UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA INSTITUTO DE MATEMÁTICA DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO MATA62 - Engenharia de Software I Comparação entre Ferramentas de Gerência de Projeto Salvador

2 MATA62 - Engenharia de Software I Comparação entre Ferramentas de Gerência de Projeto Trabalho apresentado na disciplina MATA62 - Engenharia de Software I, do Curso de graduação em Ciência da Computação, Departamento de Ciência da Computação, Instituto de Matemática, Universidade Federal da Bahia, como segundo trabalho prático da disciplina. Professor: Prof a. Manoel Mendonça Salvador

3 RESUMO Nonono nonono nonono, nonono, nonono nonono nonono nononono nonno. Nonono nonono nonono, nonono, nonono nonono nonono nononono nonno. Nonono nonono nonono, nonono, nonono nonono nonono nononono nonno. Nonono nonono nonono, nonono, nonono nonono nonono nononono nonno. Nonono nonono nonono, nonono, nonono nonono nonono nononono nonno. Nonono nonono nonono, nonono, nonono nonono nonono nononono nonno. Nonono nonono nonono, nonono, nonono nonono nonono nononono nonno. Palavras-chave: gerência de projetos, comparação de ferramentas, outra palavra.

4 LISTA DE FIGURAS

5 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas, p. 6 DCC Departamento de Ciência da Computação, p. 6 MPS-BR Melhoria de Processos do Software Brasileiro, p. 9 UFBA Universidade Federal da Bahia, p. 6

6 SUMÁRIO 1 Introdução 6 2 Contextualização 7 3 Revisão Bibliográfica Gerência de projetos de software Qualidade no processo de software Requisitos funcionais e não-funcionais Metodologia Técnica para comparação Processo de comparação Conclusão Dificuldades encontradas Trabalhos futuros Apêndice A -- Resultados experimentais 13 Referências Bibliográficas 14

7 6 1 INTRODUÇÃO TODO Bla bla bla ble...as asl kajskj asnalsnd a Modelo de monografia usando as normas ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) e adaptação personalizada do padrão do Departamento de Ciência da Computação (DCC) da Universidade Federal da Bahia (UFBA). Fontes latex cedidos pela ABNT e disponibilizados por Maurício Vieira. (Valeu Maurix!). Adaptado por Abelmon Bastos por solicitação da Prof a. Débora Abdalla para o semestre Adaptado por Rodrigo Rocha por solicitação da Prof a. Débora Abdalla no fim do semestre

8 7 2 CONTEXTUALIZAÇÃO A gerência de projetos é a primeira camada do processo de engenharia de software. Para conduzir um projeto de software, devemos compreender o escopo do trabalho a ser feito, os riscos que surgirão, os recursos exigidos, as tarefas a serem executadas, o esforço (custo) despendido e a programação conseqüente. Esse processo de gerenciamento de projeto de software pode ser auxiliado e acompanhado por ferramentas automatizadas que, além de facilitar consideravelmente tais tarefas, aumentam a confiabilidade do mesmo. Não obstante, a escolha de uma ferramenta apropriada, dentre as várias existentes, requer um estudo comparativo detalhado sobre elas que permita eleger uma ferramenta que mais se adeque a um ambiente específico ou às situações com características similares. Esse estudo pode levar em consideração questões como licenciamento da ferramenta, facilidade de instalação e manuseio, ambiente de execução, requisitos funcionais e não funcionais relacionados às atividades de gerência de projetos de softwares, dentre outros. Esse trabalho fará uso de uma série de normas pré-definidas que especificam requisitos básicos para uma maior qualidade no processo de software, em especial no gerênciamento de projetos de software. Além desses critérios, algumas outras características, como o ambiente de execução, também devem ser considerados. Por exemplo, nesse trabalho evidenciou-se a existência de dois tipos básicos de ferramentas: as do tipo desktop que são instaladas localmente no computador e as do tipo web que são instaladas em um servidor e podem ser acessadas via Internet. E mesmo com relação aos critérios, podemos dividí-los em requisitos funcionais e requisitos não funcionais que levam em consideração o que tem que ser feito pelo sistema e como deve ser feito (uma discussão detalhada sobre o assunto será iniciada na seção 3.3).

9 8 3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 3.1 GERÊNCIA DE PROJETOS DE SOFTWARE Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Tem a duração de alguns dias ou vários anos (DINSMORE, 2003). É um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros como prazo, custo e qualidade (PMI, 2000). O projeto de software pode ser definido por características distintas como temporário, único e progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um início e um fim definidos. A primeira parte de um projeto de software termina quando os objetivos para o qual foi criado são atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos, ou mesmo a necessidade do projeto não existe mais (PMI, 2000). A segunda parte, inicia-se com a aceitação do projeto pelo cliente e o tempo de manutenabilidade, que compreende o tempo em que o cliente solicita manutenção ou implementação do projeto e a duração dessa manutenção ou implementação designada pela equipe que o desenvolveu. Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de outros produtos e serviços. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das características peculiares que o distinguem como único (DINSMORE, 2003; PMI, 2000). Antes que um projeto de software possa ser planejado, os objetivos e o escopo devem ser estabelecidos, soluções alternativas devem ser consideradas e as restrições administrativas e técnicas, identificadas. Por isso, um projeto de software, para ser executado, precisa ser gerenciado. Segundo (KOONTZ; O DONNELL, 1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos onde a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar

10 9 essas atividades, visam atingir os requisitos do projeto em questão. O desenvolvedor e o cliente, então, devem reunir-se para definir os objetivos e o escopo do projeto, assim os objetivos identificam as metas globais do projeto sem levar em consideração como essas metas serão atingidas. Já o escopo identifica as funções primárias que o software deve realizar e, o mais importante, tenta delimitar essas funções de uma forma quantitativa. Após essa compreensão, soluções alternativas serão consideradas. Ainda que poucos detalhes sejam discutidos, as alternativas possibilitam que gerentes e profissionais selecionem uma abordagem melhor, dadas as restrições impostas por prazos de entrega, orçamento, disponibilidade de pessoal, interfaces técnicas e uma infinidade de outros fatores. Todo projeto de software é medido para melhorá-lo (em termo de processo) e aumentar a sua qualidade (em termos de produto). Essa medição capacita o projetista a quantificar e, por conseguinte, administrar mais efetivamente todo o processo de gerenciamento de software. Dentro desse conceito de gerenciamento de projetos, há uma preocupação com as métricas de produtividade e de qualidade, pois indicar a qualidade do produto, avaliar a produtividade das pessoas que desenvolvem, formar uma linha básica para estimativas, dentre outros fatores, ajudam a ter um controle maior de tudo que está sendo feito no desenvolvimento de um software. Todo software tem uma programação de atividades para a sua realização. Observa-se então que um conjunto de tarefas de projeto é identificado, interdependências entre as tarefas são estabelecidas, o esforço associado a cada tarefa é estimado, pessoas e outros recursos são atribuídos e uma rede de tarefas é criada. Logo que estas forem estabelecidas, inicia-se a atividade de monitoramento e controle, onde cada tarefa anotada no programa é então rastreada pelo gerente de projeto. Esse processo de gerenciamento de projeto de software pode ser auxiliado e acompanhado por ferramentas automatizadas que determinam o impacto do cumprimento(ou não) dos prazos sobre os marcos de referência intermediários do projeto, bem como a data de entrega global. Com essas ferramentas, recursos podem ser redirecionados, tarefas reordenadas ou compromissos de entrega modificados para acomodar qualquer problema que possa vir a acontecer. Dessa forma, o desenvolvimento de software pode ser mais bem controlado. 3.2 QUALIDADE NO PROCESSO DE SOFTWARE Para uma boa qualidade em termos de gerenciamento de projeto e suas devidas ferramentas, são introduzidos os conceitos e as especificações do MPS-BR (Melhoria de Processos do Software Brasileiro). Trata-se de um programa coordenado pela Associação para Promoção da

11 10 Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX), contando com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). O MPS-BR descreve de forma detalhada o Modelo de Referência MR-MPS e fornece uma visão geral sobre os demais guias que apóiam a implementação dos diversos níveis do MR-MPS e os processos de avaliação e de aquisição e além disso, o MPS-BR baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliação e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de software e serviços correlatos. MPS-BR tem como objetivo definir um modelo de melhoria e avaliação de processo de software, preferencialmente para as micro, pequenas e médias empresas, de forma a atender as suas necessidades de negócio e a ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software. Os níveis de maturidade estabelecem patamares de evolução de processos, caracterizando estágios de melhoria de implementação de processos na organização. O nível de maturidade em que se encontra uma organização permite prever seu desempenho futuro em uma ou mais disciplinas. O MPS-BR define sete níveis de maturidade: A (Em Otimização), B (Gerenciado Quantitativamente), C (Definido), D (Largamente Definido), E (Parcialmente Definido), F (Gerenciado) e G (Parcialmente Gerenciado). A escala de maturidade se inicia no nível G e progride até o nível A. Em particular, estaremos interessados no nível G do MPS-BR. O nível G é composto pelos processos de Gerência de Projeto e Gerência de Requisitos satisfazendo os atributos de processo AP 1.1 e AP 2.1. O propósito do Processo Gerência de Projetos (GPR) é identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos que um projeto necessita para produzir um produto e/ou serviço, no contexto dos requisitos e restrições do projeto. 3.3 REQUISITOS FUNCIONAIS E NÃO-FUNCIONAIS

12 11 4 METODOLOGIA 4.1 TÉCNICA PARA COMPARAÇÃO 4.2 PROCESSO DE COMPARAÇÃO

13 12 5 CONCLUSÃO O trabalho onon ono non ono non ono non ono non ono non on n ono non ono non ono ono non ononon ono non ono non ono non ono non on 5.1 DIFICULDADES ENCONTRADAS O trabalho onon ono non ono non ono non ono non ono non on n ono non ono non ono ono non ononon ono non ono non ono non ono non on 5.2 TRABALHOS FUTUROS Pode-se indicar como trabalhos futuros: n ono non ono non ono non ono non. n ono non ono non ono non ono non n ono non ono non ono non ono non n ono non ono non ono non ono non controlador n ono non ono non ono ono non ononon ono non ono non ono non ono non on n ono no oo non ono ononon ono non ono non ono non ono non ono non on ono non ono o non ono non ono ono non ononon ono non ono non ono non ono non on n ono no oo non ono ononon ono non ono non ono non ono non ononon o

14 13 APÊNDICE A -- RESULTADOS EXPERIMENTAIS No no nnononono no n ono o nn.

15 14 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DINSMORE, P. C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: Livro-Base de Preparação para Cerfiticação PMP - Project Management Professional. Rio de Janeiro: QualityMark, KOONTZ, H.; O DONNELL, C. Princípios de Administração - Uma análise da funções administrativas. São Paulo: Pioneira, PMI, P. M. I. A guide to the project management body of knowledge. Syba: PMI Publishing Division, Último acesso em 17 de Junho de Disponível em: <