globais, da organização. Segundo a REFA (1986), o método é composto por seis etapas, conforme apresentado na Figura 2. 5

6 ETAPA 1 Fixar objetivos ETAPA 2: Delimitar a tarefa 1. Objetivos de custos 2. Objetivos humanos 3. Objetivos organizacionais 4. Objetivos de prazos 1. Dimensões do sistema 2. Princípio de racionalização 3. Exigências mínimas 4. Grupo executivo de processos 5. Planejamento de prazos Alterar a delimitação da tarefa ETAPA 3: Procurar soluções ideais É necessário a análise da Sim situação real? Não Sim Procurar as idéias e todas as possibilidades imagináveis de solução. Analisar a situação real É correta a delimitação da tarefa? Não ETAPA 4: Coletar dados e desenvolver soluções praticáveis Coletar dados e informações; desenvolver alternativas de solução econômica e tecnicamente exeqüíveis Não Pode ser atingido o objetivo fixado? Pesquisar e Desenvolver Sim Pode ser alterada a delimitação da tarefa? Não Sim ETAPA 5: Escolher a melhor solução 1. Tecnicamente 2. Economicamente 3. Humanamente 4. Juridicamente 5. Escolher a melhor solução ETAPA 6: Implantar a solução e Controlar o cumprimento dos objetivos Implantar a solução e controlar o cumprimento dos objetivos. Figura 2 Método das 6 etapas da estruturação de sistemas As etapas definidas pelo método e os respectivos significados, segundo a REFA (1986) são: Etapa 1 Fixar objetivos: considerada a etapa prévia da estruturação metódica do trabalho. Os objetivos são fixados em função dos objetivos da organização, além de serem desdobrados em objetivos específicos. Estes objetivos são distinguidos basicamente em objetivos econômicos e não-econômicos. 6

7 a) Objetivos de custo: devem ser perseguidos por intermédio pela redução de custos próprios, p. ex.: reduzir em 5% os custos próprios no ano de Pode-se também abordar pelo aumento do valor ou da utilidade do bem produzido ou do serviço prestado. Os sistemas de trabalho a serem abordados devem ser aqueles que se conseguem com as mínimas despesas de custos e tempos, uma alta receita ou os chamados pontos-críticos. No que tange a escolha do produto, a preferência é para os que terão participação maior nos resultados da empresa, no futuro. b) Objetivos humanos: são os objetivos não-econômicos, e sim, de natureza humana, por exemplo: modificação da carga no esforço, aumento da segurança do trabalho, novos índices salariais e novas formas de trabalho. c) Objetivos organizacionais: podem ser objetivos, como a diminuição de peças com defeito, redução de sucata e aumento do grau de utilização dos meios de produção. d) Objetivos de prazo: com a intenção de forçar o cumprimento da atividade planejada. Etapa 2 Delimitar a tarefa: a delimitação envolve a definição do tamanho do sistema a abordar (do macrosistema para o microsistema, ou o inverso) estabelecendo os limites e a abrangências do problema; o uso de princípios de racionalização, como: seqüência de movimentos, processo, automatização, estruturação do produto e estruturação social e ambiental do elemento humano. Verificar as exigências mínimas, em função do rendimento quantitativo e condições de contorno ergonômicas e sociais, nos processos de produção. O grupo responsável pelo projeto estipula os prazos para executar as ações previstas. Análise da situação real: o tipo e a extensão da análise da situação real depende do motivo da estruturação do trabalho e da complexidade. O método prevê a não necessidade de análise da situação real, quando for desenvolver um sistema não existente ou produto novo. Esta análise deve ser desenvolvida sempre que necessário, dependendo da complexidade do problema, e nunca tão extensa quanto seja possível, para não perder-se em detalhes. Etapa 3 Procurar soluções ideais: deve ser liberada a criatividade e predispor a participação da equipe através do brainstorming, com orientação dirigida a soluções ideais. Realiza-se o brainstorming para a procura de soluções, antes de coletar dados, como forma de auxiliar a liberação da capacidade criativa. Etapa 4 Coletar dados e desenvolver soluções praticáveis: coletar dados de forma sistemática organizando um banco de dados. As alternativas desenvolvidas devem ser econômicas e tecnicamente exeqüíveis. O método prevê uma pergunta de que se: O objetivo pode ser atingido? Podendo então ser redefinida a delimitação do problema. Etapa 5 Escolher a melhor solução: a solução a ser definida deve ser escolhida sob os seguintes pontos: tecnicamente, economicamente, humanamente e juridicamente permitidas, podendo ser necessário ponderar os diferentes pontos de vista e avaliar sua significância. Etapa 6 Implantar a solução e controlar o cumprimento dos objetivos: a implantação apresenta dois aspectos básicos, quais sejam: o aspecto técnico - implantação gradual ou não, instrução dos recursos humanos, perdas de produção durante a implantação, etc.; e o aspecto psicológico - participação dos recursos humanos no processo e informação. A última etapa é controlar a implantação dos objetivos econômicos e não-econômicos, para assegurar o resultado. 3. Comparação entre os métodos 7

8 As categorias utilizadas para fins de comparação neste trabalho, conforme Alvarez (1996), são: Concepção de método; Etapas e ferramentas; Identificação e análise de problemas e soluções; Aplicação do método e Condução de trabalhos. O resultado obtido pela comparação está apresentado conforme a Figura 3. Categorias MIASP 6 ETAPAS O processo de seleção de qual problema a atacar é tratado de forma mais adequado. 1. Concepção de método 2. Etapas e Ferramentas 3. Identificação e Análise de Problemas e Soluções 4. Aplicação do Método 5. Conclusão dos Trabalhos 3. Conclusões Possui um conjunto de ferramentas mais robustas. Baseado em fatos e dados quantitativos, é menos subjetivo. Permite uma revisão/análise do próprio método, com os passos 13 e 14. O método é extenso e com considerável número de ferramentas e bastante rígido no cumprimento de suas etapas. Seleciona as causas e prioriza o ataque destas. Aprendizagem e difusão mais difícil. A evolução dos trabalhos é mais lento, em função do maior número de etapas e ferramentas. Figura 3 Comparação entre MIASP e 6 ETAPAS O processo de seleção de qual problema a atacar não é perfeitamente definido. Não possui muitas ferramentas, no seu método, o que caracteriza o método de forma mais livre. Baseado em fatos e dados quantitativos e qualitativos, é mais subjetivo. Delimita o sistema por intermédio dos elementos de um Sistema de Trabalho. Aposta na equipe, o que pode dispensar a etapa Análise Atual para ganhar tempo na abordagem do problema. Possui grande e marcante preocupação com o homem no ambiente de trabalho. O método é menos extenso e menos rígido (podendo inclusive não ser necessário realizar algumas etapas) no cumprimento de suas etapas. Seleciona as causas e prioriza o ataque destas. Aprendizagem e difusão mais fácil. A sua evolução é mais rápida, em função do menor número de ferramentas, podendo inclusive não considerar uma etapa. Dentro dos objetivos deste trabalho de desenvolver uma comparação entre o MIASP e o Método das 6 Etapas organizou-se de forma que primeiramente cada método foi descrito, incluindo tópicos especiais, de determinadas etapas de cada método e após desenvolveu-se um estudo comparativo com critérios propostos por Alvarez (1996) e sintetizados na Figura 3. Esta comparação possibilitou chegar em algumas conclusões como as que estão relatadas a seguir: 8

9 a) Concepção do método: o MIASP é mais adequado quanto à forma da seleção do problema a ser estudado, permite uma maior facilidade de revisão do próprio método e possui um maior conjunto de ferramentas. E o método das 6 Etapas permite abordar melhor os aspectos qualitativos, delimita melhor o escopo da questão a ser estudada, e dedica maior importância para com as pessoas no seu ambiente de trabalho. b) Etapas e ferramentas: o MIASP é extenso e rígido no cumprimento das etapas e o método das 6 Etapas é menos extenso e mais flexível. c) O processo de identificação, análise de problemas e proposta de solução são muito idênticos. d) No que diz respeito à aplicação e difusão do método o MIASP é mais difícil que o método das 6 etapas, em função do maior número de ferramentas de suporte e a rigidez no desenvolvimento da metodologia. e) A conclusão dos trabalhos o MIASP é mais lento do que o método das 6 Etapas. O segundo objetivo foi de divulgar o Método das 6 Etapas, contribuindo para que este tornese mais conhecido e assim fazendo parte dos métodos disponíveis para identificação, análise e solução de problemas. Desta forma contribui-se para difundir mais um método, e para que este seja devidamente avaliado e ponderado sobre sua possível utilização. Esta comparação não esgota o assunto, no caso a comparação entre o MIASP e o Método das 6 Etapas, mas serve como auxílio para iniciar uma pesquisa mais aprofundada do tema. Referências ALVAREZ, R. R. Análise Comparativa de Metodologias para Análise, Identificação e Solução de Problemas. Dissertação de Mestrado, UFRGS, ARIOLI, E. E. Análise e Solução de Problemas: O método da qualidade total com dinâmica de grupo. Qualitymark Ed., Rio de Janeiro, RJ, CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). 5 a ed. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Bloch ed., DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, p. : il. (Ferramentas da Qualidade). DESCARTES, R. Discurso do Método. Lisboa. Textos Filosóficos. Edições p. DUARTE, L. C. S. Metodologia de Análise e Solução de Problemas: MIASP. Coleção Cadernos Unijuí-Série Engenharia de Produção, n o 09. Ijuí, RS: Ed. Unijuí p. REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.v. Methodenlehre des Arbeitsstudiums. Teil 3. Carl Hanser- Verlag, München. Printed in Germany REFA Associação para o Estudo do Trabalho e a Organização Empresarial. Methodenlehre des Arbeitsstudiums. Tradução REFA. São Paulo, SP, UMEDA, M. TQC e Administração de Recursos Humanos no Japão. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Bloch ed., UMEDA, M. Processo de Promoção da Padronização Interna. Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Bloch ed.,