CAPA- CASA SAUDE BOM JESUS PE

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1 CAPA- CASA SAUDE BOM JESUS PE

2 Índice 1. Missão e visão 3 2. Sumário executivo do Plano Estratégico 3 3. Enquadramento actual do Centro 4 4. Áreas de intervenção, população-alvo e procura externa 5 5. Oportunidades de melhoria e linhas de actuação preconizadas Análise SWOT 5.2. Outros aspectos relevantes do diagnóstico 6. Planificação Estratégica Áreas de intervenção Missão Compartida Projecção operacional e económico-financeira 29 Pressupostos 7.1 Projectos de Investimento previstos para o triénio 7.2 Lotação 7.3 Recursos Humanos 7.4 Contas Previsionais (DR e Balanço Conclusão 31 Aprovação 31 Anexos 2

3 1. Missão e Visão Em sintonia com o carisma da Congregação, a missão deste Centro Hospitaleiro é promover uma assistência integral nas suas dimensões social, psicológica, cultural, ética, relacional e espiritual a doentes psíquicos, idosos, deficientes e outros, segundo as necessidades dos tempos e lugares, em especial os mais pobres. O processo de atendimento deverá, defendendo a dignidade da pessoa assistida, respeitando e promovendo os seus direitos e deveres, desenvolver-se articulando as várias fases preventiva, curativa, reabilitadora e de reinserção social. Na união de ideais e esforços, na adesão responsável, competente e criativa, à luz do modelo de atendimento integral, a obra que aqui se desenvolve nesta Casa de Saúde será lugar de evangelização com qualidade humana, técnico-científica e espiritual, em fidelidade aos desafios actuais do carisma hospitaleiro. Toda a actividade deste centro vive de uma Visão de S. Bento Menni que pressupõe uma atitude: humanista- cristã, privilegiando a centralidade da pessoa assistida promovendo a sua dignidade, o olhar pluridimensional da pessoa e qualidade no tratamento. Esta Visão implica um compromisso em Missão compartida num projecto de saúde integral em psiquiatria e saúde mental. O Objectivo deste centro é a prestação, de cuidados de saúde, sem fins lucrativos, promovendo a medicina preventiva, curativa e de reabilitação, assistindo idosos, diminuídos físicos e mentais, toxicodependentes. Trata-se de uma prestação atenta em cuidar preferencialmente os mais pobres 2. Sumário Executivo do Plano Estratégico Na elaboração deste documento tivemos o cuidado de obedecer aos seguintes princípios de trabalho: participação, trabalho em equipa, co-responsabilização, delegação de responsabilidades, comunicação e transparência. Fizemo-lo através da apresentação aberta e estudo em reunião dos técnicos e irmãs e em Conselho de Direcção. As equipas pronunciaram-se com contribuições de cada uma das suas áreas. O documento base deste trabalho, foi o esquema enviado pela Presidente do Instituto por em 9 de Novembro do corrente. 3

4 Na construção da planificação optamos em Direcção e Equipa Técnica por manter num só documento as estratégias gerais do Instituto codificando-as de duas maneiras: cor cinza e com classificação numérica. Por debaixo de cada objectivo estratégico do instituto foi redigia o objectivo estratégico do centro(a negro) e com um subclassificação numérica. Neste processo foi também realizada a delegação de responsabilidades no Director Clínico, Directora de Enfermagem, Directora Administrativa, e outros, segundo o enquadramento das suas funções e o âmbito da natureza das estratégias. Toda esta equipa manifesta desde já uma atitude cooperante no que for necessário para prosseguir com aquelas estratégias onde a assume total responsabilidade. 3. Enquadramento actual do Centro A Casa de Saúde do Bom Jesus, é um dos treze centros da província portuguesa da Congregação das Irmãs Hospitaleiras do Sagrado Coração de Jesus, uma Instituição Particular de Solidariedade Social. Como todos os centros da Congregação, de confissão católica, desde 1932, data da sua fundação, tem vindo a desenvolver a sua missão apostólica em favor da pessoa com uma perturbação mental, em conformidade com o património espiritual e as próprias tradições da Congregação, na área da Psiquiatria e Saúde Mental e sempre numa permanente abertura a novas necessidades humanas e sociais. Embora preste um serviço público, a sua gestão é privada e os princípios orientadores do seu funcionamento estão submetidos à legislação estatal, assim como as linhas directrizes definidas no documento Missão Compartida- Boa Notícia, Regulamento Geral, assim como a Programação Provincial ( ) e respectivas prioridades estratégicas. Foram também tidos em conta os documentos estratégicos do Instituto. 4

5 4. Áreas de Intervenção, população alvas e procura externa (tipo de respostas/serviços) A Casa de Saúde do Bom Jesus desenvolve a sua missão em 7 grandes áreas: Psiquiatria Psicogeriatria Deficiência mental Toxicodependência Alcoolismo Reabilitação Sócio comunitária e profissional Apoio domiciliário A Casa de Saúde do Bom Jesus encontra-se situada na cidade de Braga e abrange uma cobertura para doentes do foro psiquiátrico do sexo feminino para todo o Distrito de Braga. Esta abrangência torna-se a nível nacional para doentes de ambos os sexos para desabituação de substâncias aditivas. No que respeita ao Distrito de Braga com aproximadamente de habitantes, correspondentes à população dos Concelhos de Amares, Barcelos, Braga, Cabeceiras de Basto, Celorico de Basto, Esposende, Fafe, Guimarães, Póvoa de Lanhoso, Terras de Bouro, Vieira do Minho, Vila Nova de Famalicão e Vila Verde. 5

6 Fonte: INE- Instituto Nacional de Estatística População do Distrito de Braga Total Mulheres * 2021* Fonte: Elaboração própria As previsões da evolução da população residentes nesta região são de crescimento demográfico quer pela atractividade da cidade de Braga, quer pela localização estratégica desta cidade face à Cidade do Porto, Cidade de Vigo, proximidade do litoral. Analisamos os dados do INE (1991, 2001) e fizemos uma extrapolação para 10 e 20 anos da população do distrito de Braga. 6

7 Feitos os cálculos, prevemos um crescimento da população em 8 e 10% para os próximos 10 e 20 anos respectivamente. Segundo as previsões do INE, esta região irá obedecer à tendência nacional do envelhecimento da população. Em 2002, o índice de envelhecimento(nº de idosos para cada 100 jovens) da população Portuguesa era de 102. Até 2050 a população de todas as regiões envelhecerá e seguindo a projecção base do índice de envelhecimento será de 243. Análise das necessidades de saúde mental do Minho Os serviços de psiquiatria e saúde mental desta região estão centralizados no Hospital de S. Marcos, em Braga. O Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental possui um serviço de urgências, consultas de ambulatório e detém uma pequena unidade de internamento de agudos com 20 camas (11 mulheres e 9 homens) que não são suficientes para as necessidades da população. Desta forma, esta entidade referencia os doentes agudos do sexo masculino à Casa de Saúde de S. João de Deus na cidade de Barcelos- Ordem Hospitaleira de S. João de Deus, os doentes agudos do sexo feminino são referenciados à Casa de Saúde do Bom Jesus (média de 68 doentes/mês). Nestes três últimos anos conseguimos ver os centros das Ordens Hospitaleiras presentes no documento nacional que sistematiza toda a informação da oferta de serviços de psiquiatria e saúde mental, quer pelas entidades públias e/ou privadas. Trata-se da Rede de Referenciação de Psiquiatria e Saúde Mental Neste documento figuram camas das Ordens Religiosas que representam metade do total das camas de internamento do País. Salientamos que destas camas, 572 são camas de resposta a doentes agudos, 166 em processos de reabilitação e integração comunitária, contrariando a ideia velha de que as Ordens apenas detêm camas para doentes crónicos. Desta forma, a CSBJ está integrada na rede local de cuidados com estreita articulação com o Hospital de S. Marcos. Análise da Concorrência Ao debruçarmos sobre as 170 camas de agudos em psiquiatria da região temos: -20 camas do Hospital de S. Marcos(11 sexo feminino e 9 do sexo masculino) -80 camas na Casa de Saúde de S. João de Deus(sexo masculino) -70 camas na CSBJ(sexo feminino) 7

8 Os concorrentes da Casa de Saúde são: Hospital de S. Marcos- Departamento de Psiquiatria e Saúde Mental; Casa de Saúde de S. João de Deus(Barcelos) e Casa de Saúde de S. José( Areias de Vilar- Barcelos). O Hospital de S. Marcos com actual 11 camas para psiquiatria (sexo feminino) não é uma concorrência efectiva, uma vez que actualmente não responde às necessidades. Mesmo com o recurso às camas da CSBJ, verificamos que em determinados meses do ano o esgotamento de toda a capacidade instalada, tendo com consequência a nossa recusa de internamentos. Feita a análise num médio e longo prazo, debatemo-nos com a construção de raiz do novo Hospital de S. Marcos reforçando a sua oferta de camas em Psiquiatria. Assim, à data de conclusão deste novo Hospital (sem data conhecida) existirão mais 20 novas camas de agudos, ou seja, 20 camas actuais mais 20 camas a construir totalizarão 40 camas para ambos os sexos. Não nos foi possível saber a distribuição destas camas por sexos. Feita a nossa análise e reflexão, prevemos que irá haver um impacto negativo futuro no nº de internamento em agudos, contudo face à evolução da população da região, envelhecimento e consequente crescente evolução actual e potencial da doença mental da região, este impacto de mais 20 camas do novo hospital não será significativo. No que respeita à concorrência das duas Casa de saúde da Ordem dos Irmãos de S. João de Deus, prende-se com o facto de considerarmos para o futuro o internamento de doentes do sexo masculino, numa linha de estratégia de que queremos oferecer os nossos serviços a ambos os sexos de uma determinada zona de cobertura, nomeadamente à cidade e concelho de Braga. 8

9 5. Oportunidades de melhoria e linhas de actuação preconizadas 5.1. Análise SWOT As organizações adoptam, com frequência, diversas ferramentas do planeamento estratégico, com o intuito de sistematizar o processo de criação de estratégias e eliminar assim, a subjectividade e a intuição na escolha da melhor alternativa a seguir (Freire, 1995; p. 30).Uma dessas ferramentas que iremos adoptar é a análise SWOT, isto é, análise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da organização (do inglês Streght, Weaknesses, Opportunities and Treats ) de modo a enquadrar os pontos fortes e fracos da casa com as principais tendências e oportunidades do seu meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas de lidar com as oportunidades e ameaças identificadas. A Análise SWOT é uma ferramenta conveniente para sintetizar as principais conclusões do estudo sobre o meio envolvente e da análise da empresa de que resultam sugestões alternativas para a formulação da estratégia da organização Análise Interna: Pontos fortes e pontos fracos Análise Interna Pontos Fortes Pontos Fracos Preocupação por uma visão global da pessoa dimensões Estruturas físicas demasiado grandes por vezes biológica, psicológica, social, articuladas por um tecido dificultando uma prestação de cuidados personalizada; espiritual, ético e relacional; Melhorar o trabalho em equipa clarificação dos vários sensibilidade pelos mais carenciados e marginalizados campos de intervenção; áreas de responsabilidade (característica nuclear do sentido do carisma hospitaleiro); pessoal pouco inter comunicáveis; respeito pela pessoa, sua individualidade e dignidade; defesa alguma resistência à mudança; dos seus direitos e promoção dos seus deveres; formação pouco desenvolvida de forma diferenciada; 9

10 oferta de um atendimento integral (acompanhamento espiritual); abertura a novas áreas e métodos de intervenção orientados para uma reabilitação e reintegração da pessoa; desenvolvimento de projectos de reabilitação Projecto COLORIR; Residência Sta Teresa; Apartamento terapêutico; Projecto de Formação Percursos; Candidaturas aprovadas para financiar: serviço de apoio domiciliário, certificação de qualidade EQUASS, formação de colaboradores e cuiidadores: alargamento dos recursos humanos (especialidades técnicas); preocupação em manter, conservar e remodelar os edifícios e estruturas favorecendo um atendimento com melhor qualidade; preocupação em rentabilizar os recursos económicos e humanos; preocupação pela contenção dos gastos e gestão eficiente de stocks; escassa intervenção/ envolvimento dos familiares no processo terapêutico; potencial de investigação pouco desenvolvido; circuitos administrativos pouco modernizados e automatizados; controlo pouco desenvolvido no que se refere a stocks; intervenção técnica e dos vários serviços, pouco desenvolvida segundo programações; circuitos e funções pouco clarificados a nível dos recursos humanos; estrutura de recursos humanos ainda muito hierarquizada e burocratizada; potencialização do trabalho em equipa; presença e testemunho da comunidade religiosa como garante e vivência do carisma; incentivo à realização de estágios nas diversas áreas; identificação dos colaboradores com a missão e o carisma; certificação da qualidade do centro 10

11 Análise Externa: Oportunidades e Ameaças Análise Externa Oportunidades Ameaças Abertura a novas formas de cooperação por parte dos Dependência quase total do Estado relativamente ao serviços públicos e privados; pagamento dos serviços prestados (diárias baixas, a experiência centenária da Congregação e a sua força de pagamentos tardios); intervenção em todo o mundo; instabilidade em termos de definição das políticas de saúde, facilitação do trabalho através de novas terapêuticas; gerando também uma certa instabilidade interna, quanto a crescente procura de cuidados neste âmbito; reorganizações estruturais e de áreas de atendimento; novas necessidades no âmbito da Saúde Mental e prevalência dos critérios economicistas em relação aos Psiquiatria (demências, adolescentes, novos crónicos, ); humanitários; desenvolvimento crescente de associações de doentes e imagem desta casa com alguma conotação estigmatizante. familiares, podendo ser grupos de pressão em relação aos secularização da sociedade desvalorizando o papel das direitos e responsabilidades na área da Saúde Mental; instituições de cariz marcadamente religioso; abertura de Instituições pedagógicas para realização de visitas de estudo, o que pode facilitar uma visão diferente em relação à mesma. existência de um Plano Director Interno que responde aos desafios dos próximos 20 anos; 11

12 5.2. Outros aspectos relevantes do diagnóstico Ao longo desta caracterização e análise pode-se concluir que a Casa de Saúde do Bom Jesus apresenta uma constante preocupação com o fornecimento de serviços de qualidade às utentes que dela recorrem funcionando em estrita colaboração com as entidades que nos referem os utentes. Obedecendo também às directrizes emanadas do Plano Nacional de Saúde, no cumprimento desta nobre tarefa de prestação de assistência social e de cuidados de saúde mental. Neste sentido entendemos que existe um bom trabalho em rede com instituições afins de modo não recear o futuro. 12

13 6. Planificação Estratégica Áreas de intervenção 13

14 I IDENTIDADE E CULTURA HOSPITALEIRA Visão 2012 Fortalecido o sentido de pertença à Comunidade Hospitaleira, a partir da vivência dos valores carismáticos. Estratégias Gerais Descrição Objectivo Indicador Medida Meta Calendário Responsável 1.1Assumir a Identidade Institucional. Apresentação do Marco de Identidade Institucional 100% dos colaboradores e Irmãs Assimilação 40% dos colaboradores e 100% das chefias Formular o Marco de Identidade Institucional Apresentar documento a todos os colaboradores Registar a actividade por sumário e folhas de presenças 100% dos colaboradores e Irmãs Director Gerente Elaborar um instrumento de verificação da assimilação deste documento Instrumento Apresentar o instrumento em CD até Chefe de RH Aplicar o instrumento a todos os colaboradores e irmãs Dados recolhidos Aplicação do instrumento até Chefe de RH Processar e apresentar dos resultados Relatório Apresentação de relatório em CD até Chefe de RH 14

15 2 Viver a matriz hospitaleira. Prática dos valores e estilo hospitaleiro 30% dos colaboradores e 100% das chefias % dos colaboradores Encontros de Espiritualidade Hospitaleira 120 colaboradores Impulsionar a cultura e os valores hospitaleiros na vida diária dos Centros Organizar dinâmicas de partilha e conhecimento. Prática dos valores e estilo hospitaleiro 30% dos colaboradores e 100% das chefias Responsável da Equipa do Valores Motivar a participação dos colaboradores e irmãs para participarem nos Encontros de Espiritualidade Hospitaleira Identificar o grupo de colaboradores/irmãs Chefe de RH 15

16 3.1Impulsionar o processo Leigos Hospitaleiros (LH) Encontro Anual de dinamizadores Encontro geral dos grupos LH 100% dos dinamizadores 80% LH Fortalecer o sentido de pertença à Comunidade Hospitaleira Identificar dois colaboradores dinamizadores deste processo. Aceitação dos dois dinamizadores Aceitação dos dois dinamizadores Conselho de Direcção Reunir de motivação neste processo Fidelização dos dinamizadores no processo LH Aceitação dos dois dinamizadores RH 3.2Desenvolver um Itinerário Formativo de Identidade Institucional Elaboração de Manual Básico Formação de formadores 100% 2 grupos de 20 elementos cada Grupo de Trabalho do Instituto Aplicação do itinerário nos centros 100% do pessoal do quadro a Elaboração do Manual avançado 100% Grupo de Trabalho do Instituto Conhecer este IFB: colaboradores e irmãs Apresentação do documento aos colaboradores e irmãs 100% dos colaboradores do a Director Gerente quadro 16

17 II ORGANIZAÇÃO E GESTÃO Visão 2012 Concretizado um modelo de gestão que promova níveis elevados de qualidade hospitaleira. Estratégias Gerais Descrição Objectivo Indicador Medida Meta Calendário Responsável 4.1 Implementar o modelo de gestão por objectivos. Avaliação do desempenho dos Centros assistenciais 100% Centros Actualizar e desenvolver o modelo de organização e gestão. 5. Promover uma gestão eficiente através de instrumentos e métodos de gestão. 4.2 Aplicar os Regulamentos funcionais dos Centros Elaborar o regulamento do centro 5.1 Desenvolver os sistemas de informação. Nº de Regulamentos aplicados Regulamento Aprovado Implementação e aplicação do módulo de Gestão de Stocks. Implementação e aplicação do módulo de Pessoal do PHC. 100% Centros % Centros 100% Centros Conselho de Direcção Implementação e aplicação de Gestão Clínica. 100% Centros Melhorar a eficiência da gestão com a informação gerada pelas aplicações informáticas Grau de utilização da informação gerada pelas aplicações informáticas Reduzir custos(cmvmc FSE) 1% 2% 2% Direcção Administrativa 17

18 5.2 Implementar o Sistema de Normalização Contabilística (SNC). Aplicação em funcionamento 100% Centros Partilhar e aplicar boas práticas técnicas e de gestão inter-centros. % de boas práticas relevantes aplicadas nos 12 meses seguintes 60% Até 12 meses após realização do Encontro anual 6. Potenciar sinergias Identificar e entre as províncias e os sistematizar a informação centros das boas práticas Práticas identificadas e sistematizadas 2 práticas/ano 2010 a 2012 Director Gerente 6.2 Desenvolver novas formas de gestão de serviços inter-centros Nº de serviços integrados 2 serviços integrados Implementar Sistemas de Certificação da Qualidade. Nº de Serviços certificados / Centro 1 serviço / Centro Desenvolver a qualidade hospitaleira numa perspectiva transversal Obter a certificação de Sistemas de Certificação da Qualidade. Certificação de todo o centro Certificação Assurance- EQUASS Director Gerente Certificação ISO Director Gerente 18

19 III ASSISTÊNCIA HOSPITALEIRA Visão 2012 Consolidados processos que garantam a qualidade do modelo assistencial hospitaleiro. Estratégias Gerais Descrição Objectivo Indicador Medida Meta Calendário Responsável 8.1 Fortalecer a prática hospitaleira segundo o MAH. Avaliação do impacto da aplicação do MAH aos projectos assistenciais 60% dos colaboradores da área assistencial Consolidar o modelo assistencial hospitaleiro Melhorar o conhecimento do MAH Apresentação do MAH aos responsáveis dos serviços e projectos 100% dos colaboradores e irmãs Direcção de Enfermagem Reforçar as práticas do MAH nos projectos assistenciais Avaliar os serviços assistenciais segundo esta dimensão 60% dos colaboradores da área assistencial Direcção de Enfermagem 9.1 Desenvolver programas diferenciados em pastoral da saúde (PS) Nº de programas diferenciados Nº de utentes beneficiários de cada programa 3 programas 40% Coordenador PS 9. Realizar uma pastoral integrada na actividade assistencial Desenvolver os programas diferenciados em pastoral da saúde (PS) Nº de programas diferenciados Nº de utentes beneficiários de cada programa 3 programas 40% Coordenador PS Coordenador PS 10.1 Implementar o Plano Estratégico Assistencial (PEA) Monitorização sistemática da actividade assistencial Criação de Observatório 100% dos Centros 100%

20 para conhecimento e análise da realidade externa 10. Responder de forma integrada e actual às necessidades e emergências da sociedade. Reorganização das áreas de intervenção assistencial no âmbito do Plano Estratégico Implementação de programas de apoio às famílias / cuidadores 75% dos Centros 75% dos Centros Implementar o Plano Estratégico Assistencial (PEA) Monitorização sistemática da actividade assistencial Reorganização das áreas de intervenção assistencial no âmbito do Plano Estratégico a definir a definir Director Gerente Director Clínico Implementação de programas de apoio às famílias / cuidadores. 2 programas até Director Gerente 10.2 Implicar as Presença por convite de 1 Associações de famílias elemento da associação no no desenvolvimento de conselho técnico local/ projectos e programas dos Conselho de Direcção Centros. 2 vezes / ano Implicar as Associações de famílias no desenvolvimento de projectos e programas do centro Presença por convite de 1 elemento da ASAF no conselho técnico local/ Conselho de Direcção 2 vezes / ano Presidente do CD 10.3 Desenvolver a intervenção das Comissões de Ética Elaboração de Plano e Relatório de Actividades 75% dos Centros Anual, a partir de

21 Desenvolver a intervenção das Comissões de Ética Elaboração de Plano e Relatório de Actividades Plano e Relatório de actividades Anual, a partir de Coordenador da CE do Centro 10.4 Aprovação e desenvolvimento do Plano Director Aguardar as aprovações superiores Plano Director aprovado A aguardar 11. Assumir e potenciar a docência e a investigação como parte integrante do modelo assistencial Consolidar o Núcleo de Apoio à Investigação NAISM Contribuir e enviar trabalhos e artigos Nº de artigos/publicações realizadas em revistas científicas Nº de artigos realizados 4 publicações 2 artigos Director Clínico 21

22 IV RECURSOS HUMANOS Visão 2012 Consolidada uma política de recursos humanos que consiga manter os melhores profissionais comprometidos e identificados com o Projecto Hospitaleiro e garanta a continuidade da missão do Instituto. Estratégias Gerais Descrição Objectivo Indicador Medida Meta Calendário Responsável 12. Desenvolver políticas e planos de recursos humanos Actualizar o processo de recrutamento, selecção, e integração de novos colaboradores. Normas de procedimentos actualizados Directora RH 13.1 Estabelecer processos de comunicação nos sectores de RH. Procedimentos informatizados com a implementação do PHC módulo pessoal. Implementado na sede processamento PHC Directora RH 13. Impulsionar a comunicação interna e os canais de coresponsabilidade Estabelecer níveis de responsabilização. Actualização da informação interna e estabelecimento dos canais de comunicação, a nível de RH. Definição de funções e responsabilidades dos diversos níveis hierárquicos Directora RH Directora RH 13.3 Estruturar acompanhamento sistemático às chefias intermédias Plano de acompanhamento Encontros de formação e desenvolvimento de competências 100% das Chefias 100% das Chefias Anual 22

23 Estruturar acompanhamento sistemático às chefias intermédias Plano de acompanhamento: Encarregadas de Equipa e Enfermeiros(as) chefe 100% Chefias 100% Chefias Chefe de RH Directora de Enfermagem 14. Implantar um sistema de incorporação, motivação e avaliação. 14.1Estruturar o sistema interno de avaliação do desempenho, com reconhecimento do mérito. Aplicação de instrumento adequado a cada nível hierárquico, baseado em objectivos e competências. 100% Até 10.Dez. de cada ano Definir dotações de recursos humanos por unidade assistencial Aprovação de dotações de pessoal por tipologia de unidade 60% unidades assistenciais Desenvolver o plano de formação contínua e diferenciada do Instituto Elaboração do plano anual de necessidades Definição de programas diferenciados de formação 100% 80% categorias Até de cada ano Implementação de metodologias de formação em contexto de trabalho 100% Até de cada ano Estruturação de instrumentos de avaliação do impacto da formação 100% Implementação de um sistema de formação e- learning 100% equipas técnicas e chefias

24 15. Realizar uma formação contínua em todos os níveis da Instituição Desenvolver o plano de formação contínua e diferenciada do centro Elaboração do plano anual de necessidades do centro Definição de programas diferenciados de formação Plano anual de necessidades do centro 80% categorias Até de cada ano Coordenador da Formação do Centro Coordenador da Formação do Centro Implementação de metodologias de formação em contexto de trabalho 100% Até de cada ano Coordenador da Formação do Centro Estruturação de instrumentos de avaliação do impacto da formação 100% Coordenador da Formação do Centro Implementação de um sistema de formação e- learning 100% equipas técnicas e chefias Coordenador da Formação do Centro 24

25 V GESTÃO ECONÓMICO-FINANCEIRA Visão 2012 Implementado um modelo de gestão económico-financeiro e patrimonial, homogéneo e eficaz, em rede. Estratégias Gerais Descrição Objectivo Indicador Medida Meta Calendário Responsável 16.1 Garantir a informação económica, financeira e patrimonial bem como os processos administrativos através de sistemas informáticos. Implementação dos indicadores * Documentos Financeiros 100% Indicadores Centros: 15 do mês seg. - Balanço e DR. Documentos finais: 31/ Promover uma Garantir a política económicofinanceira e patrimonial financeira e patrimonial informação económica, que garanta a bem como os processos continuidade e o administrativos através de progresso da Obra sistemas informáticos. hospitaleira. Implementação dos indicadores * Documentos Financeiros 100% Indicadores Centros: 15 do mês seg. - Balanço e DR Direcção Administrativa Direcção Administrativa * Grupo de Trabalho 3, Performance Económico-Financeira dos Centros do IIHSCJ. 25

26 Económica Rentab. Líquida da Prest. Serviços (rácio 12) Rentab. Operacional da Prest. Serviços (rácio 13) Financeira Autonomia Financeira (rácio 2) Liquidez reduzida média mensal (rácio 4) Cobertura Imobilizado Produtividade Produtividade do trabalho (custos); (rácio 15) Margem / dia Internamento (prov.correntes-custos correntes); (rácio 25) A definir por Centro A definir por centro A definir por Centro A definir por Centro <= 65% A definir por Centro Anual Anual Anual Anual Anual Garantir o equilíbrio económico-financeiro e a produtividade. Económica Rentab. Líquida da Prest. Serviços (rácio 12) 5,5% 6% 6,5% Directora Administrativa Rentab. Operacional da Prest. Serviços (rácio 13) >=5.5% Anual Directora Administrativa Financeira Autonomia Financeira (rácio 2) 101% 105% 110% Directora Administrativa Liquidez reduzida média mensal (rácio 4) 12,5% 13,5% 14,5% Directora Administrativa 26

27 Garantir o equilíbrio económico-financeiro e a produtividade (Continuação) Cobertura Imobilizado- (rácio 1) Produtividade Produtividade do trabalho (custos); (rácio 15) 7,7% 8,7% 9,7% <= 65% Anual Directora Administrativa Directora Administrativa Margem / dia Internamento (prov.correntes-custos correntes); (rácio 25) Directora Administrativa 16.3 Estruturar a contabilidade analítica Plano de Centros de Responsabilidade 100% C.R Implementar a Contabilidade Analítica por Centros Documentos financeiros Centros: 20 do mês seguinte Implementar a Contabilidade Analítica no centro Documentos financeiros Centros: 20 do mês seguinte Direcção Administrativa 17. Fomentar a profissionalização no âmbito da gestão de recursos Desenvolver mecanismos negociais que garantam um adequado financiamento 17.1 Garantir formação especializada na área económico-financeira Prossecução da revisão do acordo com a tutela. Definição das comparticipações na prestação de serviços Diligências realizadas Serviços comparticipados Nº de Formações 1/ano Anual 27

28 VI COMUNICAÇÃO EXTERNA Visão 2012 Consolidada a projecção da Imagem Corporativa e a Identidade da Obra Hospitaleira, garantindo a notoriedade externa. Estratégias Gerais Descrição Objectivo Indicador Medida Meta Calendário Responsável 18. Integrar a comunicação como elemento chave da cultura hospitaleira Divulgar para o exterior todos os eventos que promovam a Imagem e Identidade Hospitaleira nos meios de comunicação locais e/ou nacionais. Divulgação dos eventos em jornais, internet, TV. 75% Divulgar para o exterior todos os eventos que promovam a Imagem e Identidade Hospitaleira nos meios de comunicação locais e/ou nacionais. Divulgação dos eventos em jornais, internet, TV. Nº de acções 4/ano Director Gerente 19. Elaborar e implementar planos de comunicação corporativa Desenvolver a notoriedade através da implementação do Plano Institucional de Comunicação (PIC). PIC implementado 100% Centros De até Desenvolver a notoriedade através da implementação do Plano Institucional de Comunicação (PIC). PIC implementado 100% Centros De até Director Gerente 28

29 7. Pressupostos 7.1. Projectos de Investimento previstos para o triénio Aguardamos a prossecução normal dos procedimentos superiores relativos ao Plano Director. Este investimento será obviamente merecedor de um estudo de viabilidade futura mas à presente data não temos este tema aprovado como opção estratégica tomada ao nível da Direcção do Instituto e/ou Congregação Lotação Na elaboração e estudo deste assunto está intimamente relacionado com o ponto anterior. Neste sentido os cálculos assentam no pressuposto de que a lotação deste centro será constante para o triénio ( ) Recursos Humanos Na elaboração dos quadros previsionais foram pensados com a prudência transmitida relativa ao peso dos custos do pessoal. Neste sentido prevemos um aumento do pessoal em 7 colaboradores nos próximos 3 anos Pressupostos enviados pela (19/10/2009): Controlo dos Custos com Pessoal Os custos com pessoal (incluindo os custos com prestadores de serviços não pertencentes ao quadro), são a natureza de custos com maior peso na estrutura operacional. O seu peso, na prestação de serviços, variou entre 56% e 74% no ano de Os custos com pessoal, por essa razão, deverão ser objecto de um controlo apertado por parte da Direcção de cada um dos Centros Contas Previsionais (DR e Balanço) Tomamos como base nos documentos contabilísticos (DR e Balanço de 2008). Obtivemos os valores para o ano de 2010 assumindo uma inflação de 1% para os valores do ano de Assumimos com pressuposto e como objectivo estratégico a redução dos custos das contas CMVMC e FSE de: 1%, 2%, 2% para os anos respectivos do triénio ( ). Mais foram tidos em contas os pressupostos enviados pela (19/10/2009): 29

30 Sustentabilidade económica e financeira dos Centros assistenciais Cada um dos Centros deverá gerar os recursos necessários para que a sua situação económica seja equilibrada, ou seja, obtenha em todos os exercícios, Resultados Líquidos positivos. ( ) É estabelecido um tecto máximo de 65% para o rácio Produtividade do Trabalho (nº15, Lista GT3 - custos com pessoal, incluindo prestadores de serviços, / prestação de serviços) para vigorar como base para o planeamento do triénio É de realçar que o rácio resulta da variação conjunta dos custos com pessoal e dos proveitos com a prestação de serviços pelo que existem diversas alternativas para minimizar este rácio. Pressupostos da evolução dos preços: O cálculo de valores previsionais relativos a proveitos, custos, resultados, activos, passivos e situação líquida implica a elaboração pelos Centros, de Contas Previsionais, a preços correntes, nomeadamente a Demonstração de Resultados e o Balanço. Como base de cálculo propomos os seguintes valores: Inflação anual % % % Aumento anual da diária do SNS % % % Aumento médio salarial anual % % % 30

31 Conclusão Chegados ao final deste trabalho com um claro compromisso de executar os objectivos previstos para o triénio e para esta Casa de Saúde. Reforçamos a preocupação de ter de assumir um pressuposto imposto, pouco irreverente. Tratase da taxa de aumento da diária do SNS para o triénio. Sabemos que em relação à sustentabilidade operacional está dependente das principais fontes de receita - diárias pagas pelo Sistema Nacional de Saúde e Outras Entidades Públicas e Privadas. Estas são significativamente insuficientes para cobrir os custos operacionais do centro. Estes resultados desafiam-nos à reflexão cuidadosa sobre a sustentabilidade futura do centro no que respeita à prossecução da sua missão centrada correctamente no doente mais pobre, como core business - o centro da estratégia. Contamos com previdência dos nossos Fundadores e outras Irmãs que nos iluminam para o futuro. Mais partilhamos de que este documento assenta num compromisso de todos quantos colaboram nesta obra, onde o rigor e a objectividade permitirão gerir bem o bem dos nossos serviços. Esta transparente colaboração resulta na expectativa positiva do cumprimento das Estratégias sob a responsabilidade da Direcção Instituto que validam significativamente o presente plano. Braga, 16 de Novembro de 2009 A Direcção A Presidente do Instituto Idilia Maria Moreira Carneiro 31

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