MANUAL DE GESTÃO DE PROCESSOS

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1 MANUAL DE GESTÃO DE PROCESSOS

2 Reitora Myrian Thereza de Moura Serra Vice-Reitor Evandro Aparecido Soares Silva Coordenador do Escritório Nilton Hideki Takagi Gerente de Projetos e Processos Anne Cristine Betoni Cardoso Analista de Projetos e Processos Thaís Fernanda Bueno Secretária Executiva Greice Arruda Estagiários Augusto Bedin Gilson Carvalho Klaus Alfred Zimmermann 2

3 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO Manual de Gestão de Processos Escritório de Projetos e Processos CUIABÁ

4 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO ESCRITÓRIO DE PROJETOS E PROCESSOS (EPP) Av. Fernando Corrêa da Costa Número 2367 Bairro Boa Esperança CEP Cuiabá-MT Telefone (65)

5 APRESENTAÇÃO Este manual tem como principal objetivo orientar e informar os conceitos essenciais sobre a metodologia de Gestão de Processos de Negócios aos gestores da Universidade Federal de Mato Grosso e demais interessados. O manual auxiliará na implantação e melhoramento da gestão dos processos, através da disseminação do conhecimento em Mapeamento de Processos e Gestão de Riscos. Os conceitos serão apresentados de forma sintetizada, alinhados à metodologia do Escritório de Projetos e Processos, a fim de facilitar a compreensão e o processo de aprendizagem do leitor. Todo o conteúdo deste fora extraído do guia para Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM CBOK), da ABPMP (Association of Business Process Management Professionals, Capítulo Brasil), e do Manual de Gestão por Processos do Escritório de Processos Organizacionais do Ministério Público Federal. 5

6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CONCEITOS 9 Negócios 9 Processo 9 Processo finalístico 9 Processo de apoio 10 Processo de gestão 10 Hierarquia de processos 10 Dono de Processo 10 Gerente de processos 11 Arquiteto de processos 12 Designer de processos 12 Gestão de Processos 12 Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais 13 Tarefas da Gestão de Processos 14 Análise de Processos 15 Benchmarking 15 Análise SWOT 15 Escopo de Análise 16 Levantamento de Informações 16 MODELAGEM DE PROCESSO 16 Notação de Modelagem de Processo (BPMN) 16 Eventos 17 Desvios de fluxo 19 Tarefa 21 Subprocesso 22 Conectores 23 Piscinas 23 Raias 24 Milestones 24 Boas Práticas 25 CICLO DE GERENCIAMENTO 26 Estratégia e Planejamento do Processo 27 Análise dos Processos de Negócio 27 6

7 Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio 27 Implementação do Processo 27 Controle e Monitoração do Processo 28 Refinamento do Processo 28 Comparativo com ciclo PDCA de Deming 28 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS 29 Riscos 30 Tipos de riscos 30 Identificação de riscos 31 Apetite a risco 31 Gerenciamento de riscos 32 Mensuração de risco 32 7

8 INTRODUÇÃO O Escritório de Projetos e Processos (EPP), criado em Outubro de 2016, apresenta como objetivo principal, o assessoramento na Gestão dos Processos e Projetos da Universidade Federal de Mato Grosso. Nesse sentido, o manual pretende auxiliar os gestores e interessados a compreender os atributos e conceitos relacionados a Gestão de Processos, inclusive metodologia para o mapeamento, gestão dos riscos e consequente transformação dos processos. Muitos dos processos organizacionais, principalmente na área pública, não estão definidos e padronizados, pois as normativas que os regulam apresentam as regras gerais e necessárias, mas não o passo a passo e suas variações. Assim, os processos tendem a ser executados de forma diferente a depender da gestão atuante, ou até mesmo, dentro da mesma gestão. O mapeamento de processo surge como ferramenta capaz de solucionar essa questão, pois apresenta de forma gráfica e sequencial as atividades do processo, inclusive observações e arquivos relacionados. Com o intuito de atingir o objetivo supracitado, o EPP capacitará os servidores da Instituição para a execução dessa prática, através da disseminação do conhecimento sobre a notação BPM ( Business Process Management ) e o software Bizagi. O mapeamento de processo auxilia a definir e alinhar as atividades, desde a entrada de insumos até a saída final do produto ou serviço, a organizar e evitar desperdício de tempo e de material, identificar as sobrecargas e minimizar atrasos e erros. Portanto, a Gestão de processo ultrapassa a modelagem, já que tem por finalidade a transformação ou melhoramento do processo, assim sendo, após o Mapeamento As Is (original), os riscos deverão ser geridos e as alterações necessárias realizadas, para finalmente, executar o Mapeamento To Be (transformado). O resultado depende muito da veracidade dos procedimentos mapeados, qualquer atividade do processo que seja ignorada ou não seja inserida de forma adequada no esboço pode prejudicar o trabalho, por esse motivo, é de suma importância, a fidedignidade do processo mapeado em relação a sua efetiva execução. 8

9 CONCEITOS Negócios O termo negócio engloba uma série de sentidos que lhe podem ser atribuídos, neste manual de conceitos, considerará a entidades que interagem entre si visando a entrega de algo de valor a clientes por meio de um grupo de atividades. Estas entidades podem ser pessoas ou organizações, estas últimas podem ainda ser de qualquer porte, segmento, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos. Processo Por definição, segundo o dicionário Michaelis, processo consiste em: Ação ou operação contínua e prolongada de alguma atividade, curso, decurso, seguimento. Tendo em vista uma compreensão mais plena sobre a Gestão de Processos vê-se a necessidade de entender o sentido de processo em negócios. Um processo de negócios é um trabalho que entrega valor para clientes ou apoia/gerencia outros processos envolvidos. Estes processos são compostos de diversas atividades inter-relacionadas que tem como finalidade a resolução de um problema específico. Estas atividades são, em um contexto mais amplo, dependentes de outras que por fim culminam em uma sequência e fluxo lógico de trabalho. Neste âmbito, os processos de negócios podem ser classificados em três tipos, sendo eles processo finalísticos, de apoio e de gestão. Processo finalístico Processos finalísticos são fundamentais para a realização da missão proposta pela organização, de costume, são também chamados de primários ou essenciais. Sendo responsáveis por construir a percepção de valor do cliente (cidadão, no caso de Instituição Pública). Somente fazem parte dessa classificação as atividades que influenciam e impactam diretamente na experiência final do cidadão, logo, estão diretamente ligados aos objetivos institucionais. 9

10 Processo de apoio Esses geram valor ao apoiar, por sua vez, os processos finalísticos envolvidos, bem como a outros de gestão ou mesmo de apoio, que acabam se tornando processos de apoio de segundo, terceiro, quarto nível e assim por diante. Entende-se que, não gerar valor diretamente ao cliente da organização não significa que estes não sejam imprescindíveis à organização. Os processos de apoio se revelam um auxílio poderoso, primordial e estratégico para organizações ao passo que incrementam a eficácia e eficiência ao desenvolver os processos finalísticos. Processo de gestão Tanto quanto um processo de apoio, processos de gestão não agregam valor diretamente aos cidadãos, mas são de suma importância para garantir que a Universidade atue de acordo com suas metas e objetivos. Os processos de gestão tem como objetivo medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro dos negócios acerca de uma organização. Hierarquia de processos Tratando-se de processos e suas hierarquias, nota-se a seguinte formação: Macroprocessos: processo cuja operação impacta substancialmente na maneira como a organização funciona, habitualmente envolvendo mais de uma função organizacional; Processo: equivale a um grupo de tarefas interligadas logicamente, que usufruem de recursos da organização para criar resultados. São comumente operações complexas (subprocessos, atividades e tarefas distintas interligadas) que têm um objetivo organizacional específico; Subprocesso: processo incluído em outro processo, ou seja, grupo de operações complexas que realiza um objetivo específico em apoio a outro processo; Atividade: conjunto de operações de média complexidade que dão-se dentro de um processo ou subprocesso. Frequentemente realizada por uma unidade organizacional determinada e designada a obter um resultado específico, e; Tarefa: níveis mais detalhados de atividades, é um conjunto de trabalhos a serem exercidos que envolvem rotina e prazos determinados. Dono de Processo Os processos são, em sua grande maioria, transversais, logo envolvem diversos setores, situação que dificulta a comunicação e a responsabilização efetiva 10

11 pela ocorrência de eventuais problemas, diante disso, e a fim de evitar o empurra empurra, deve se determinar a figura do Dono do Processo. Ademais, cabe mencionar que os processos também são dinâmicos, sofrem mudanças ao longo do tempo, sendo assim, imprescindível, alguém responsável pela atualização tempestiva do mapeamento. O dono do processo não é um cargo, mas uma função de responsabilidade. Por não ser realmente o chefe dos que estão envolvidos no processo, este deve exercer suas atividades através do diálogo e da negociação das mudanças necessárias. O dono do processo deverá também alinhar o resultado do processo com os objetivos da organização, definir objetivos, metas e indicadores, juntamente com os demais envolvidos e propor ações que visem a atender às respostas (explicado adiante, na parte de Gestão de Riscos) atribuídas aos riscos. Para ser dono de processo o profissional precisa ter o conhecimento necessário sobre o processo, conhecer o negócio e objetivos da organização, ter boa comunicação, capacidade para resolver problemas, e visão sistêmica. Gerente de processos O gerente de processos tem a função de gerenciar operacionalmente o processo, é de sua responsabilidade o planejamento e coordenação, este é inferior hierárquico ao dono do processo. Terá a responsabilidade de coordenar e gerenciar o desempenho dos processos durante sua execução. Tem um papel tático no qual irá medir o andamento do processo e ajudar na comunicação entre os participantes. O gerente de processos pode ser chamado de guardião de processo, no qual este irá repassar ao dono do processo todas as mudanças necessárias que deverão ocorrer. São de responsabilidade do gerente de processos: Apoiar gestores a realizarem trabalhos em conjunto para gerenciar a operação do processo; Controlar, priorizar e acompanhar necessidades do processos; Analisar e informar ao dono do processo os dados e resultados de desempenho; Dar suporte necessário ao dono do processo no gerenciamento de resultados; Executar a liderança da equipe que irá avaliar, focar e executar os requisitos para a mudança no processo; Manter atualizado o mapeamento do processo, a Ficha Cadastral do Processo e o Formulário de Riscos; Gerenciar os riscos através do monitoramento contínuo das atividades de controle; Registrar justificando em memorandos com anuência do Dono do processo as atividades desempenhadas de forma diferente ao mapeado, ou seja é 11

12 responsável também pela fidedignidade do mapeamento em relação a execução efetiva do processo. Caso exista, esse memorando deverá ser anexado à Ficha Cadastral do Processo. Arquiteto de processos Os arquitetos de processos estão constantemente envolvidos na análise, mapeamento e transformação dos processos. Seu engajamento com os processos internos pode ocorrer de duas formas, pode ser da perspectiva de padrões e conformidades dos processos ou como especialista para aconselhar a equipe envolvida no uso da metodologia e abordagens perante a processos da organização. Se tratando de um papel perene, a principal tarefa desempenhada por um arquiteto de processos está não em analisar ou desenhar processos, mas na manutenção da arquitetura, repositório e padrões, de forma contínua. A fins de esclarecimento, dentre as principais responsabilidades de um arquiteto de processos estão: desenvolver arquitetura do processo da organização, avaliar impactos de possíveis exclusões, alterações ou inclusões de processos na arquitetura, manter o repositório de processos da organização, e desenvolver e manter metodologias e padrões associadas a processos. Designer de processos Por definição, de acordo com o guia CBOK, um designer de processos é responsável por desenhar novos processos e por transformar processos de negócio. Profissionais deste ramo comumente possuem habilidades analíticas e criativas, bem como habilidades de descrição visual e lógica estrutural dos processos. O designer de processos deve assegurar que o desenho de processos esteja de acordo com as políticas e os objetivos gerais do negócio. É comum que haja, em diversas organizações, a combinação de papéis em um mesmo profissional, os papéis de analista e designer de processos. A proximidade e semelhança das atividades torna possível esta combinação. Entre suas principais responsabilidades, orbitam: simular alternativas de desenho futuro, definir o melhor desenho futuro para o processo, e definir de melhor forma a automação da execução e gerenciamento do processo. Gestão de Processos A Gestão de Processos ou BPM ( Business Process Management ) é uma abordagem de gestão que refere-se a processos de negócios como ativos que fortalecem diretamente o desempenho da organização, priorizando a excelência organizacional e a celeridade dos negócios. Fatores críticos de sucessos na gestão de processos estão relacionados a mudança de atitude das pessoas e perspectivas de processos para avaliar o desempenho destes na organização, bem como o 12

13 monitoramento de desempenho, manutenção e gestão dos ciclos de vida dos processos, todos estes alinhados a definição dos recursos necessários para tal. O objetivo deste sistema é padronizar processos corporativos a fim de refinar a produtividade e eficiência. O BPM é visto como uma aplicação cuja principal meta é medir, analisar e otimizar a gestão de negócios. Dentre seus objetivos, orbitam: Explorar e mapear processos organizacionais elaborados pela instituição e prover informações sobre estes, promovendo a padronização e descrevendo-os em manuais; Apontar, conceber e difundir dentro da organização políticas de melhores práticas em gestão de processos; Promover o monitoramento e a análise de desempenho dos processos organizacionais perante a construção de indicadores apropriados; Instituir melhoramentos ou até mesmo transformação nos processos. Princípios para a Gestão de Processos Organizacionais Ainda no âmbito de objetivos e benefícios do BPM, a Gestão de Processos Organizacionais se baseia em princípios que norteiam as ações acerca deste, estes princípios são: Satisfação dos clientes: os processos devem ser projetados sempre para satisfazerem as necessidades dos clientes, levando em consideração suas perspectivas e requisitos dos clientes internos e externos; Gerência participativa: a opinião dos colaboradores é vital para a organização, logo, reconhecer e analisá-las é deveras importante na obtenção de um melhor desempenho; Desenvolvimento humano: visando atingir um patamar de ótimo de efetividade em uma empresa é necessário a motivação, criatividade, habilidades, conhecimento e competência das pessoas. O sucesso destas depende de um ambiente favorável ao pleno desenvolvimento e de oportunidades de aprendizado; Metodologia padronizada: visando evitar divergências em interpretações e atingir objetivos esperados, é essencial seguir padrões e metodologia definida que tem sempre espaço para melhoras; Melhoria contínua: tido como o principal objetivo da gestão de processos, este comprometimento é exigido aspirando evitar retrabalhos, gargalos e garantir fluidez ao fluxo de trabalho; Informação e comunicação: disseminar resultados obtidos e compartilhar conhecimento adquirido é uma importante atualização na cultura organizacional; Busca de excelência: almejando a excelência, os erros devem ser mitigados e suas causa eliminadas. Deve-se pesquisar as melhores práticas conhecidas 13

14 como geradoras de resultados e que podem ser constantemente aprimoradas, tendo sempre em vista o aperfeiçoamento e o reconhecimento de oportunidades de melhorias e reforço dos pontos fortes da organização. Tarefas da Gestão de Processos Com o foco no aumento de performance, as tarefas da Gestão de Processos são divididas em três grupos, vide a tabela a seguir (PAIM, 2007 apud Barros, 2009): Entender o ambiente interno e externo Estabelecer estratégia, objetivos e abordagens de mudanças Assegurar patrimônio para mudança Entender, selecionar e priorizar processos Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem Projetar Processos Entender, selecionar e priorizar técnicas de MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) Formar equipe e time de diagnóstico de processos Entender e modelar processos de situação atual Definir e priorizar problemas atuais Definir e priorizar soluções para os problemas atuais Re-projetar práticas de gestão e execução de processos Entender e modelar processos na situação futura Definir mudanças nos processos Implantar novos processos Implementar processos e mudanças Promover a realização dos processos Gerir Processos Acompanhar execução dos processos Controlar execução dos processos Realizar mudanças de curto prazo 14

15 Registrar o desempenho dos processos Comparar o desempenho com referências internas e externas Promover o aprendizado Registrar e controlar desvios dos processos Avaliar desempenho dos processos Registrar aprendizado sobre os processos Análise de Processos Para obter melhores resultados deve-se primeiro estudar o processo no qual pretende-se modelar. Pode ser realizado através de entrevistas, brainstorm, conhecendo o local onde se realiza o processo, conhecendo a área de trabalho do negócio, as normas que regem o negócio, etc. Os resultados da análise de processos são: Um melhor entendimento do caminho que o processo irá seguir; A finalidade do processo e sua área de atuação; Conhecimento do processo como um usuário deste; As entradas da matéria prima e saída final do produto, seus fornecedores e clientes finais; Qual a finalidade de cada área do processo; Utilização das ferramentas e área no qual deve ser utilizada; Entendimento do negócio que será modelado; Métodos que podem ser utilizados para avaliar o processo; Alternativas no qual podem ser utilizados para melhorar o processo. Para auxiliar na análise, podemos utilizar algumas práticas e ferramentas conforme segue: Benchmarking É definido como a utilização das melhores práticas encontradas de organizações semelhantes, com isso se define o que está relacionado a um ótimo resultado de processo. Estas informações podem ser encontradas em publicações, websites, eventos e outros. Análise SWOT É uma técnica no qual é utilizada para estudar a organização e entender características do ambiente interno e externo. Pode auxiliar a entender o negócio e redefinir os processos de acordo com as fraquezas, forças, ameaças e oportunidades. 15

16 Escopo de Análise O escopo define o tamanho da análise e também a quantidade que será envolvida nas funções de negócio. O escopo selecionado deve ser de acordo com os resultados que deseja alcançar, ter em mente o impacto que irá resultar nas mudanças feitas. Levantamento de Informações Através de métodos de pesquisa pode se elencar informações muito importantes para o mapeamento de processos, quanto mais informações levantadas, maior sucesso terá no mapeamento de processos. Estas informações podem ser levantadas de várias formas: Pesquisa; Entrevista; Workshop estruturado; Conferência via Web; Observação direta; Fazer em vez de observar; Análise de vídeo; Simulação de atividades. MODELAGEM DE PROCESSO A princípio, modelo é uma representação simplificada que pode ser gráfica, matemática, física ou narrativa. Neste âmbito, um "processo" significa um processo de negócio que é capaz de ser expresso em diferentes profundidades de detalhes, desde uma ideia mais ampla e abrangente sobre o processo até uma visão operacional rica em detalhes que pode ser simulada para avaliar seu comportamento e desempenho. Modelos de processos podem conter um ou mais diagramas com informações sobre objetos, relacionamentos entre objetos, ou ainda como sobre objetos relacionados se comportam. Notação de Modelagem de Processo (BPMN) BPMN ( Business Process Modeling Notation ) é uma notação que permite representar todas as atividades internas de um processo de forma que o mesmo possa ser analisado e simulado. A notação é formada por um conjunto de imagens que são dispostas na forma de diagrama para representar os processos, e dessa forma, demonstrar o seu real funcionamento. Os elementos da notação estão divididos em três: eventos, atividades e decisões. 16

17 Eventos Os elementos de eventos podem ser de início, término ou de ações intermediárias em um processo e são representados por um círculo, podendo ou não possuir outro símbolo interno ou cor diferente dependendo de sua finalidade. Eventos de Início Sem tipo: indica início de evento sem tipo. Temporizador ou timer : indica que determinada ação só será realizada após um determinado período de tempo ou após um determinado ciclo. Mensagem de início: indica que determinada ação só ocorrerá após o recebimento de uma mensagem, podendo ela ser um , telefonema, etc. Múltiplo: utilizado quando existem várias maneiras de iniciar um processo, mas somente uma o faz. Sinal de início: utilizado somente quando há comunicação entre diferentes níveis do processo, entre piscinas ( pools ) ou diagramas. Condicional: indica que para o processo ser iniciado, determinada condição deve ser satisfeita. 17

18 Eventos Intermediários Mensagem intermediária: indica comunicação entre diferentes processos ou do processo com um agente externo, sendo o símbolo do envelope escuro indicador de envio e o envelope claro indicador de recebimento. Temporizador ou timer intermediário: indica que o processo deverá aguardar data ou término de um ciclo predefinido. Condicional intermediário: indica que para dar continuidade ao fluxo, o processo deverá aguardar o cumprimento de uma determinada condição previamente estabelecida. Sinal intermediário: demonstra o envio ou recebimento de um sinal. Sendo o triângulo escuro indicador de envio e o claro de recebimento. Múltiplo intermediário: indica que existem diversas maneiras de dar continuidade em um processo, mas apenas uma é necessária. 18

19 Eventos de Término Sem tipo: finaliza o processo quando nenhum dos tipos anteriores incorrer. Terminativo: o processo é imediatamente finalizado e todos os demais fluxos que possuem ligação com o principal também são imediatamente finalizados. Mensagem de fim: indica que uma mensagem será enviada no final do processo. Erro: indica que o processo será finalizado com um erro. Compensação: indica que será necessária uma compensação. Sinal: indica que será enviado um sinal a um ou mais eventos. Múltiplo: indica que poderá haver várias consequências com o término do processo. Desvios de fluxo Os desvios de fluxo oferecem lógica ao processo, pois indicam razões para as tomadas de decisões em fluxos de processos. Além disso, possibilita a descrição das possíveis exceções e da paralelização de atividades. É representado por um losango e pode conter outro símbolo interno. 19

20 Desvio de Fluxo Exclusivo baseado em dados: condição exclusiva de fluxo em que apenas um caminho é executado. Paralelo: condição de fluxo em que todos os caminhos serão executados. Exclusivo baseado em eventos: apenas um caminho é executado. Inclusivo baseado em dados: condição de fluxo em que o processo deverá analisar a condição relacionada e um ou mais fluxos poderão ser executados. 20

21 Tarefa É uma unidade de trabalho que será executada por uma pessoa ou sistema. Tarefas Tarefa de recebimento de mensagem: tarefa de recebimento de mensagem. Tarefa de envio de mensagem: tarefa de envio de mensagem. Tarefa de usuário: uma pessoa desempenha uma tarefa com a assistência de um software. Tarefa manual: tarefa executada manualmente. Tarefa automática: tarefa executada automaticamente ou através da prestação de um serviço. 21

22 Subprocesso Um subprocesso representa um conjunto de atividades executadas dentro de um processo de negócio. Subprocesso Subprocesso Contraído. Subprocesso Expandido. Subprocesso contraído repetitivo sequencial. Subprocesso expandido repetitivo sequencial. Subprocesso contraído repetitivo paralelo. Subprocesso expandido repetitivo paralelo. Subprocesso contraído transacional. 22

23 Subprocesso expandido transacional. Conectores Conectores Fluxo de sequência: mostra a ordem em que as atividades são executadas. Fluxo de mensagem: indica fluxo de mensagem entre duas atividades em piscinas diferentes. Associação: utilizado para conectar anotações e artefatos. Piscinas São utilizadas para organizar os processos em um diagrama e cada piscina pode conter apenas um processo de negócio. Piscinas Piscinas ( Pools ): as piscinas servem para separar os processos uns dos outros. 23

24 Raias As raias servem para separar os participantes internos de uma piscina (processo). Raias Raias: são utilizadas para organizar os participantes internos de uma piscina. Milestones Os milestones são linhas tracejadas utilizadas para separar o processo em diferentes partes ou em sequência (início, meio e fim). Milestones Milestones: são muito utilizados para representar fases do processo, promovendo o fácil entendimento do mesmo. 24

25 Boas Práticas Apesar da notação BPMN possuir seus conceitos e definições, o EPP adotou algumas práticas com o intuito de facilitar o entendimento e direcionar os mapeamentos como uma metodologia considerando as regras de negócio e servidores envolvidos na Universidade. Dentre as práticas estão: As tarefas devem ser apresentadas através do verbo no infinitivo + complemento verbal, a fim de representar claramente a ação a ser executada. Por exemplo: Anotar especificações da demanda, Analisar processo, etc. Eventos devem apresentar sujeito da passiva (substantivo) + verbos no particípio. Apesar do evento já ter conceito e notação definidos, é recomendável descrevê-lo. Exemplos: Documento recebido, Processo enviado, Solicitação atendida, etc. Cada piscina deve ter um evento de início e pelo menos um evento de fim. Todo primeiro elemento de uma piscina deve ser um evento de início. Quanto a eventos de fim, uma piscina pode ter quantos eventos de fim forem necessários, mas é obrigatório que haja pelo menos um. Portanto, o último elemento da piscina é sempre seu elemento de fim, mesmo que o processo continue em outra piscina. Na comunicação entre piscinas deve se usar fluxo de mensagem (seta pontilhada) e evento de mensagem na piscina que recebe a informação. Exemplo: O Fluxo da piscina deve ser totalmente relacionado pelas setas, conforme exemplo supracitado. Informações adicionais em propriedade das tarefas ou dos eventos devem ser sinalizadas com (+). Se para o entendimento da tarefa for necessário abrir a descrição, deverá utilizar essa sinalização que irá indicar a existência de informações complementares (descrições, links, documentos anexados, etc). 25

26 Piscinas com tamanhos iguais e alinhadas. Por uma questão de padronização e organização é recomendável que as piscinas tenham o mesmo tamanho e estejam alinhadas. A ordem das piscinas e raias deve ocorrer de acordo com fluxo do processo. Logo, as piscinas e raias serão criadas de acordo com a necessidade de comunicação entre participantes do processo. Portanto, a primeira piscina sempre deve comportar o ponto de partida do processo. CICLO DE GERENCIAMENTO Adotando as práticas do CBOK, este indica que o BPM implica em comprometimento perene e permanente da organização para o gerenciamento de seus processos. Isto é necessário para que haja seguridade indicando que os processos de negócios estejam alinhados com a estratégia organizacional, bem como ao foco do cliente. Para isto, são necessárias uma série de atividades das áreas de conhecimento como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e transformação de processos. O ciclo de vida do BPM recomendado pelo CBOK consiste em seis fases, sendo elas planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento e controle, e refinamento, conforme Figura 1. A seguir é discorrido sobre cada uma destas a fins de clarificação. Figura 1: Ciclo do BPM 26

27 Estratégia e Planejamento do Processo Nesta fase, segundo o guia CBOK, deve-se ser feito um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde sejam analisadas suas estratégias e metas. Aliado a isto, deve-se prover ainda uma estrutura e um direcionamento contínuo de processos centrados no cliente. Nesta fase também são identificadas e elencadas as responsabilidades e papéis organizacionais relacionados à gerência de processos. Análise dos Processos de Negócio A análise se mostra necessária para compreender os atuais processos organizacionais no contexto das metas, objetivos desejados e organização como um todo. Durante esta etapa são vistos pontos como: objetivo de modelagem de negócios, cenário do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem. A análise é nutrida por várias técnicas e metodologias altamente difundidas neste meio que facilitam a obtenção do contexto e diagnóstico da atual situação do negócio. Dentre estas, pode-se citar: Brainstorming, grupo de trabalho com foco no processo, entrevista, cenário, questionário e 5W2H. Desenho e Modelagem dos Processos de Negócio Desenho de processos é a " criação de especificações para processos de negócios novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócios, objetivos de desempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos " (CBOK). A modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais da organização quanto para o mapeamento de propostas de melhorias para a mesma. A Metodologia de Modelagem de Processos provém auxílio em diversos âmbitos, como no uso da notação BPMN e nas boas práticas na modelagem de processos. Aliada a ela, a modelagem promove o uso da documentação de processos, que visa fornecer um guia indicando informações de processos e atividades relacionadas a serem especificadas e ainda o modo como devem ser descritas, ao passo que provêem um modelo para descrição de processos. Implementação do Processo A implementação tem por objetivo realizar efetivamente o desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxo de trabalhos 27

28 documentados, testados e ainda considerando a criação de políticas e procedimentos novos e/ou revisados. Pressupõe-se nas fases anteriores foram elaboradas e aprovadas um conjunto completo de especificações, logo, apenas ajustes devem ser efetuados durante a implementação. No escopo da atividade, inserem-se: Processos primários, de execução e suporte; Processos de gerenciamento e acompanhamento; Regras de negócio relacionadas aos três tipos de processos; Componentes de gerenciamento de processos de negócios relevantes e controláveis no ambiente interno da organização. Exemplos: políticas, incentivos, governança e estilo de liderança. Controle e Monitoração do Processo A contínua mensuração e monitoramento dos processos de negócio é chave para a obtenção de informações para os gestores de processos de negócio ajustarem os recursos e atingirem os objetivos do negócio. Desta maneira, a fase de implementação avalia o desempenho do processo através de metas e valores relevantes para a organização e pode assim realizar atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia. Nesta fase também podem ocorrer simulações dos processos, como forma de garantir o total funcionamento destes em sua realidade plena em cenários não convencionais, possibilitando a análise de mudanças no processo. Refinamento do Processo A etapa de refinamento ou transformação é responsável pela transformação dos processos, no sentido de melhoria, onde é implementado o resultado da análise de desempenho previamente efetuada. Aborda ainda desafios associados à gestão de mudanças perante a organização, à melhoria contínua e a otimização de processos como um todo. Comparativo com ciclo PDCA de Deming O ciclo previamente apresentado dispõe de fases que se revelam presentes em todos os tipos de gerenciamento, com certas mudanças na descrição e rotulação das mesmas. A grande maioria dos ciclos de gerenciamento pode ser mapeado com este ciclo básico do PDCA de Deming, que abriga o acrônimo que significa Plan, Do, Check e Act. Vincula-se à necessidade que toda instituição tem de planejar e controlar suas atividades. 28

29 O PDCA tem o propósito de resolver problemas e alcançar metas, para isso é imprescindível construir uma visão futura dos processos do órgão. Se os resultados esperados não forem alcançados, o ciclo deverá ser reiniciado. As fases do PDCA apresentam um modelo de funcionamento simplificado que é descrito a seguir: Plan : planejar a gestão de processos por meio da transformação de metas do planejamento estratégico em plano de ações, estabelecimento de diretrizes e especificações, formação de equipes e priorização de tarefas; Do : modelar e otimizar os processos mediante modelagem AS IS e TO BE (modelagem de como os processos de fato são e de então, de como devem ser), realização de simulações de soluções alternativas, e propostas de melhorias de processos; Check : implantar e checar os resultados por desenvolvimento de processos com sugestões constantes de melhoria, implantação de novos processos continuamente monitorados e controlados, e através da realização de estatísticas baseadas em indicadores; Act : atuar a níveis de correção e/ou melhoria por intermédio de análises comparativas de situações prévias à situações atuais, efetivação de ajustes necessários nos processos, e ininterrupto monitoramento de processos para identificar oportunidades de melhorias. TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Para evitar repetição de tradicionais técnicas de mapeamento, segundo o CBOK, pode se acrescentar alguns princípios em alguns mapeamentos de processos. São 11 princípios, no qual são baseados em gerenciamento de processos orientado a valor. 1. Torne os valores explícitos; 2. Caracterize os valores; 3. Represente transições invés de atividades; 4. Identifique os elementos do processo; 5. Inverta o sentido da modelagem; 6. Inverta o enfoque; 7. Envolva o maior número de pessoas e trabalhe em paralelo; 8. Gere sub-processos a partir de processos; 9. Simule seus modelos; 10. Emule os modelos, e; 11. Promova a integração de linguagens. A transformação de processos é maior que melhoria de processos ou de fluxos de atividade em certas áreas do processo. Nele está incluso redesenho, reengenharia 29

30 e mudança de conceitos em uma visão do início ao fim, o método como o processo trabalha e como pode ser alterado para melhorar seu desempenho. São diversos os motivos para transformar os processos, entre eles: Construir processos com foco no cliente; Aumentar produtividade; Reduzir defeitos; Reduzir desperdícios; Garantir a sustentabilidade das operações; Reduzir o tempo de ciclo dos processos; Melhorar a qualidade; Aumentar a capacidade; Aproveitar ou desenvolver oportunidades; Inovar; Mudar paradigma; Reduzir riscos; Reduzir custo. A finalidade da transformação de processos é melhorar o modo em que o processo executa suas atividades. Pode ser com novas tecnologias e/ou novo tipo de negócio, não é fácil de implementar e necessita de muita análise. Deve estar incluso a busca de novas idéias não só do processo, mas também fora do processo, idéias novas e simulações para comprovar os possíveis ganhos de melhoria. Riscos Risco, de acordo com o guia PMBOK, é um evento ou condição incerta que se ocorrer terá um efeito positivo (risco oportunidade) ou negativo (risco ameaça) sobre pelo menos um objetivo, como prazo, custo ou qualidade. Adotando este ponto de vista é possível discernir dois tipos de riscos, a princípio: riscos positivos e riscos negativos. Riscos positivos são elencados como oportunidades, que acarretam em efeitos benéficos às organizações caso estes venham a se concretizar. Neste mesmo raciocínio, riscos negativos representam ameaças que, na hipótese de acontecerem, trazem prejuízos ou malefícios à organização em questão. Tipos de riscos As organizações apresentam diversos tipos de riscos e estes podem ser classificados como: 30

31 Conhecidos: riscos que já ocorreram em projetos anteriores ou os quais se possui um conhecimento pleno de sua probabilidade e impacto; Parcialmente conhecidos: riscos com um grau menor de certeza perante a sua probabilidade e impacto; Desconhecidos: riscos cuja estimativa e identificação são nebulosas e imprecisas; Risco inerente: são riscos aos quais uma organização está exposta sem considerar as ações gerenciais que possam reduzir a probabilidade de sua ocorrência ou mitigar seu impacto; Risco residual: é o risco a qual a organização está exposta mesmo após a implantação de ações gerenciais para o tratamento de riscos. Os componentes dos controles internos da gestão e do gerenciamento de riscos aplicam-se a todos os níveis, unidades e dependências do órgão ou da entidade pública. Identificação de riscos A identificação de riscos se assemelha muito à fase de levantamento de requisitos de um processo, no entanto, com algumas técnicas extras. Estas técnicas têm como propósito identificar o maior número de riscos possíveis, bem como suas probabilidades e nível de impacto. Ao fazer isso, garante-se o planejamento de ações preventivas e de contingência prévia. Algumas delas são: Opinião especializada: especialistas de todos os âmbitos do negócio discutem o projeto para elencar os potenciais riscos; Revisões de documentos: os documentos perante aos processos devem ser revisados à procura de oportunidades e ameaças; Análise de listas de verificações (checklists): checklists habitualmente auxiliam no processo de obtenção de informações históricas e de experiência da equipe envolvida; Análise de premissas: as premissas devem ser validadas e documentadas no decorrer dos processos; Técnicas de coleta de informações: algumas das técnicas mais conhecidas para tal são brainstorming, entrevistas, questionários e pesquisas, identificação de Causa-Raiz, SWOT, etc.; Técnicas com diagramas: os diagramas atuam como assistentes para a descoberta de riscos. Usam-se diagramas como plantas-baixa, diagramas de causa e efeito, etc; Estrutura Analítica de Riscos (EAR): esta é estrutura conhecida no âmbito de gerenciamento de projetos. Contém uma categorização dos riscos e trabalha como uma espécie de checklist para identificação desses. 31

32 Apetite a risco O apetite a risco está relacionado ao nível de risco que uma organização está disposta a aceitar para atingir seus objetivos e metas. Geralmente, o apetite a risco está atrelado a perdas que a organização está disposta a ter visando um determinado nível de retorno. Por exemplo, o apetite a risco de uma organização pode vir a se tornar alto caso o nível de retorno se mostre tão alto quanto ou ainda maior. Esta relação sempre deve ser levada em consideração. Gerenciamento de riscos No gerenciamento de riscos está incluso tarefas de identificação, avaliação, administração e controle de potenciais eventos ou situações visando prover um razoável nível de certeza quanto ao alcance dos objetivos da organização em questão. O gerenciamento de riscos possibilita aos gestores tratar com eficácia as incertezas, assim como os riscos e as oportunidades inerentes a estas, a fim de melhorar a capacidade de gerar valor da organização. O ideal a se fazer é tentar equilibrar as metas de crescimento e retorno de investimento aos riscos a elas associados. Dentre as principais finalidades do gerenciamento de riscos, se encontram: Alinhar o apetite a risco com a estratégia adotada: os gestores avaliam o apetite a risco da organização ao analisar as estratégias, definindo os objetivos a elas relacionados e desenvolvendo mecanismos para gerenciar esses riscos; Fortalecer as decisões em resposta aos riscos: o gerenciamento de riscos organizacionais possibilita o rigor na identificação e na seleção de alternativas de respostas aos riscos, ou seja, como evitar, reduzir, compartilhar e aceitar os riscos; Reduzir as surpresas e prejuízos operacionais: as organizações adquirem melhor capacidade para identificar eventos em potencial e estabelecer respostas a estes, reduzindo surpresas e custos ou prejuízos associados a estes; Identificar e administrar riscos múltiplos e entre empreendimentos: toda organização enfrenta uma gama de riscos que podem afetar diferentes áreas da organização. O gerenciamento de riscos organizacionais possibilita uma resposta eficaz a impactos inter-relacionados e, também, respostas integradas aos diversos riscos; Aproveitar oportunidades: pelo fato de considerar todos os eventos em potencial, a organização posiciona-se de modo a identificar e aproveitar as oportunidades de forma mais proativa; Otimizar o capital: a obtenção de informações adequadas a respeito de riscos possibilita à administração da organização conduzir uma avaliação eficaz das necessidades de capital como um todo e aprimorar a alocação deste. 32

33 Mensuração de risco Significa estimar a importância de um risco e calcular a probabilidade e o impacto de sua ocorrência na organização. 33