Tomada de Decisão em Gestores de Recursos Humanos e Confiança Organizacional

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1 2451 Tomada de Decisão em Gestores de Recursos Humanos e Confiança Organizacional Ana Teresa Ferreira, José Keating, Isabel Silva & Ana Veloso Escola de Psicologia, Universidade do Minho A investigação em GRH tem evidenciado a confiança organizacional como um indicador que contribui significativamente para a alteração dos resultados organizacionais. O processo de tomada de decisão por parte dos gestores é uma das dinâmicas apontadas como influenciada pela confiança líder subordinado e que necessita de exploração empírica. Tzafrir (2005), demonstra que a confiança assume um papel preponderante na implementação de políticas de recursos humanos mais recompensadoras para os colaboradores. Este estudo pretende explorar o processo de tomada de decisão, relativo às práticas de gestão de recursos humanos, analisando especificamente o papel das expectativas dos gestores e da confiança organizacional. Foram realizadas entrevistas a gestores de recursos humanos com poder de decisão e autonomia diferentes em empresas da região Norte de Portugal analisando a forma como o processo de tomada de decisão ocorreu em decisões consideradas como críticas. Os resultados apontam para uma ligação entre as respostas comportamentais dos colaboradores face a uma prática nova e a modificação das expectativas dos gestores de Rh que por sua vez influenciam a modificação do sistema de GRH. Palavras-chave: Tomada de decisão, confiança líder - colaborador, gestão de recursos humanos, expectativa. 1. INTRODUÇÃO A investigação em GRH tem salientado a importância da procura de mediadores que influenciem as relações organizacionais (Bowen & Ostroff, 2004). A confiança organizacional tem sido estudada (Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer; 1998; Whitener, 2001) como uma variável importante nas dinâmicas organizacionais. A evidência tem demonstrado a importância da confiança como um construto relevante no aumento da performance (Costa, 2002; Gould -Williams, 2003), no bem estar dos colaboradores (Baptiste, 2007) na satisfação com o trabalho ( Driscoll, 1978; Perry & Mankin, 2007), no desenvolvimento de equipas (Costa, 2002) numa relação positiva supervisor - colaborador ( Brower, Schoorman & Tan, 2000) e na relação colaborador organização ( Pfeffer, 2007; Kuvaas, 2008 ). A investigação na confiança organizacional tem demonstrado a importância de encontrar modelos conceptuais comuns com claras implicações práticas para o seu desenvolvimento (Rousseau et. al, 1998). Existe um esforço na literatura para promover concórdia à volta do construto contribuindo para a sua clarificação. Rousseau et al.

2 2452 (1998) desenvolveram um estudo conceptual com o objectivo de compreender as diferenças e as características principais do construto da confiança através das várias ciências sociais e humanas, chegando ao que consideram uma definição consensual de confiança organizacional: Confiança é um estado psicológico que compreende a intenção de aceitar a vulnerabilidade baseada em expectativas positivas das intenções ou do comportamento de outro (pp. 395). 1.1 Modelo das Trocas Sociais e o Desenvolvimento da Confiança Este trabalho assenta no modelo teórico das Trocas Sociais proposto por Blau (1964). Este modelo sustenta que a confiança surge com a troca repetida de benefícios entre duas partes. Existe o pressuposto de que as atitudes produzem um feedback simétrico, ou seja o investimento do gestor numa relação com o seu colaborador com comportamentos positivos, de empowerment, de reconhecimento e de investimento na sua capacidade pessoal fazem com que o colaborador desenvolva atitudes mais favoráveis e positivas na sua relação profissional com a chefia. Este pressuposto é designado como norma de reciprocidade e determina que, existe sempre reciprocidade de atitudes e comportamentos numa relação profissional, sejam elas de carácter positivo ou negativo, dependendo este facto do input primordial ser positivo ou negativo. Whitener, Brodt, Korsgaard e Werner, (1998) sugerem, baseados nesta teoria, que os gestores podem desenvolver estrategicamente confiança ao tomar a iniciativa e mostrar confiança nas suas equipas. Podem ainda recompensar comportamentos de confiança por parte da equipa e demonstrar sempre estas atitudes de forma clara aos seus colaboradores. Estes comportamentos, segundo a norma da reciprocidade propiciam o desenvolvimento da confiança do colaborador no seu gestor, contribuindo para o fortalecimento da relação profissional e aumento da sua performance (Davis, Schoorman & Donaldson, 1997; Tzafrir, 2005). Whitener (1997), constata a importância de conhecer o processo segundo o qual as práticas de recursos humanos desenvolvem a confiança organizacional nos colaboradores. Segundo este modelo a confiança do colaborador no supervisor vai aumentar à medida que os gestores desenvolvem práticas de RH com resultados justos, procedimentos claros que apelem a uma comunicação aberta. Esta autora propõe que a confiança dos colaboradores nos seus gestores vai aumentar à medida que estes implementam praticas de Rh inovadoras e estratégicas (como círculos de qualidade, iniciativas trabalho/família) que transmitem aos

3 2453 empregados compromisso e suporte. A confiança influenciará segundo Whitener (1997) a percepção de justiça e de equidade do colaborador face às PGRH. À medida que a confiança no supervisor aumenta, aumentam também as suas percepções da justiça do sistema de GRH. A percepção de risco é uma variável muito importante no construto de confiança. A literatura neste aspecto é clara e todos os modelos teóricos apontam a necessidade de existência de risco e de interdependência para existência de confiança organizacional (Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Rousseau et al., 1998). Confiar não é correr riscos incalculáveis mas sim uma vontade de correr risco (Mayer et al., 1995:712). Confiança é a disposição em correr risco e o nível de confiança é a indicação da quantidade de risco que estamos dispostos a correr (Mayer et. al. 1995); Schoorman, Mayer & Davis, 2007). Assim, a confiança é reconhecida como um processo importante na relação supervisor - colaborador ao diminuir a percepção de risco envolvida e aumentar a segurança nessa relação (Whitener, 2001) Importância da confiança na tomada de decisão das chefias e dos gestores de Recursos Humanos No desenvolvimento de políticas de GRH por parte das organizações, a confiança assume um papel importante. Tzafrir (2005) realizou um estudo com 104 gestores de recursos humanos de empresas consideradas como as mais importantes nos sectores da indústria, serviços e comércio. O seu estudo teve como objectivo avaliar as condições que desencadeiam confiança, ou seja o que é que faz os gestores aceitarem a vulnerabilidade em actos de gestão que fazem parte da GRH (pp. 1600). A sua investigação estuda a confiança como variável importante na expectativa dos gestores, possuindo impacto na percepção de diminuição de vulnerabilidade e de risco. Segundo Das e Teng (2004) a confiança, indica um nível de risco baixo que torna o individuo mais disposto a correr o risco e a agir. Os resultados de Tzafrir (2005) demonstram que a confiança organizacional tem impacto nos processos de tomada de decisão dos gestores, bem como no design do sistema de GRH. Este autor encontrou correlações significativas entre a confiança organizacional dos gestores de Rh e práticas consideradas de alto envolvimento as quais têm sido associadas ao aumento da performance (Gould -Williams, 2003) do bem estar do colaborador (Baptiste, 2007). As práticas estudadas por este autor foram: I. o aumento de planos de incentivos e remunerações; II. mais participação dos

4 2454 colaboradores nas tomadas de decisão; III. mais probabilidade de promoção interna dos colaboradores na organização; IV. mais colaboradores envolvidos em formação. 2. OBJECTIVOS DO ESTUDO O nosso objectivo com este estudo exploratório era começar a compreender o processo de tomada de decisão de implementação de novas práticas segundo a perspectiva do gestor, nomeadamente através da exploração das suas expectativas. O segundo objectivo foi perceber a importância da confiança organizacional na implementação das práticas (Tzafrir, 2005). O terceiro objectivo surgiu como necessidade de compreender o que os gestores determinavam como sendo uma implementação de sucesso ou insucesso e assim introduzimos o conceito de adesão dos colaboradores às práticas explorando decisões ou situações consideradas críticas. 3. MÉTODO 3.1. Participantes Realizamos entrevistas em quatro organizações aos gestores de recursos humanos. Nas organizações 3 e 4 foram ainda realizadas entrevistas a duas chefias intermédias e a dirigentes de topo. As chefias intermédias foram indicadas pela organização mediante a disponibilidade das mesmas. 3.2.Instrumento As entrevistas semi-estruturadas possuíam um guião onde figuravam as seguintes áreas temáticas: 1. PGRH (avaliação de desempenho, formação, recrutamento e selecção, gestão de carreiras, saídas e retenção dos colaboradores) 2. Tomada de Decisão GRH 3. Adesão dos colaboradores (conceito, indicadores) 5. Expectativas dos Gestores Rh 4. PGRH e Confiança Organizacional Procedimento As entrevistas foram transcritas mas não integralmente já que partes das entrevistas abordavam conteúdos que não se relacionavam com os objectivos da investigação. Estes dados foram de seguida agrupados em categorias temáticas resultantes do guião da entrevista.

5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Tabela 1 Caracterização das Organizações Sector Nº Certificação Distrito colaboradores Qualidade Organização 1 TIC 230 Sim Braga Organização 2 Electrónica 2000 Sim Braga Organização 3 Autarquia 230 Não Braga Organização 4 Autarquia 600 Não Porto 4.1. Caracterização das Práticas de Gestão de Recursos Humanos das Organizações Todas as organizações possuíam sistemas formais de avaliação de desempenho. Inclusive na Organização 2 o gestor salienta a avaliação de desempenho para todos os colaboradores como sendo a prática mais importante da sua organização. É realçada por ele a utilização de quadros de balanced score cards nessas avaliações e a existência de remuneração variável. Nas organizações 3 e 4 o sistema de avaliação de desempenho encontra-se em fase de teste. Na organização 1, o gestor suspendeu a avaliação de desempenho em escalas e formalmente denominada desta forma, por uma avaliação de objectivos auto-determinados. A formação é reconhecida como uma prática importante na constante qualificação dos colaboradores. Na organização 2, o gestor descreve a formação como obrigatória e ligada ao sistema de avaliação de desempenho. A organização utiliza com frequência programas de apoio financeiro europeu de apoio à formação. Esta é essencialmente interna e os operários recebem formação técnica ou relacionada com qualidade, higiene e segurança. Na organização 1 a formação surge assente em procedimentos formalizados presentes em plataformas digitais acessíveis aos vários intervenientes. A organização 3 possui o Departamento Administrativo Financeiro como centralizador do diagnóstico de formação, enviando essa informação a entidades em outsourcing. Na organização 4 não existe um planeamento formal de formação. As formações vão decorrendo de acordo com solicitações externas por parte dos colaboradores ou entidades externas com formações financiadas pontuais que são vistas como importantes. O Recrutamento e Selecção é realizado mediante o recurso a empresas de trabalho temporário (organização 2) ou internamente. Os processos diferem entre organizações já que as organizações 3 e 4 possuem processos formalizados de acordo

6 2456 com a legislação das entidades públicas e a organização 1, recorre a plataformas digitais, possuindo o sistema de recrutamento e selecção formalizado e possível de realizar por todos os parceiros internos ou externos. A gestão de carreiras é feita de forma diferente nas organizações, mas existe em todas elas. Na Organização 2 existe um assessement center desenvolvido internamente, que funciona anualmente. As organizações 3 e 4 possuem os processos formalizados de gestão de carreira das entidades públicas. A Organização 1 encontra-se a desenvolver esta prática vamos começar a medir o sucesso das pessoas ao longo do tempo. As saídas e a retenção dos colaboradores é visto como prioritário apenas na organização 2 que possui em desenvolvimento um plano de retenção de talento aqui o desafio é mesmo reter, senão eles vão-se embora. As organizações 1, 3 e 4 reportam baixas taxas de saída. 4.2.Tomada de Decisão GRH Quem toma as decisões nas organizações relativamente à GRH? A tomada de decisão relativamente à adopção de novas práticas ou modificação das existentes é definido em 3 das organizações pela chefia de topo da Organização. Na organização 1, o gestor difere das outras e tem total autonomia nestes processos O que não fizermos é por nossa culpa porque o caminho esta aberto e é bem vindo. A tomada de decisão relacionada com as PGRH sofre a influência dos superiores hierárquicos, como relatado por todos os gestores, mas também pelos colaboradores As pessoas exigem muito, e não são só os superiores hierárquicos. Toda a gente (Gestor 1). A influência de outras organizações do mesmo sector de actividade também é tida em conta por todos os gestores como um elemento importante na implementação ou modificação de práticas. Este comportamento das organizações pode ser visto com um esforço para se equiparar às suas concorrentes e não perder colaboradores impulsionados por PGRH mais atractivas (Organização 1, 2). A decisão de implementação de novas PGRH surge ainda associada com a necessidade de ligar a prática a outras, como por exemplo na organização 2, a avaliação de desempenho com o sistema de formação.

7 Adesão dos colaboradores Conceito de Adesão Neste estudo consideramos importante compreender o que os gestores entendem por adesão dos colaboradores às práticas que eles implementam, de forma a compreendermos a influência das reacções dos colaboradores face a uma prática nova, tomando estas reacções como determinantes do sucesso ou insucesso das práticas. O conceito de adesão não encontra na literatura uma definição consensual, por isso optamos por questionar os gestores sobre este conceito e o que significa para eles e para as suas organizações. Os gestores identificaram a adesão dos colaboradores como um acto voluntario de aceitação, ou colaboração com práticas ou actividades promovidas pelo Departamento de Recursos Humanos O balanced score card é voluntário ate a data para os colaboradores da área indirecta. (Gestor 2 ). Com vista a facilitar a construção do conceito questionamos os gestores sobre decisões que eles consideraram críticas, com o objectivo de mudança do sistema de GRH. O Gestor 2 abordou a Avaliação Desempenho e os processos de comunicação interna. O gestor 1 falou-nos da avaliação de desempenho, da criação da sua marca de empregador e de vários eventos relacionados com o convívio anual do colaborador, bem como actividades de responsabilidade social. Na descrição destas práticas ou eventos elaborados pelo DRH o conceito de adesão começa a sofrer alterações e a ganhar importância. A adesão começa a ser identificada como satisfação com a organização. Aderir é identificado pelos gestores como uma adesão à organização ou seja uma satisfação com a organização. Ao questionar directamente ao gestor 2 O que é a adesão? A sua resposta foi no sentido de medir a adesão como mede a satisfação, como se fossem o mesmo construto: Temos um inquérito aos colaboradores que abrange vasta gama de questões, ( ) e daí nós termos uma leitura do que esta a correr melhor, ou não esta a correr bem. A confusão permanece no próprio conceito As pessoas já aderiram porque têm que aderir ( ) Aderem no exterior e não aderem por dentro. A adesão aparece agora como colaboração com as práticas. O construto surge ligado ao poder, ou seja, a organização pretende que as pessoas colaborem ou utilizem determinadas práticas; a cultura organizacional determina que a importância desta prática é elevada e através de um exercício de poder determina que se não existe adesão voluntaria esta deixa de ser voluntaria e passa a obrigatória. Se é obrigatória deixa de ser adesão mas continua a ser

8 2458 descrita como tal. Existe confusão teórica mas também prática sobre o que é a adesão dos colaboradores e é necessária exploração empírica futura. Tabela 2 Indicadores do Processo de Adesão dos Colaboradores às PGRH presentes nos gestores de RH Indicadores presentes nos Gestores Empatia: esforço de compreender as suas pessoas Experiência profissional dos gestores - percepção da maturidade da organização As empresas não querem compreender ( ) Porque as pessoas têm as suas razoes, as vezes é preciso colocarmo-nos no lugar deles ( ) Nós não nos colocamos no lugar das pessoas. (Gestor 1) Conhecimento permite a delineação de práticas que sejam congruentes com a organização (Gestor 1) Tabela 3 Indicadores do Processo de Adesão dos Colaboradores às PGRH presentes na Organização Indicadores presentes na Organização Cultura Organizacional Formação e Preparação para a mudança Influências sociais: sindicatos Eu tive a noção de que a empresa tinha uma cultura muito propícia a que um modelo deste tipo pudesse vir a ter sucesso. (gestor 2) A formação em força que foi dada às pessoas sobre aquilo que eram as novas competências que elas tinham que ter. Depois a própria preparação das pessoas para a mudança na vertente psicológica (gestor2) Nós temos mil e tal sindicalizados no sindicato da as questões da avaliação de desempenho, da diferenciação salarial são questões um pouco sensíveis. (gestor 1)

9 2459 Tabela 4 Indicadores do Processo de Adesão dos Colaboradores às PGRH presentes na Relação gestor Rh - chefia-colaborador Indicadores presentes na Relação gestor Rh chefia - Gestores de Rh colaborador Percepção de utilidade da prática: Associação da percepção de utilidade ao sucesso da mesma Percepção de Justiça Percepção de Risco envolvido Confiança Organizacional Nós não podemos ir para um encontro de colaboradores só para nos divertirmos. Isso acabou. As pessoas agora vão achar o quê? Tem de ser útil para funcionar (Gestor 1) As pessoas começaram a sentir que se calhar não estavam a ser avaliadas objectivamente, que havia preconceitos do lado a, b ou c. As pessoas sentiam que estavam a ser prejudicadas (Gestor 1) Implicava risco envolvido ( ) abdicação de remuneração à partida, remuneração fixa isso criou alguma retracção. (Gestor 2). Acho que é fundamental porque as pessoas confiam e nós podemos fazer coisas diferentes. (Gestor 4) Chefias: Importância da Adesão das chefias às práticas novas Importância de acordos internos entre o Gestor de Rh com as chefias E eu achei mesmo vai correr mal mas como todos os directores vão e dão o exemplo (Gestor 1) Os processos iniciais de implementação, nomeadamente não só a nível das pessoas, mas convencer as próprias chefias que era um bom processo, não é? Chefias que ao longo de muitos anos não o tinham feito encontramos de facto algumas dificuldades. (gestor1) Expectativas dos Gestores A tabela seguinte, nº 5, descreve o impacto resultante da transformação das expectativas iniciais e finais dos gestores de Rh. Quando o gestor não encontra explicação para a frustração das suas expectativas na implementação de uma prática os nossos resultados apontam para um impacto pessoal significativo, que se repercute na organização.

10 2460 Tabela 5 Impacto da transformação das expectativas dos gestores, no processo de implementação de novas práticas Expectativas iniciais Impacto no gestor 1. Superadas Há adesão Satisfação pessoal Frustradas e o resultado de falta de adesão não é compreendido Nós temos mil e tal frustração e sentimentos de impotência Não fui só eu que fiquei frustrado E afinal, como é? O que é que não correu bem? 2.2. Frustradas e o resultado da falta de adesão é O impacto nele próprio não é relevante, nem comporta frustração compreendido Expectativas iniciais Superadas Impacto na organização, através da tomada de decisão do gestor Implementação da mesma pratica noutros sectores: havia já um conjunto, portanto isto depois alargado a toda a produção. (Gestor2) Impacto na estratégia da organização: Isto desencadeou o tratar oficialmente deste tema da responsabilidade social ( ) Isto quer dizer que neste ano portanto, após essa experiencia, ( ) foi determinado pela administração, o objectivo de tratar formalmente a questão da sustentabilidade corporativa. (Gestor1). Superadas Desenvolvimento de práticas semelhantes (Gestor 1,2) Frustradas Nova tentativa de implementação da mesma prática com modificações: se calhar, fizemos uma leitura um bocadinho apressada (Gestor2) Suspensão da prática ou adiamento: concluímos que o processo ainda não estava maduro e tinha de ser repensado ou adiado (Gestor1). Impacto nos colaboradores Adesão Satisfação e Colaboração noutras actividades da empresa do mesmo âmbito: As pessoas aderiram muito, foram muitas pessoas com as equipas de rua, noutra actividade depois da primeira. (Gestor1) Não adesão Conflitos, desmotivação (As pessoas sentiam que estavam a ser prejudicadas e desmotivam (Gestor 1) Ao nível dos colaboradores este impacto relatado pelos gestores da sua adesão às práticas deve ser aferido directamente numa próxima fase deste estudo, ou seja, devem ser analisadas as percepções dos colaboradores sobre estes processos da mesma forma que o fizemos com os gestores de RH.

11 Práticas de Alto Envolvimento de Tzafrir (2005) e Confiança Organizacional A relação com o supervisor e a confiança organizacional presente nessa relação é descrita por todos os entrevistados como uma característica fundamental. Os gestores assumem que a confiança influencia todos as dinâmicas na organização Eu acho que a confiança tem muita influência. Eles sabem ( ) que eu arranjo uma solução. Essa questão de não os deixar cair eu acho que é essencial para a confiança. Senão as pessoas não arriscam (Gestor 1). Para estes gestores a necessidade de correr risco, implica confiança de forma a diminuir a vulnerabilidade quando as pessoas estão sem rede, isto é péssimo, não arriscam, não fazem (gestor 1), vocês arrisquem dentro das competências que têm (gestor 3). Na organização 1 onde os processos são transformados directamente pelo gestor de Rh a confiança surge com relevância na implementação de novas medidas, já que surge associada a uma boa relação líder-colaborador que é o indicador mais importante para o agente que determina novas práticas ou modificação das mesmas. Nas outras organizações (1,3,4) nota-se a influencia da confiança organizacional nos processos de relacionamento directo dos gestores com a sua equipa nomeadamente a delegar tarefas eu deleguei tudo o que podia, por causa da confiança técnica, confiança nas suas capacidades ( Gestor 4 ). Os resultados mostram que existe uma relação entre confiança organizacional e tomada de decisão corrente no dia a dia dos processos de recursos humanos. Nos gestores de Rh a confiança é importante na relação líder-colaborador por isso está presente automaticamente em todas as decisões correntes. As chefias de topo e intermédias relacionam a confiança com uma importância generalizada, ou seja para tudo é necessária haver confiança. As chefias do topo associam confiança a lealdade em todas as decisões tomadas A lealdade é muito importante (Chefia topo 2). As chefias intermédias também descrevem a importância da confiança em todas as decisões que tomam Eu penso que as chefias confiam mais nos colaboradores pela competência. ( ) A confiança é muito importante ( ) não preciso de estar com receio e facilito muito as pessoas ( ) Quando mando fazer algo as pessoas e confio não preciso de ter medo (Chefia intermédia 4). Na confiança organizacional é salientada a confiança com base na competência técnica (Mayer et al, 1995) o conhecimento sólido, a experiencia a confiança resulta daí (gestor 4) se bem que a confiança baseada no relacionamento pessoal

12 2462 também aparece tenho confiança em todas as pessoas, para além de sermos colegas, somos amigos (Gestor 4). A confiança foi vista por um dos gestores como uma variável presente nas relações pessoais que seria importante controlar, não deixando que a vulnerabilidade presente no acto de confiar se torne um handicap profissional. há sempre um risco associado a confiança. Sempre que há abertura nesse sentido, normalmente correm-se riscos, devem ser é o máximo possível controlados. Mas a minha experiencia no passado diz-me que é possível gerir. Ou seja, é percebido o impacto de confiar profissionalmente no outro, já que os impactos são descritos. A confiança tem impacto e interferência nas decisões profissionais para todos os gestores, nomeadamente na relação com a sua equipa, sendo gerida ou não mediante o gestor. 5. DISCUSSÃO E CONCLUSÕES Este estudo iniciou-se com o objectivo de compreender a importância da confiança organizacional na tomada de decisão dos gestores de recursos humanos. O desenvolvimento do estudo no terreno apontou para outras variáveis relevantes no processo de tomada de decisão. Estas variáveis foram exploradas durante as entrevistas, emergindo naturalmente através dos dados, numa lógica de descoberta. Assim, surgiram variáveis e dados importantes que vamos considerar na continuação deste projecto de investigação. É importante ter em conta que estes dados são iniciais. Uma questão com que nos deparamos no decorrer do estudo foi a importância dada à função de Rh por parte da Chefia de Topo da Organização. Ou seja, a autonomia conferida ao Gestor de Rh e a forma como a função é percebida pela organização determina o tipo de decisões que o gestor pode tomar. As organizações 2,3 e 4 possuíam a tomada de decisão de implementação de práticas centralizada na chefia de topo. Aqui a confiança não foi descrita pelos gestores como tendo impacto directo na implementação de novas medidas. Na organização 1, onde o decisor era o gestor Rh, a confiança possuía uma importância elevada e interferia na tomada de decisão de implementação de novas práticas, já que este gestor descrevia que corria mais riscos e tornava-se mais vulnerável na implementação de medidas porque confiava nos seus colaboradores. A modificação do plano de incentivos, delegação de tarefas, formação, novas actividades todas são pensadas com interferência clara e visível da confiança, (Tzafrir, 2005) adquirindo esta inclusive o estatuto de um objectivo estratégico da organização. A influência da confiança organizacional na implementação de novas

13 2463 práticas ou na modificação do sistema de GRH, segundo estes resultados, encontra-se dependente do tipo de autonomia ou centralidade da função de Rh. Quando o gestor de Rh é o principal decisor na modificação do sistema de GRH, a confiança organizacional que ele deposita nos seus subordinados interfere no processo de tomada de decisão de implementação de práticas tidas como positivas para os colaboradores (Whitener, 2001). Quando as praticas se encontram rigidamente formalizadas pela Gestão de Topo, a confiança não assume um papel directo percebido pelos gestores na utilização ou promoção destas práticas de elevado envolvimento. As práticas, são determinadas pela chefia de topo nestes 3 casos, como objectivos estratégicos (Org 2) ou como plano de desenvolvimento geral da função pública (Org. 3 e 4). A margem para a interferência de processos de relacionamento individual está condicionada fortemente por estes factores. Veja-se o caso das promoções internas estão formalizadas e só ocorrem mediante concursos internos, e da formação é definida com base em necessidades identificadas no inicio do ano, atendendo as necessidades técnicas da população segundo mecanismos bem estabelecidos e objectivos concretos. Este gestor (2) não identifica a confiança como uma variável importante na promoção de mais formação aos colaboradores Tem de haver uma boa sintonia das pessoas quanto às reais capacidades da empresa para as pessoas não porem a fasquia a um nível que esteja completamente desfasado da realidade. Todos os gestores de Rh, chefias de topo e chefias intermédias assumem a centralidade da confiança organizacional e o seu papel inequívoco como influenciador das relações do dia a dia, nas tomadas de decisão quotidianas. O nosso pressuposto inicial de que a confiança organizacional diminui o risco e ajuda os gestores a introduzirem novas práticas (Tzafrir, 2005) foi parcialmente confirmado pelos nossos dados. A confiança é tida pelos gestores de Rh, chefias de topo e chefias intermédias como essencial nas relações entre supervisor e subordinado. Os dados apontam a importância da confiança na diminuição do risco percebido pelo gestor, (Das e Teng, 2004) ou seja o supervisor ao confiar vê o risco diminuído e tem atitudes e comportamentos perante o seu subordinado que são comummente associados ao aumento da performance, tais como a delegação de tarefas (Tzafrir, 2005). A influência da confiança é clara para os gestores tanto que um dos entrevistados aborda a importância de gerir a confiança e não deixar que ela tolde as decisões profissionais. Ou seja, a confiança ao diminuir a percepção de risco envolvido pode aumentar o risco de

14 2464 tomar decisões erradas profissionalmente ( Zahra, Yaruz & Ucbasaran, 2006), mas é claro para ele que ela esta presente. Analisamos também o papel das expectativas dos gestores no processo de implementação de novas medidas e podemos começar a perceber que o facto destas serem ou não atingidas produzem resultados claros no gestor de Rh e consequentemente na organização, através da modificação das políticas organizacionais. A pressão dos colaboradores e a influência de organizações do mesmo sector são factores mencionados com bastante relevantes na adopção de novas práticas. O estudo do conceito da adesão como forma de compreender o que os gestores determinavam como sendo uma implementação de sucesso ou insucesso, explorando decisões ou situações consideradas criticas revelou-se um importante auxiliar para começarmos a compreender a dinâmica destes processos. O conceito de adesão necessita de esclarecimento conceptual e empírico, contudo os nossos resultados exploratórios apontam no sentido de que esta adesão dos colaboradores seja entendida como uma colaboração voluntária em práticas ou actividades desenvolvidas pelo Departamento de Recursos Humanos. O objectivo da implementação de novas praticas de gestão de recursos humanos é, de uma forma generalista, promover a satisfação dos colaboradores e aumentar a sua performance. O facto de existir ou não adesão dos colaboradores na implementação destas práticas traça, segundo o nosso ponto de vista, o seu sucesso ou insucesso tornando-se por esse motivo fundamental conhecer este processo de adesão e os seus indicadores. Neste estudo salientamos como indicadores: 1. a cultura organizacional, a formação e preparação para a mudança e as influencias sociais externas como os sindicatos. 2. a empatia e a experiencia profissional do gestor Rh 3. a percepção de utilidade da pratica, a percepção de justiça e de risco, a confiança organizacional e a importância das chefias intermédias como promotoras de adesão às praticas. Este estudo inicial deu contributos para a fase seguinte da investigação já que compreendemos que as interacções entre nível individual de resposta dos colaboradores e os processos organizacionais (implementação de novas medidas) devem ser tomadas em consideração. A importância de variáveis como a confiança organizacional não pode ser vista isoladamente, sendo a sua influência na modificação do sistema de GRH dependente da autonomia do Gestor Rh. Os resultados sugerem que a modificação das expectativas dos gestores devido às diferentes respostas de adesão por parte dos colaboradores influenciam a implementação ou suspensão das práticas. Os

15 2465 comportamentos de adesão dos colaboradores a novas práticas ou a actividades realizadas pelo DRH tiveram claros impactos nos gestores de Rh e nas organizações. AGRADECIMENTOS O projecto Adesão dos colaboradores às PGRH: Um estudo multi-nível no qual este estudo se insere é financiado pela Fundação da Ciência e Tecnologia sob a forma de uma Bolsa de Doutoramento - SFRH/BD/60939/2009. Parte da recolha de dados foi realizada no âmbito do projecto Confiança Organizacional e Processos de Mudança Organizacional financiado pela Fundação da Ciência e Tecnologia PTDC/PSI/74509/2006. CONTACTO PARA CORRESPONDÊNCIA Ana Teresa Ferreira. Escola de Psicologia, Universidade do Minho, Campus de Gualtar, Braga; ateresaferreira@gmail.com REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Baptiste, N. (2007). Tightening the link between employee wellbeing at work and performance. A new dimension for HRM. Management Decision, 46 (2), Blau, Peter (1964). Exchange and Power in Social Life. John Wiley & Sons Inc. (reedition 1985) Hoboken. Bowen, D. & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-Firm Performance Linkages: the role of the strength of the HRM system. Academy of Management Review, 29 (2), Brower, H; Schoorman, F.D. & Tan, H. (2000). A model of relational leadership: The integration of trust and leader member exchange. The Leadership Quarterly, 11 (2) (1) Costa, Ana. (2002). Promover a confiança em contextos organizacionais: Um imperativo nas práticas de gestão. In M. Cunha & S. Rodrigues. (Eds.) Manual de estudos organizacionais. ( ). Lisboa: RH Editora. Das, T. K. & Teng, Bing Sheng (2004). The risk based view of trust: A conceptual framework. Journal of Business and Psychology. 19, 1, Davis, J. Schoorman, F. D. & Donaldson, L. (1997). Toward a Stewardship Theory of Management. Academy of Management Review. 22 (1)

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