Um novo modelo de remuneração de operadores logísticos

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1 Um novo modelo de remuneração de operadores logísticos Renan Kirihata (Votorantim Celulose e Papel Ltda.) renank@vcp.com.br Marcus Eduardo Gonçalves (Monsanto do Brasil S.A.) marcus.e.gonçalves@monsanto.com Valério Antônio Pamplona Salomon (UNESP) salomon@feg.unesp.br Fernando Augusto da Silva Marins (UNESP) fmarins@feg.unesp.br Resumo As relações entre os operadores logísticos e os contratantes envolvem profundamente a operação e uma grande responsabilidade sobre o seu desempenho. Este trabalho apresenta um novo sistema de remuneração de transportadoras terceirizadas baseado em uma nova visão, onde os ganhos de produtividade são partilhados entre os parceiros da cadeia de suprimentos. Os sistemas atuais são deficientes em detectar onde se encontram as improdutividades da cadeia e, portanto, não remuneraram corretamente os elos envolvidos. O modelo foi testado em uma empresa do ramo de celulose e papel, obtendo grande aceitação tanto pela diretoria quanto pelos operadores logísticos. O modelo e a metodologia de implantação são descritos no artigo. Palavras chave: Sistemas de remuneração, Indicadores de produtividade, Operadores logísticos. 1. Introdução Uma das atividades mais complicadas no relacionamento com operadores logísticos (BOWERSOX & CLOSS, 2001) é o desenvolvimento de um sistema de remuneração justo. A negociação sempre é difícil, pois geralmente envolve grandes quantias, e freqüentemente chega-se a impasses. É muito difícil ter uma idéia exata do desempenho real de um operador logístico, de forma que se possa remunerá-lo considerando os ganhos/perdas de produtividade que a atividade esta sendo realizada, isto é, premiando/penalizando o operador logístico se a sua eficiência e eficácia está melhor/pior (PARISH, 1997). As formas de remuneração atuais podem ser baseadas em uma simples tabela de preços (taxas unitárias) até formas complexas onde o custo e margem de lucro são determinados em função da capacidade de aumento eficiência operacional (LACERDA & RIBEIRO, 2003). No entanto, ocorrem problemas tanto teóricos quanto práticos na determinação dos preços de frete. Este trabalho tem como objetivo propor um novo modelo de remuneração equilibrado, baseado numa relação de longo prazo, e a metodologia para a implantação desse modelo. O artigo está estruturado da seguinte forma: na seção 2 temos a descrição dos sistemas tradicionais de remuneração de operadores logísticos, na seção 3 temos a abordagem inicial do modelo proposto, na seção 4 o equacionamento do novo modelo, na seção 5 a metodologia de transição do cenário atual para o modelo proposto e na seção 6 as considerações finais do trabalho. 2. Sistemas tradicionais de remuneração Pode-se citar três modelos de remuneração (LACERDA & RIBEIRO, 2003) de operadores logísticos, que são os mais utilizados, e se baseiam em: ENEGEP 2003 ABEPRO 1

2 (a) Taxas unitárias mais simples e de maior emprego, onde o operador cobra por uma medida unitária do seu serviço (por exemplo, por tonelada transportada); (b) Custo mais Mark-up é uma variação do sistema anterior onde o contratante remunera todos os custos com a prestação de serviço pelo operador logístico acrescentando-se mais uma margem sobre os custos de operação. (c) Custo mais taxa de gerenciamento fixa neste sistema existe uma clara discriminação dos custos de operação e de gerenciamento (sistemas de planilha aberta), isso evita que variações no volume ou no preço dos insumos sejam repassados para a operação. Não existe neste caso remuneração extra com aumento dos custos, mas também não há incentivos para o aumento de eficiência de ambas as partes. A Figura 1 ilustra o grau de utilização das formas de remuneração presentes no mercado e a participação de cada forma no faturamento do operador logístico. Tabelas de preço por tipo de serviço Tabelas de preço por tipo de serviço 12% 14% Comissão sobre o custo de operação 11% 2%5% Comissão sobre o custo de operação 38% 91% Contrato de risco baseado nos ganhos obtidos Outros 82% Contrato de risco baseado nos ganhos obtidos Outros Figura 1 Uso das formas de remuneração de operadores logísticos e respectiva participação na receita (Adaptado de LACERDA & RIBEIRO, 2003)). Na lógica da empresa tradicional, o preço de venda é calculado a partir dos custos, mais uma margem de lucro (BÓRNIA, 2002). O mesmo acontece na determinação do frete. Neste caso, o lucro é determinado por um percentual (Mark-up) sobre os custos. Isto pode ser observado através da Equação 1. Re muneração = ( Custos Fixos + Custos Variáveis) x Mark up Pode-se constatar distorções neste sistema de remuneração, pois um aumento dos custos reflete um maior aumento dos lucros (SPIRA, 1998). Por exemplo, considerando um Mark-up de 20% temos: (1) Custo Receita Lucro Antes $ 100 $ 120 $ 20 Depois $ 120 $ 144 $ 24 Variação + 20% + 20% + 20% Tabela 1 Efeito da variação dos custos sobre os lucros ENEGEP 2003 ABEPRO 2

3 Este exemplo ilustra que um aumento dos custos é benéfico aos operadores logísticos, desde que respeitados os limites da competitividade do mercado, ou seja, existe um limite para o aumento dos preços dos fretes. Observe-se que o aumento da remuneração é causado apenas por uma elevação nos custos dos fretes. Isto não indica que uma redução de custo diminua a lucratividade dos operadores logísticos. Logicamente, existem diversas razões possíveis para um aumento potencial nos custos; no entanto, ao modelo adotado é ineficiente em determinar a suas causas motrizes quando estas não estão bem discriminadas (FLEURY & RIBEIRO, 2001). O aumento sugerido na Tabela 1 pode surgir de um aumento no preço do combustível utilizado, nos custos de manutenção ou, propriamente por ineficiência no serviço prestado pelo operador logístico. O Quadro 1 resume os pontos fortes e fracos dos sistemas mais utilizados de remuneração de operadores logísticos. Pontos Fracos Pontos Fortes Taxas Unitárias Custo mais Mark-up Custo mais Taxa de Gerenciamento Riscos de perdas por ociosidade Não compartilha os ganhos de produtividade Preços inflacionados Fácil utilização Custos do contratante variam com o volume Incentivo para Produtividade Pode ou não incluir garantia de volume Não existem incentivos para a redução dos custos e ganho de produtividade Necessário monitoramento constante dos níveis de custo Margem do operador conhecida Não existem perdas com a flutuação do volume movimentado Eficiente em start-ups quando a estrutura de custos é incerta Não possui riscos de taxas adicionais Não incentiva o ganho de produtividade Não incentiva melhoria dos níveis de serviço Não existem incentivos para melhoria no quadro de overhead O lucro do operador é conhecido e fixado Incentiva o ganho de eficiência no gerenciamento Útil para quando os volumes e unidades são incertos Quadro 1 Pontos fortes e fracos das formas usuais de remuneração (Adaptado de Lynch 2000) 3. Modelo Proposto Tradicionalmente, a remuneração dos operadores é dado pela soma dos custos acrescido dos lucros (Equação 2), que é equivalente ao modelo abordado na Equação 1. Re muneração = Custos + Lucro No fundo, o objetivo do operador logístico é ter uma remuneração tal que cubra os custos operacionais e remunere o capital investido a uma taxa mínima (taxa mínima de atratividade + ENEGEP 2003 ABEPRO 3 (2)

4 prêmio pelo risco do negócio). Essa é uma abordagem baseada em fluxos de caixa. Deste modo, o operador logístico pode garantir um nível mínimo de manutenção no negócio, ou seja, é criado um sistema de garantia do lucro para as transportadoras. A Tabela 2 ilustra as atividades presentes no ciclo de transporte de insumos pela empresa que foi objeto de estudo. Atividade Duração Responsável Carregamento do Insumo Desde a apresentação do caminhão até o seu Contratante total carregamento Transporte Descarga do Insumo Retorno Espera Desde a liberação do carregamento da origem, até a chega ao ponto de destino Desde a apresentação do insumo no destino até o total descarregamento do caminhão Desde a liberação no destino até a chegada ao ponto de origem Desde a chegada no ponto de origem até o momento de efetuar-se um novo carregamento Tabela 2 Atividades no ciclo de transporte para a empresa em estudo Operador Contratante Operador Contratante Pode-se classificar os custos envolvidos como fixos ou variáveis. No modelo proposto, o custo variável (CV) inclui o custo operacional (combustível e manutenção), além do custo de espera em filas no carregamento e descarregamento. O custo variável não inclui a ineficiência do operador logístico, visto que este varia apenas em função da quilometragem rodada, no entanto, determina o grau de ineficiência da empresa contratante, pois aí figuram as únicas atividades em que ela interfere durante o transporte, o carregamento/descarregamento. Parcela referente à remuneração do capital Parcela referente ao CV Parcela referente ao CF Figura 2 Fluxo de caixa projetado No custo fixo (CF), inclui-se os custos de depreciação do veículo, da infra-estrutura necessária e o custo de capital do negócio. Este último custo será tal que remunere o valor do ENEGEP 2003 ABEPRO 4

5 capital investido a uma taxa mínima de atratividade acrescida do prêmio pelo risco de gerenciar o negócio, ou seja, a própria taxa de retorno do negócio. O custo fixo já ilustra, portanto, o fator de ineficiência do operador, já que este é afetado pela escala, ou seja, a quantidade de viagens desenvolvidas por período. Se o custo fixo por ciclo for elevado, isto indica que a transportadora é improdutiva em alguma fase do processo. A proposta é cobrir os custos variáveis integralmente, mas sem margem de lucro ao operador. O lucro será obtido na parcela do custo fixo, através da remuneração do capital por uma taxa acordada entre os operadores logísticos e a empresa (Figura 2). 4. Equacionamento Um dos objetivos desse novo sistema de remuneração é aumentar a eficiência do sistema de transporte, combatendo as improdutividades ao longo de toda a cadeia. Para isso, é preciso quebrar o trajeto em várias etapas e definir quem é o responsável pelo gerenciamento de cada etapa. Considerando, por exemplo, o transporte de madeira para uma fábrica de celulose (Figura 3 e Tabela 1), temos quatro etapas. As etapas de carregamento e descarregamento são de responsabilidade da fábrica (etapas 1 e 3), e os percursos nas estradas são de responsabilidade do operador logístico (etapas 2 e 4). Etapa 1 Descarregamento Etapa 2 Ida para a fazenda Etapa 3 Carregamento Fábrica Etapa 4 Volta para a fábrica Fazenda Figura 3 Etapas do trajeto Tem-se que a remuneração adotada será igual à soma dos custos fixos e variáveis (Equação 3). O lucro do operador logístico vem da remuneração do capital, representado pelo custo fixo. Re muneração = CF + CV (3) O custo variável, por sua vez, pode ser decomposto em custos operacionais e esperas em filas (Equação 4). CV = ( Custo / km) ( km rodados ) + ( Custo de espera / hora) ( horas esperadas) (4) É justo que se o operador esperar mais em filas, tenha uma remuneração maior, porque teve um maior custo operacional. Portanto, é interessante para a empresa diminuir o tempo médio de espera na fila, pois isso se reflete diretamente no frete pago (diminui os custos variáveis através da redução do custo de espera e, portanto, diminui o valor desembolsado ao operador logístico). Dessa forma, o modelo força a empresa contratante a ser mais produtiva. O custo fixo é representado pelo número de caminhões (N), multiplicado pelo custo por caminhão e multiplicado por um fator de velocidade (Equação 5). O custo fixo por caminhão ENEGEP 2003 ABEPRO 5

6 inclui depreciação, o equipamento necessário e a remuneração do capital à taxa acordada entre as partes. CF = N ( Custo fixo por ca min hão) ( Fator develocidade) (5) Um aspecto importante diz respeito ao Fator de Velocidade, dado pela Equação 6. O Fator de Velocidade penaliza os operadores que não conseguem alcançar a velocidade média da rota, e premia os que conseguem superá-la. Dessa forma, o ativo que foi mais produtivo recebe uma maior remuneração do capital. Para o cálculo da velocidade média, consideram-se somente as etapas de responsabilidade do operador (No exemplo, etapas 2 e 4). Velocidademédia obtida pelo operador log ístico Fator de velocidade = Velocidade média padrão da rota (6) Portanto, é interessante para o operador logístico aumentar a velocidade média. Assim, há um incentivo para o aumento de produtividade. Por exemplo, na empresa em estudo, os motoristas andavam em comboio, reduzindo a velocidade do grupo para a do caminhão mais lento. Além disso, os motoristas paravam demasiadamente nos postos, aumentando o tempo de viagem. Isso forçou um gerenciamento mais forte por parte do operador logístico, pois houve uma queda do fator velocidade e conseqüente diminuição da taxa remunerada a partir do custo fixo. 5. Metodologia de Transição Acertada a negociação com os operadores logísticos, deve-se passar por uma fase de transição. Nesta, a consideração básica é a abertura da planilha de custos, tornando-a transparente para todos os parceiros. Numa primeira etapa, os dois sistemas devem andar paralelos, isto é, a remuneração continua pelo sistema antigo enquanto as planilhas do novo sistema de remuneração são desenvolvidas. Deve-se analisar, então, as etapas que agregam custos e abrir a planilha, de forma que não ocorra variação do preço do frete, ou seja, paga-se o mesmo na transição. Depois dessa fase, as parcelas que agregam custo estarão totalmente explicitadas. Dessa maneira, a localização dos problemas fica facilitada. Com o passar do tempo, através de negociações sucessivas, tende-se a remunerar o operador logístico à uma taxa igual a taxa de retorno médio do negócio. Isso cria satisfações dos dois lados, pois nenhum lado sente que está perdendo na negociação, mas sendo justo. Isto caracteriza um tipo de sistema ganhaganha, onde ambas as partes lucram após a implementação do novo sistema de remuneração. 6. Considerações Finais O sistema proposto reduz desgastes entre operadores logísticos e empresas através de uma maior clareza nas negociações. Além disso, as formas de remuneração mais utilizadas tradicionalmente não são as mais adequadas para tratar de relacionamentos complexos (LACERDA & RIBEIRO 2003). São pouco utilizadas no Brasil outras formas de remuneração, como o Service Level Agreement (SLA) - onde a remuneração está atrelada ao uso de indicadores e metas de desempenho para o aumento da eficiência operacional e melhoria do nível de serviço e o Gainsharing - onde define-se uma parcela fixa de remuneração de forma a garantir a rentabilidade mínima do contratado, e que difere do sistema SLA na divisão dos resultados conseguidos. Ambos fixam metas de desempenho e não possuem índices bem definidos no Brasil, além de serem de implementação extremamente complexa em alguns casos (LACERDA & RIBEIRO, 2003). ENEGEP 2003 ABEPRO 6

7 A partir do momento em que for garantido ao operador uma remuneração do capital igual a taxa de retorno aceitável para o negócio, a negociação torna-se bem mais fácil. Além disso, o modelo leva a uma maior produtividade através da explicitação das etapas geradoras de custo; e inibe a visão anterior de lucratividade somente pelo aumento dos custos ou do Mark-up. Nenhum dos outros modelos apresentados é focado no aumento de produtividade, sendo, portanto, deficientes neste fundamento. O modelo proposto torna o processo de seleção de operadores logísticos mais complexo, pois, muitas vezes, o operador pode perder em lucratividade do negócio, embora os ganhos de ambas as partes estejam previstos a longo prazo. Além disso, o modelo proposto mostra-se mais seguro ao apresentar um risco baixo aos operadores que desempenharem suas funções de modo correto (o que valida o investimento). Neste caso, o baixo risco serve como um fator de atratividade para o operador logístico e para o bom funcionamento do sistema. Outro problema é que modelos que envolvem a abertura de planilhas podem causar conflitos e discussões, pois, acarretam, também, uma mudança na filosofia gerencial de contratantes e operadores de serviços logísticos. Referências BÓRNIA, A. C. (2002) Análise Gerencial de Custos. Bookman, São Paulo. BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. (2001) Logística Empresarial. Editora Atlas. 1 a. Edição. São Paulo. FLEURY, P., RIBEIRO, A. (2001) A Indústria de Operadores Logísticos no Brasil: Uma análise dos principais operadores. CEL/COPPEAD. Rio de Janeiro. LACERDA, L., RIBEIRO, A. (2003) Formas de remuneração de PSLs: das tabelas de preço ao compartilhamento de ganhos. Revista Tecnologística, ano VIII, nº 87, pp São Paulo. LYNCH, C. F. (2000) Logistics Outsourcing; A Management Guide. Council of Logistics Management, OAK Brook. PARISH, R. J. (1997) Service Level Agreements as a Contributor to TQM Goal. Logistics Information Management, vol.: 10, nº 06, pp Bradford. SPIRA, R. M. (1998) - Pitfalls of cost-plus contracts. Traffic World, vol.: 256, nº 07, pp 34. Washington. ENEGEP 2003 ABEPRO 7