Disciplina: Remuneração estratégica, por habilidade e competência

Transcrição

1 Disciplina: Remuneração estratégica, por habilidade e competência Profa. Daciane de Oliveira Silva Contatos: dacianesilva@yahoo.com.br Blog: daciane.wordpress.com

2 Apresentação: currículo lattes

3 AVALIAÇÕES: I NOTA = presenças e atividades em sala II NOTA = presenças e atividades em sala

4 Ementa : Administração de cargos e salários. Tipos e sistemas de remuneração: sistemas tradicionais, remuneração estratégica, funcional, por competência e remuneração variável. Participação nos lucros e resultados. Princípios de Legislação Trabalhista em remuneração. Conteúdo programático: 1. Administração de cargos e salários 1.1 Tendências atuais na administração de cargos salários Remuneração fixa Remuneração variável Benefícios Remuneração por competência e habilidade 2. Remuneração fixa: Elaboração do plano de cargos e salários Método de escalonamento Método de comparação de fatores Sistema de pontos

5 Conteúdo programático: 3. Sistemas tradicionais de remuneração: 3.1 Classificações das remunerações: Remunerações financeiras Remunerações não-financeiras 4. Remuneração estratégica ou por competência 4.1 Uma breve análise do modelo da gestão de pessoas por competência 4.2 Remunerações não-financeiras: compulsórios e espontâneos 4.3 Remuneração por competências e por habilidades 4.4 Distribuição ou participação do lucro aos funcionários 4.5 Plano de Bonificação Anual 4.6 Distribuição de ações da empresa aos funcionários 4.7 Opção de compra de ações da companhia 4.8 Por que alguns sistemas de remuneração não dão certo?

6 Classificação das Remunerações ou recompensas organizacionais (O caráter multivariado do salário) Remunerações ou recompensas organizacionais Financeiras Não financeiras???? Salários Diretos: salários, prêmios e comissões Salários Indiretos: Compulsórios: Férias, salário família, vale transporte,13º, adicionais (periculosidade, insalubridade, noturno, tempo de serviço), etc Espontâneos: Benefícios (alimentação, transporte, seguro de vida, auxílio-creche) vendas diretas e promocionais aos empregados, empréstimos, veículos, bolsas de estudos e assistência jurídica

7 Remunerações ou recompensas organizacionais (O caráter multivariado do salário) Salários Diretos: salários, prêmios e comissões Remunerações ou recompensas organizacionais Financeiras Não financeiras Salários Indiretos: Compulsórios: Férias, salário família, vale transporte,13º, adicionais (periculosidade, insalubridade, noturno, tempo de serviço), etc Espontâneos: Benefícios (alimentação, transporte, seguro de vida, auxílio-crech vendas diretas e promocionais aos empregados, empréstimos, veículos, bolsas de estudos e Assistência Jurídica Oportunidades de desenvolvimento;reconhecimento e autoestima; qualidade de vida; orgulho da empresa e do trabalho; sentimento de realização; promoções; treinamentos; segurança no emprego; oportunidades de crescimento individual e Networking.

8 Networking: Como Conseguir uma Boa Conexão por David Bomzer As pesquisas indicam que de 50% a 70% das pessoas acharam seu último emprego através de networking, ou seja, trabalhando a rede de contatos. Há várias maneiras de se fazêlo que inclui telefonemas, uma apresentação, ou o networking face a face. Este último tem três tipos: entre duas pessoas, de uma pessoa para muitas, (numa reunião), e de muitas pessoas para outras muitas pessoas (num congresso). Existem muitas oportunidades de se fazer networking face a face, incluindo reuniões de associações profissionais, eventos sociais e feiras de empregos. Lembre-se que é você quem decide quais os tipos e lugares que funcionam melhor para dar andamento à sua atividade de networking face a face. Fonte:

9 NETWORKING X MKT PESSOAL Max Gehringer nasceu em SP (1949) é graduado em Administração e autor de diversos livros sobre carreiras e gestão empresarial. Começou sua carreira como office-boy na antiga fábrica da Cica. Em 1999, no auge de uma carreira bem-sucedida, que o levou à direção de grandes empresas como Pepsi e Elma Chips, ele tomou uma decisão raríssima no mundo corporativo: abriu mão do poder e das mordomias de alto executivo para dedicar seu tempo a escrever e a fazer palestras pelo Brasil. Foi colunista das revistas Você S.A, Exame e VIP, todas publicadas pela Editora Abril. Hoje escreve para a revista Época, Època Negócios ambas da Editora Globo.

10 NETWORKING X MKT PESSOAL Vídeo mkt pessoal de Max Gehringer

11 ATENÇÃO As remunerações não-financeiras são consideradas como remunerações estratégicas

12 2. Remuneração Estratégica É composta de parte fixa e variável Parcela da remuneração total, creditada periodicamente (mensal, trimestral, semestral, etc),a favor do funcionário. Geralmente é de caráter seletivo (para uma parte dos funcionários). E, depende dos resultados alcançados pela organização. A remuneração variável não incluem somente incrementar resultados, mas, também, incrementar criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa.

13 A remuneração estratégica, busca incentivar os funcionários continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar as metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. A remuneração estratégica é a saída para as organizações que não podem aumentar constantemente os salários para acompanhar os aumentos do custo de vida e os anseios dos seus funcionários sem um correspondente aumento no desempenho e na produtividade. As novas abordagens em remuneração envolvem planos de remuneração flexível por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos consensualmente. 8-52

14 Para Nascimento (2001) a RE é composta: Da parte fixa: 1. Remuneração funcional: definida pela função e ajustada de acordo o mercado; 2. Remuneração por habilidade: definida pelas habilidades e capacitação dos funcionários 3. Salário indireto: benefícios Da parte variável: 1. Remuneração variável: depende do desempenho individual, da equipe e da empresa 2. Participação acionária 3. Alternativas que incluem prêmios, entre outras formas especiais de reconhecimento.

15 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL 1- Foco no cargo. * SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA 1- Foco na pessoa. 2- A base do sistema é a avaliação de cargos 3- Ascensão salarial é através de promoções e outros cargos ou níveis; 4- Recompensa a responsabilidade 5- Remuneração como fator de custo 2- A base do sistema é o valor que cada um agrega a organização; 3- Ascensão salarial é com base na contribuição individual; 4 Recompensa o desempenho, os resultados; 5- Remuneração como fator de alavancagem de resultados.

16 A remuneração variável não pode ser assim...

17 TIPOS MAIS COMUNS DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA: 1. Remuneração por competências 2. Remuneração por habilidades 3. Distribuição ou participação no lucro ou no resultado 4. Plano de Bonificação Anual 5. Participação acionária (distribuição, venda e opção de compra)

18 1. Remuneração por competência O FOCO ESTÁ NA PESSOA (E SUA CAPACITAÇÃO) E NÃO NO CARGO PARA JUSTIFICAR AS DIFERENÇAS SALARIAIS Além das aptidões e do conhecimento, exige que o funcionário apresente comportamento e atitudes de acordo com as exigências do mercado; Adequado para funcionários com cargo de liderança, controle, planejamento e responsabilidade por resultado, ou seja para cargos ADMINISTRATIVOS EM GERAL. Resende(1999) sugere três grupos de cargos verticais: AUXILIAR, TÉCNICO DE NÍVEL MÉDIO E ASSISTENTE.

19 2. Remuneração por habilidades O FOCO ESTÁ NA PESSOA E NÃO NO CARGO PARA JUSTIFICAR AS DIFERENÇAS SALARIAIS Entende-se por habilidade a capacidade que o indivíduo possui em dominar e realizar um trabalho. O pagamento por habilidade procura reconhecer, o nível de capacitação dos profissionais, ou seja, eles são pagos pelas habilidades que possuem relacionadas ao trabalho (o que eles podem fazer); As Habilidades podem ser caracterizadas pelos seguintes elementos: conhecimento; aptidões pessoais e aplicação prática (dos conhecimentos teóricos e aptidões pessoais). Formas de avaliação: provas teóricas, práticas e observação no posto de trabalho.

20 Exemplos I - Cientistas e professores: Neste tipo, o tempo de horas destinada ao trabalho não é controlado com afinco e pouco importa, a remuneração é baseada no números de créditos acadêmicos como publicações e títulos. II - Médicos e mecânicos: O incentivo é na variedade de funções (sempre voltadas para um conjunto de tarefas inter-relacionadas). São aceitas como comprovações de novas habilidades certificados de novos conhecimentos, diplomas, publicações e até testes de certificações e avaliações por comissões.

21 Em ambos os tipos aumento de salário é decorrente do aumento de conhecimento. Sejam NOVOS CONHECIMENTOS ou aprofundamento dos antigos.

22 Remuneração por competências e por habilidades Vantagens Identifica,reconhece e valoriza os pontos fortes de cada funcionário. Os treinamentos podem se tornar específicos incentivando o funcionário a se tornar cada dia melhor no que melhor sabe fazer. Incentiva a outros colaboradores buscarem competências para ganhar o incentivo financeiro. Desvantagens È possível ter dois funcionários no mesmo cargo com salários diferentes. O incentivo inicial, se torna rotineiro e a motivação desaparece.

23 Impedimentos da legislação trabalhista sobre remuneração por competências ou habilidades O artigo 461 da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) veta diferenças salariais, ou seja, para um mesmo cargo exercido com igualdade de perfeição técnica e produtividade não pode haver salários diferentes. A solução apontada é pagar um adicional a título de prêmio, semestral ou anual, como uma parcela salarial condicionada e de caráter estritamente pessoal, para não ferir a equiparação salarial. Paga semestralmente ou anualmente assume o caráter de gratificação, quando o adicional é pago mês a mês, pode-se criar um problema legal de continuidade. Mesmo semestral ou anual, não fica afastada a hipótese do funcionário reclamar posteriormente os seus direitos na Justiça do Trabalho.

24 3 Distribuição ou Participação do Lucro e Resultados É um sistema pelo qual uma organização distribui, anualmente, entre seus funcionários uma certa proporção do nível de lucro atingido. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) n.º 794 de A Constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto a partir da MP n.º 794, as empresas passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal. O tema (PLR) não é novo em nosso no país, mas é mais usado apenas por grandes empresas e por esta razão pode ser considerado uma das novas abordagens de remuneração.

25 Na participação nos lucros e resultados (PLR), cada empresa deve ter o seu sistema que privilegia metas e resultados próprios, considerando a sua cultura corporativa e atendendo às suas características e necessidade específicas. É abatida do IR da empresa como despesa operacional. É isento de encargos trabalhistas e previdenciários. Apresentam problemas para vincular o desempenho aos esforços do indivíduo.

26 Vale lembrar sobre PLR: A ênfase é nos resultados e não somente nos lucros. Resultados podem ser denominados metas, indicadores de produtividade ou de qualidade, objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, mas são sempre definidos como o principal alvo das atividades do período. A condição básica é se os resultados previamente estabelecidos forem alcançados e se a empresa obtiver lucro no período de tempo considerado, então haverá participação do pessoal em X% de determinada parcela do lucro, em função daqueles resultados alcançados.

27 O lucro é o condicionante básico para a distribuição, e o alcance de resultados é o condicionante subsidiário. Mas, ambos são condições determinantes. Se não houver lucro E resultados, não haverá PLR O acordo de participação nos resultados assinado entre a empresa e os empregados e deve conter explicações claras as condições.ex: uma parcela de X% do lucro servirá de bolo a ser cortado e rateado entre aqueles que alcançaram determinados resultados da seguinte forma. VÍDEO: Remuneração variável Com Jose Carlos Bastos diretor de RH

28 4. Plano de Bonificação Anual É um dos tipos de remuneração variável. Trata-se de um valor monetário oferecido ao final de cada ano a determinados funcionários em função da sua contribuição ao desempenho da empresa. O desempenho pode ser medido através de certos critérios, como: lucratividade alcançada, aumento da participação no mercado, melhoria da produtividade, etc.

29 5. Distribuição de ganhos Surgiu a partir das caixas de sugestões premiadas. A ideia inicial era incentivar a participação dos trabalhadores, de forma que eles contribuíssem com melhorias no processo, reduzindo custos ou aumentando a produtividade. A distribuição de ganhos pode ser dada através de recompensa financeira ou da distribuição de prêmios e brindes. Esse método oferece ao empregado a oportunidade de participar dos negócios da empresa, ao mesmo tempo que ele recebe uma gratificação financeira se a ideia for interessante e produtiva.

30 6. Distribuição de ações da empresa aos funcionários ou Participação acionária. A distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, é outra maneira de se fazer remumeração flexível. Neste modelo o dinheiro do bônus é substituído por papeis da companhia.

31 6 Opção de Compra de Ações da Companhia - Planos de opções de ações - stock options Muitas empresas estão proporcionando uma forma diferente de remuneração variável através da oferta de ações que são vendidas (por preço subsidiado) ou transferidas aos seus funcionários, conforme determinadas regras. O objetivo é fazer com que o funcionário o principal parceiro se torne também acionista da organização por sua própria conta, mas com a ajuda da organização. Trata-se de um modelo comum nos EUA (stock options) e dá ao funcionário o direito de comprar um lote de ações da empresa por um determinado preço. O direito de compra deve ser exercido dentro de um prazo previamente determinado.

32 CURIOSIDADE Restricted stocks : A empresa dá um pacote de ações (não há compra), mas estabelece algumas restrições ao uso. A mais comum é a permanência do profissional por um determinado tempo (anos) na organização. Outra restrição é estabelecer uma valorização mínima acumulada no preço da ação. Se a pessoa deixar a empresa ou se as ações não alcançarem a valorização prevista, não recebe (adeus fortuna, adeus bolada). Phantom stocks : Empresas que adotam esse plano normalmente são as de capital fechado ou aberto que não querem diluir o seu capital. Nesse modelo, o funcionário não tem direito à posse das ações. A companhia define a cota à qual ele tem direito, mas não a entrega. Depois do período definido,ela paga ao profissional o equivalente à sua valorização. Esse modelo também é conhecido como SAR, sigla em inglês para Direito sobre Valorização de Ações (ou de capital).

33 Empresas que trabalham ou trabalharam com as modalidades mencionadas:

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35 Empresas que utilizam a Opção de Compra de Ações da Companhia como pagamento de remuneração variável. Geralmente este incentivo é seletivo a alguns cargos. Muitos funcionários compram seus lotes e mantêm um patrimônio invejável em suas mãos. Contudo, empresas como A DuPont estende essa possibilidade a todos os funcionários, até mesmo do chão da fábrica, distribuindo ações para funcionários em várias partes do mundo para desenvolver um conceito de companhia global entre eles. Bancos como o Icatu e Pactual estão entre os primeiros a oferecer a oportunidade de participação acionária a seus funcionários. Declaram que o objetivo do sistema é atrair os melhores profissionais do mercado.

36 O Grupo BTG Pactual, fundado em 1983 no RJ, tornou-se o principal Banco de investimentos da América Latina. Os funcionários que se tornaram acionistas têm bons motivos para estarem satisfeitos. Vinte executivos do banco detêm 37% do capital acionário e o presidente, o maior acionista, declara não ter dúvidas de que o principal estímulo ao forte crescimento patrimonial é justamente a participação acionária, o bolo cresce com a adesão e envolvimento dos funcionários.

37 Para refletir: SERÁ QUE OS DIVERSOS TIPOS DE REMUNERAÇÕES VARIÁVEIS SÃO DE FATO INCENTIVADORAS PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS DE FORMA IGUALITÁRIA??? Resposta: Texto - Reconhecimento de equipes

38 É BOM LEMBRAR:

39 Por que alguns sistemas de remuneração não dão certo?

40 Por que alguns sistemas de remuneração não dão certo? Um bom sistema de remuneração é um processo caro. É preciso conhecer bem os funcionários da organização, o que os motivam ou desmotivam, sua preferências e valores. Conhecer os colaboradores é um processo caro, demorado e que demanda atualização constante. Serviço como este, nem sempre, a organização demanda prioridade e investimento. Leva tempo para ser completado. Deve ser constantemente remodelado Requer o apoio e a participação de membros da alta administração que, geralmente, têm pouco tempo e disponibilizam menos tempo do que poderiam para o referido assunto.

41 Alguns sistemas de remuneração não dão certo por serem estáticos quando deveriam ser dinâmicos e passíveis de alterações, afinal as pessoas mudam com o tempo... No geral, os sistemas de remuneração que não possuem efetividade é porque são mal elaborados!

42 A remuneração variável é atrelada a metas. Seria a remuneração variável um fator incentivador para os colaboradores ou...

43 Referências BERLITZ, Jaqueline; GHENO, Renata. Remuneração estratégica e pacote de benefícios: um estudo de caso aplicado ao nível operacional de uma multinacional. Revista de Administração da Universidade Federal de Santa Maria, vol 4, núm 2, maio-agosto, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações.8 ed. São Paulo:Atlas,2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas o novo papel de Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Campos, 1999, Parte II Agregando Pessoas - Capítulos 9,10 e 11. HIPÓLITO, J. A. M., A gestão da administração salarial em ambientes competitivos: análise de uma metodologia para construção de sistemas de remuneração por competências. São Paulo. FEA_USP,2000.Dissertação de mestrado. MARRAS, Jean Pierre. Administração de RH Do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, LIMONGE-FRANÇA, Ana Cristina e vários autores. As pessoas na Organização, São Paulo, Editora Gente.