Liderar Equipas no dia-a-dia

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1 Liderar Equipas no dia-a-dia Exercícios de Aplicação Recursos pedagógicos co-financiados pelo Fundo Social Europeu e pelo Estado Português Liderar Equipas no dia-a-dia Página 1

2 Identificação Recurso pedagógico: Casos e Liderar Equipas no Dia-a-Dia. Área profissional: Gestão e Administração. Modalidade de formação: Aperfeiçoamento, actualização e especialização de activos qualificados. Componente: Científico-tecnológica Nível de formação dos formandos à entrada: 4 e 5 Nível de formação dos formandos à saída: 4 e 5 Conteúdos temáticos: Estilos de liderança, o papel do líder, motivação, mobilização e orientação da equipa, desenvolvimento e avaliação das competências e do desempenho dos colaboradores. Destinatários: Formandos e formadores Liderar Equipas no dia-a-dia Página 2

3 Ficha Técnica Coordenação Coordenação Geral: Ana Cristina Neto Coordenação Pedagógica: Ana Cristina Neto César Ribeiro de Almeida Pesquisa e Desenvolvimento Elaboração de Conteúdos: Ana Cristina Neto César Ribeiro de Almeida Salomé Sarrico Dias Pesquisa Bibliográfica: Ana Cristina Neto César Ribeiro de Almeida Salomé Sarrico Dias Produção Coordenação de produção: Ana Cristina Neto César Ribeiro de Almeida João Aragão e Pina Revisão de Texto e Paginação: Ana Salomé Silvério Júlia Brás Imagem e Concepção Gráfica: Marta Parreira Programação Informática: António Carvalho CIDEC Centro Interdisciplinar de Estudos Económicos Palácio Pancas Palha, Travessa Recolhimento Lázaro Leitão, Lisboa. Tel: Fax: cidec@cidec.pt Liderar Equipas no dia-a-dia Página 3

4 Índice 1. Introdução... Página 5 2. Objectivos Pedagógicos... Página 7 3. Pré-requisitos Espaço Físico / Equipamentos / Materiais Duração Orientação Pedagógica... Página 10 Página 12 Página 14 Página Casos e Exercicíos... Página Avaliação Bibliografia... Página 46 Página 48 Liderar Equipas no dia-a-dia Página 4

5 1. Introdução Liderar Equipas no dia-a-dia Página 5

6 Os Casos e Exercícios Liderar Equipas no Dia-a-dia integram o kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA e destinam-se aos gestores experientes ou em fase inicial de assunção de funções de gestão de equipas. O kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA visa, no seu conjunto, reforçar competências de gestão e liderança de equipas e proporcionar aos gestores um guia prático para a sua actuação no quotidiano. Os Casos e Exercícios, como parte integrante do kit pedagógico, contribuem para atingir os objectivos na medida em que apresentam: Situações concretas relacionadas com as diferentes temáticas da liderança e da gestão de equipas; Exercícios de autodiagnóstico; Casos práticos a resolver. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 6

7 2. Objectivos Pedagógicos Liderar Equipas no dia-a-dia Página 7

8 Os Casos e Exercícios Liderar Equipas no dia-a-dia, no âmbito de um percurso pedagógico que visa desenvolver as competências de liderança e gestão de equipas, permitem aos gestores: Treinar a aplicação prática de conhecimentos sobre liderança; Reforçar a integração de conhecimentos, com o apoio de casos práticos; Descobrir pontos fortes e pontos de aperfeiçoamento pessoais nas práticas de liderança e gestão de equipas. O conjunto de actividades pedagógicas que permite aos formandos desenvolverem competências de liderança com o apoio do kit pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA estrutura-se em cinco grandes eixos, em que se integra a exploração dos Casos e Exercícios: Liderar Equipas no dia-a-dia Página 8

9 PREPARAR CASOS E EXERCÍCIOS TREINAR CASOS E EXERCÍCIOS APLICAR APROFUNDAR APERFEIÇOAR Liderar Equipas no dia-a-dia Página 9

10 3. Pré-requisitos Liderar Equipas no dia-a-dia Página 10

11 O kit pedagógico Liderar equipas no dia-a-dia funciona como ferramenta de apoio a acções de desenvolvimento de competências de liderança de equipas, com duas metodologias de utilização possíveis: Autoformação Acções de formação em sala Os Casos e Exercícios podem ser utilizados como ferramenta de apoio em ambas as metodologias, em diferentes etapas do percurso pedagógico proposto. PRÉ-REQUISITOS EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO Os participantes devem preferencialmente ter explorado os exercícios e textos apresentados no CD ROM INTERACTIVO LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA. O objectivo pedagógico dos casos e exercícios é o treino de aplicação de conhecimentos adquiridos aquando da exploração do CD ROM interactivo. PRÉ-REQUISITOS EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA O formador pode apoiar-se nos Casos e Exercícios em duas perspectivas: de diagnóstico ou de treino da aplicação de conhecimentos (ver Manual do Formador). No primeiro caso não existem pré-requisitos. No segundo caso, os participantes devem preferencialmente ter explorado os exercícios e textos apresentados no CD ROM INTERACTIVO LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 11

12 4. Espaço Físico/ Equipamentos/ Material Liderar Equipas no dia-a-dia Página 12

13 EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO Não é necessário nenhum tipo de material ou equipamento. EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA O formador pode optar por usar os casos como ponto de partida para simulações, registadas em vídeo. Nesse necessita de câmara vídeo, cabo de ligação ao televisor e televisor. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 13

14 5. Duração Liderar Equipas no dia-a-dia Página 14

15 EM SITUAÇÃO DE AUTOFORMAÇÃO Os participantes precisam de duas a três horas para a elaboração dos exercícios. EM SITUAÇÃO DE FORMAÇÃO EM SALA A duração depende da forma como o formador vai integrar os Casos e Exercícios no percurso pedagógico (ver exemplos e alternativas no MANUAL DO FORMADOR). Liderar Equipas no dia-a-dia Página 15

16 6. Orientação Pedagógica Liderar Equipas no dia-a-dia Página 16

17 OS CASOS E EXERCÍCIOS NO PERCURSO PEDAGÓGICO LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA Tendo em consideração a lógica das cinco grandes etapas (ver página 9) que estruturam o percurso pedagógico LIDERAR EQUIPAS NO DIA-A-DIA, a utilização dos Casos e Exercícios insere-se nas etapas PREPARAR E TREINAR. A - PREPARAR Este eixo integra as actividades através das quais o formando focaliza a sua atenção no tema da liderança, ganha consciência dos desafios em questão, da pertinência e impacte do tema relativamente ao seu desempenho profissional. Os Casos e Exercícios permitem: Na autoformação: - O treino individual da aplicação prática de conhecimentos sobre a temática da Liderança e Gestão de Equipas. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 17

18 Na formação em sala: - a preparação e o diagnóstico de necessidades do grupo (ver sugestões de estrutura de sessão no MANUAL DO FORMADOR). B TREINAR Este eixo integra as actividades através das quais o formando obtém informação sobre os principais aspectos da actuação do líder de uma equipa, através da exploração dos exercícios e comentários apresentados no CD ROM INTERACTIVO. Os Casos e Exercícios permitem praticar e experimentar, antes de pôr em prática em contexto real de trabalho. A RESOLUÇÃO DE CASOS E EXERCÍCIOS Na autoformação: A resolução dos casos e exercícios processa-se de forma autónoma e o formando encontra no CD ROM INTERACTIVO, as pistas necessárias para a avaliação das suas opções. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 18

19 Na formação em sala: A resolução dos exercícios orientada pelo formador, com o apoio do CD ROM INTERACTIVO e/ou de reflexão em grupos de trabalho (ver MANUAL DO FORMADOR). Liderar Equipas no dia-a-dia Página 19

20 7. Casos e Exercícios Liderar Equipas no dia-a-dia Página 20

21 7.1. Definir objectivos Liderar Equipas no dia-a-dia Página 21

22 EXERCÍCIO 1 FORMULAR OBJECTIVOS SMART 1. Melhorar a interacção com o Marketing. 2. Assegurar permanentemente o fornecimento dos materiais e equipamentos para a equipa de manutenção. 3. Realizar em 2003 um Volume de Facturação de 2,5 milhões de contos. 4. Reparar a prensa WHR do Atelier 6B até sexta-feira. 5. Dominar perfeitamente o Windows. 6. Reunir, até fim de Dezembro os dados necessários para o lançamento do Protótipo 703-6aW. 7. Até fim de 2003, reduzir a Taxa de Quebra a 0,3 %. 8. Fazer uma reunião Qualidade por semana. 9. Ser mais rápido na resolução de reclamações. 10. Reforçar a pró-actividade. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 22

23 EXERCÍCIO 2 DEFINIR E APRESENTAR OBJECTIVOS 1- OS OBJECTIVOS PRIORITÁRIOS DA MINHA EQUIPA: COMO SE TRADUZEM EM OBJECTIVOS PARA CADA COLABORADOR: COLABORADOR: OBJECTIVOS: COLABORADOR: OBJECTIVOS: COLABORADOR: OBJECTIVOS: COLABORADOR: OBJECTIVOS: Liderar Equipas no dia-a-dia Página 23

24 7.2. Liderança Liderar Equipas no dia-a-dia Página 24

25 EXERCÍCIO 1 CASO LUSOPACK 1. A LUSOPACK é líder nacional na comercialização de embalagens e equipamento para a indústria alimentar. O seu crescimento nos últimos anos foi acentuado e no último semestre a facturação aumentou em 28%. Facturação no 1º Semestre: 20 milhões de Euros; 150 colaboradores 2. Para o próximo semestre, um dos eixos prioritários de melhoria é a optimização de recursos. Nesse sentido, e tendo em consideração as actuais perturbações da conjuntura internacional, na última reunião da equipa de direcção foram definidas duas grandes prioridades: 1- redução das despesas gerais: objectivo 18%. 2- rever a estratégia de internacionalização. 3. Como director-geral, decidiu reunir-se com dois dos seus colaboradores directos: Com o responsável do Serviço Pós-venda: A redução de despesas vai exigir um grande esforço da parte dele e da sua equipa. Na sua opinião, implicará a redução do número de viaturas de serviço. Com o responsável da área de Desenvolvimento: Ele tem estado particularmente empenhado na organização de uma exposição na Califórnia com o objectivo de lançar a empresa no mercado americano. Você decidiu, devido ao contexto internacional desfavorável, cancelar o evento. 4. Queira preparar estas duas reuniões. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 25

26 EXERCÍCIO 2 CASO TECNO 1. A TECNO é líder europeu no mercado de tecnologias de informação. O seu crescimento nos últimos anos foi acentuado e está agora próxima de ocupar, também em Portugal, a liderança do mercado. No último semestre, conheceu um crescimento de 28%. 4. Para o próximo semestre, um dos eixos prioritários de melhoria é a optimização de recursos. Nesse sentido e tendo em consideração as actuais perturbações da conjuntura internacional, na última reunião do comité de direcção foram definidas duas grandes prioridades: 1- redução das despesas gerais: objectivo ->18%. 2- rever a estratégia de diversificação de produtos e serviços. 5. Como director de operações, decidiu reunir-se com dois dos seus colaboradores directos: Com o responsável do Serviço Pós-venda a redução de despesas vai exigir um grande esforço da parte dele e da sua equipa. Na sua opinião, implicará a redução do número de viaturas de serviço. Com o responsável da área de Desenvolvimento ele tem estado particularmente empenhado no lançamento de uma solução integrada e inovadora para os operadores turísticos e agências de viagens. Você decidiu cancelar o lançamento desta solução, previsto para o principio do próximo ano. 4. Queira preparar estas duas reuniões. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 26

27 EXERCÍCIO 3 CASO MEDINA BAY 1. O grupo MEDINA BAY é um grupo hoteleiro que orientou a sua oferta para a talassoterapia. O seu crescimento nos últimos anos foi acentuado e está agora próximo de ocupar a liderança no mercado europeu neste segmento. Volume de negócios: contos, um aumento de 27% em relação ao ano anterior. 2. Como director-geral de duas unidades localizadas no Algarve, participou na última reunião do Comité de direcção do grupo, onde foram analisados os resultados do ano. Nessa reunião o Comité de Direcção definiu duas importantes orientações para rentabilizar recursos: Redução das despesas gerais: objectivo 14%; Rever a estratégia de diversificação de produtos. 3. Voltou para o seu gabinete e depois de reflectir decidiu falar com 2 dos seus colaboradores directos: Com o Director de F & B: o primeiro objectivo representa um grande esforço para ele. Você pensa que seria vantajoso rever os acordos negociados com 5 dos principais fornecedores da área alimentar. Com o Director Comercial : ele estava a preparar, com grande empenho pessoal, o lançamento de uma nova fórmula, conjugando turismo cultural e saúde, orientada para o mercado americano. Você tomou a decisão de cancelar esse lançamento. 4. Queira preparar estas 2 reuniões. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 27

28 EXERCÍCIO 4 CASO RADAR 1. A RADAR é uma empresa especializada no fornecimento de equipamento e serviços de Comunicação Via Rádio, com uma estratégia de crescimento ambicioso no mercado português. Um dos grandes desafios deste final de ano é a conquista do cliente Vitex. A Vitex é líder na área de transportes de mercadorias na Península Ibérica e pretende instalar equipamentos. 2. Como director de projectos especiais, reuniu-se com o director comercial e o director de marketing e, por razões de estratégia comercial, decidiram começar a prestação de serviços à Vitex 3 meses mais cedo do que inicialmente previsto. 3. Para dar início às operações, prepara-se para ter reuniões com 4 dos seus colaboradores directos, cuja participação e empenho são indispensáveis para conseguir respeitar o novo prazo do projecto Vitex. Luísa Candeias gestora de clientes: com uma grande experiência, está muito habituada a responder a situações de crise, mas você sabe que ela começa a achar que anda constantemente a apagar fogos. Ela tem entre mãos um projecto de organização da Informação Comercial e está satisfeitíssima com essa oportunidade de fugir à rotina e reforçar a pró-actividade. Você tem absoluta necessidade dela na interligação com o cliente Vitex, o que a obrigará a adiar o projecto de organização e você sabe que ela não tem vontade nenhuma de o fazer. Jorge Fonseca responsável pela área de inovação. Excelente técnico, muito empenhado na sua função, tem programada uma deslocação a uma feira em Hanover nas próximas duas semanas. Você precisa que ele faça, desde já, a adaptação de mapas de actividade e os cálculos de custo de projecto, apesar de ser um trabalho com o qual ele não está familiarizado. Ele vai necessitar de um mínimo de 10 dias para realizar este trabalho. Paulo Almeida responsável pelas equipas técnicas: recentemente chegado a esta função, é um jovem brilhante e despachado. Ele aceita com entusiasmo as tarefas que lhe confia. Ele deve ser o responsável pela formação dos técnicos de montagem que vão intervir na Vitex, o que é uma situação nova para ele. Aníbal Oliveira responsável pela área de aplicações informáticas: Tem um desafio enorme pela frente. Vai ter de rever num tempo record aspectos importantes dos programas informáticos. Muito competente, ele está perfeitamente à altura desta operação. Homem de desafios, costuma encarar este tipo de situação com muita confiança. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 28

29 EXERCÍCIO 5 CASO RYTHMO A RYTHMO é uma multinacional fornecedora de serviços de telecomunicações, com uma estratégia de crescimento ambicioso no mercado português. Um dos grandes desafios deste final de ano é a concretização de um acordo para fornecimento de serviços ao grupo FLY, líder na prestação de serviços de logística e transportes, na Península Ibérica. Como director de projectos especiais, reuniu-se com o director comercial e o director de marketing, envolvidos de perto na conclusão deste acordo, e decidiram por razões de estratégia comercial adiantar de 3 meses a disponibilização deste serviço, para Janeiro de Nesse sentido, prepara-se para ter reuniões com 4 dos seus colaboradores directos, cujo empenho é indispensável para conseguir respeitar o novo prazo do projecto Fly. Carla Candeias gestora de grandes contas: com uma grande experiência, está muito habituada a responder a situações de crise, mas você sabe que ela começa a achar que anda constantemente a apagar fogos. Ela tem entre mãos um projecto de reformulação do Sistema de Informação Clientes e está satisfeitíssima com essa oportunidade de fugir à rotina e reforçar a proactividade. Você tem absoluta necessidade dela na interligação com o cliente, o que a obrigará a adiar o projecto SIC e você sabe que ela não tem vontade nenhuma de o fazer. Paulo Almeida responsável pelo helpdesk: recentemente chegado a esta função, é um jovem brilhante e despachado. Ele aceita com entusiasmo as tarefas que lhe confia. Ele deve ser o responsável pela preparação dos operadores afectos ao cliente FLY, o que é uma situação nova para ele. Jorge Fonseca responsável pela área de inovação. Excelente técnico, muito empenhado na sua função, tem programada uma deslocação a uma feira em Hanôver nas próximas duas semanas. Você precisa que ele faça, desde já, a adaptação de procedimentos internos, apesar de ser um tipo de tarefa com que ele não está familiarizado. Alfredo Oliveira responsável pela área de aplicações: Tem um desafio enorme pela frente. Vai ter de rever num tempo recorde aspectos importantes das aplicações. Muito competente, ele está perfeitamente à altura desta operação. Homem de desafios, costuma encarar este tipo de situação com muita confiança. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 29

30 7.3. Motivação e Desenvolvimento Liderar Equipas no dia-a-dia Página 30

31 EXERCÍCIO 1 FALAR POSITIVAMENTE 1. Tem que esperar um bocadinho. 2. Só pode escolher entre estas 2 hipóteses. 3. Se quiser ligar para o serviço comercial, eles dizem-lhe logo. 4. Eu vou tentar, mas não prometo nada. 5. Se não se importa, envie o pedido por escrito. 6. Não tenho essa informação. Não é da minha área de especialidade. 7. Devia ter-me dito isso antes. 8. Isso eu não posso fazer, são normas da empresa. 9. Não sei. Espere um segundo, eu digo-lhe já. 10. Tem que me dar a sua identificação, se não, não posso responder-lhe. 11. Isso é impossível. Nunca ninguém pediu esse tipo de contrato. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 31

32 EXERCÍCIO 2 CASO ZÊ-LIDER A sua função é de GAP líder da unidade de costura da ZÊ-LIDER, fábrica de embalagens em PVC. A sua equipa está neste momento a atravessar um período de intenso ritmo de trabalho e a recente alteração de uma parte dos equipamentos exige uma concentração acrescida. Tem reparado que o Idalécio, operador que está na equipa há seis meses, tem uma atitude cada vez mais agressiva para com alguns dos colegas e ultimamente tem-se divertido a atribuir alcunhas aos outros elementos da equipa. O que vai fazer? Coloque por ordem as seguintes opções, da mais adequada à menos adequada: Falar com o Idalécio e expor com franqueza o que tem observado. Pedir ao Idalécio que guarde as brincadeiras para depois do trabalho. Não falar ainda com ele e esperar que as coisas acalmem por si. Falar com o Idalécio e explicar-lhe que, se mantiver a atitude, ele arrisca-se a ter de mudar de equipa ou a ser despedido. Estar atento às situações e quando ele começar com brincadeiras, procurar acalmar os ânimos e evitar que os outros se irritem. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 32

33 EXERCÍCIO 3 CASO MARINAPRAIA 1. O Hotel MARINA SOL tem conhecido um crescimento acentuado nos últimos anos, o que o levou a tomar a decisão de recrutar um directoradjunto. 2. O novo colaborador, Rui Xavier, vindo de um conceituado grupo hoteleiro onde esteve nos últimos 4 anos, vai assumir hoje as suas novas funções. Combinou com ele uma reunião para facilitar a integração na função, na equipa e na organização. 3. Queira preparar esta reunião. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 33

34 EXERCÍCIO 4 CASO MARINAPRAIA II 1. Num período de intensa actividade, a equipa de sala vai ser reforçada, com mais 5 empregados de mesa recrutados do exterior. 2. Nos últimos tempos verificou-se uma acentuada rotação de empregados de mesa e, como director do hotel, está especialmente empenhado em reforçar a estabilidade das equipas. Nesse sentido, quer garantir que a integração dos novos colaboradores corre da melhor forma. 3. Nesse processo, vai ser fundamental a forma como o chefe de sala, Alfredo Marques, vai receber os novos colaboradores. 4. Homem afável, rigoroso no seu trabalho, com muita experiência na chefia de equipas de sala e excelente conhecedor da casa, você sabe que ele gosta de acolher os novos elementos de forma bastante informal e concentrando a informação ao estrito necessário para que possam exercer a suas funções. 5. Resolveu ter uma reunião com ele, de forma a garantir a integração eficiente dos novos empregados de mesa, prevista para a próxima semana. 6. Queira preparar esta reunião. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 34

35 EXERCÍCIO 5 INCENTIVAR A EQUIPA - PLANO DE ACÇÃO COLABORADOR PONTOS A TRATAR ACÇÃO PRAZO ACOMPANHAMENTO Liderar Equipas no dia-a-dia Página 35

36 7.4. Acompanhamento Operacional Liderar Equipas no dia-a-dia Página 36

37 EXERCÍCIO 1 CASO EDIFICA 1. Francisco Mota é Desenhador na EDIFICA, uma das 10 maiores empresas de construção civil em Portugal. Tem 35 anos, 12 anos de experiência profissional como desenhador técnico e trabalhou em quatro empresas, antes de ingressar nos quadros da EDIFICA há 2 anos. 2. O recrutamento do Francisco foi feito num momento de forte crescimento do sector da construção. Apesar das fracas recomendações da anterior entidade empregadora, o Francisco assumiu as funções de Desenhador de forma permitir a concretização de diversos projectos da empresa. 3. A EDIFICA registou um crescimento contínuo, o que dificultou a aplicação sistemática de boas práticas de gestão. Por exemplo, o sistema de avaliação de desempenho não passou de uma intenção sempre adiada. As reuniões de equipa são constantemente canceladas e apareceram tensões entre departamentos, sobretudo devido a prazos apertados e falta de pessoal. O trabalho fora do horário de serviço e aos fins-de-semana tornou-se a regra em vez da excepção. 4. De uma forma geral o desempenho do Francisco Mota superou as expectativas. Mostrou-se aplicado e capaz de produzir um trabalho de elevada qualidade. Além disso, voluntariou-se sempre para fazer parte das equipas de projectos especiais. Atento à organização, fez muitas sugestões de melhoria e demonstrou sempre um profundo conhecimento prático de questões relacionadas com a arquitectura e a construção. 5. No entanto, nos últimos meses o Francisco mudou de atitude. Não parece entusiasmado com o trabalho, e por mais do que uma vez demonstrou-se distante e desinteressado. Para agravar a situação, tornaram-se frequentes as discussões com arquitectos sobre as especificações de projectos e procedimentos de obra. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 37

38 6. Depois de uma destas discussões, o Francisco comentou que ninguém respeitava a sua opinião, que o tratavam como se fosse um inexperiente e que no fundo sabia tanto como os arquitectos. Afirmou também que só porque não tinha um curso superior não era tido em consideração e estava limitado a trabalho desinteressante. Mostrou-se pessoalmente convencido de que era a pessoa com o salário mais baixo e injusto da empresa. 7. Quando um colega lhe perguntou porque motivo não tinha tirado um curso superior, o Francisco perguntou-lhe Tens alguma ideia do que é ter que assegurar as despesas da casa, pagar a renda, ser um bom pai e marido e ainda por cima frequentar aulas à noite?. 8. No lugar do Superior Hierárquico do Francisco, que diagnóstico faz da sua performance? 9. Qual a acção / acções a tomar? Liderar Equipas no dia-a-dia Página 38

39 EXERCÍCIO 2 CASO TRANSTOP 1. A Transtop é uma empresa especializada na logística - transporte e armazenamento - de mercadorias especiais e, como consultor, foi-lhe confiada pela Direcção-Geral a reorganização do armazém de frio e a redução dos custos da não qualidade. 2. Nesta fase da missão, tem acompanhado a implementação dos novos procedimentos e tem trabalhado em estreita colaboração com o Sr. João Costa, chefe do Armazém de Frio. O Sr. João Costa tem sob a sua responsabilidade uma equipa de 14 operadores, está na empresa há 6 anos, bom profissional, é muito apreciado pela sua equipa. 3. A análise das últimas estatísticas mostrou-lhe que o nível de mercadorias estragadas tem vindo a aumentar. 4. Passando hoje pelo sector do Sr. Costa, apercebeu-se do seguinte: os indicadores luminosos de uma das câmaras frigoríficas não funcionam; 3 operadores não usam colete de protecção; o próprio Sr. Costa estava a armazenar caixas de frutas tropicais fora da zona de refrigeração; 5. Decidiu ter uma reunião com o senhor Costa. 6. Queira preparar a sua reunião. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 39

40 EXERCÍCIO 3 CASO MOBLIDER A sua função é de líder de equipa de uma unidade de produção da Moblider, empresa que se dedica ao fabrico de mobiliário de escritório. Dentro de momentos vai reunir-se com a sua equipa, para a reunião TOP5 e acaba de recolher a seguinte informação: 3 lotes de peças produzidas não correspondem às normas de qualidade definidas e não foram detectadas pela equipa; A equipa está 12% acima do objectivo previsto, apesar da baixa imprevista de um colega; A unidade mantém-se com zero acidentes de trabalho desde o início do ano; A equipa foi considerada a mais polivalente da fábrica; Nenhum elemento da equipa apresentou ideias de melhoria nos últimos 2 meses; Vai chegar ao armazém uma nova encomenda de matéria-prima. É necessário que dois elementos da equipa procedam a uma verificação de qualidade desta matéria-prima. Queira preparar a sua reunião. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 40

41 EXERCÍCIO 4 CASO LIDERVOX A sua função é de GAP líder da unidade de acabamentos da Lidervox, fábrica de sistemas de alta fidelidade. Hoje, o seu colega Joaquim Guedes, técnico de manutenção, deu início ao programa de manutenção preventiva das máquinas utilizadas na sua GAP. A produção manteve-se em excelente ritmo, devido à rapidez e flexibilidade de intervenção do Joaquim Guedes. No entanto, verificou que o Joaquim Guedes não isolou o acesso aos locais onde trabalhou, colocando em risco a segurança de todos. Amanhã o Joaquim Guedes vai continuar as intervenções de manutenção preventiva e você decidiu falar com ele sobre este assunto. Queira preparar o que lhe vai dizer. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 41

42 7.5. Avaliação de Desempenho Liderar Equipas no dia-a-dia Página 42

43 EXERCÍCIO 1 CASO MARINA SOL 1. Como director-geral do hotel MARINA SOL, vai reunir-se com o director financeiro para proceder à avaliação anual de desempenho. 2. Luís Simões, o director financeiro, tem sob a sua responsabilidade 4 colaboradores directos, responsáveis pelas áreas de informática, fornecedores, contabilidade geral e controlo de gestão. 3. Carácter do Sr. Simões : Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impor as suas ideias. OBJECTIVOS DO ANO RESULTADOS OBTIDOS Ter o novo sistema de contabilização de custos 100% operacional até final do ano. Objectivo conseguido, apesar de o número de horas extraordinárias da equipa ter aumentado muito significativamente. Recrutar mais um técnico para a área de informática Foi recrutado um jovem, que decidiu ir embora ao cabo de 3 semanas. Melhorar o planeamento de tesouraria e a comunicação com os principais fornecedores Continuam a existir situações de tensão com os principais fornecedores Renegociar e reforçar em vosso proveito os termos da parceria com o banco UCB O hotel conseguiu financiamento para obras de remodelação com excelentes condições. 4. Queira preparar esta reunião. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 43

44 EXERCÍCIO 2 CASO TOP-EXPRESS 1. Você é GESTOR REGIONAL DO SUL de uma empresa especializada no transporte de encomendas expresso. 2. Tem sob a sua responsabilidade 7 colaboradores directos, gestores de zona. 3. O Sr. Simões é um deles, trabalha no empresa há 6 anos e exerce a função de responsável da zona de Setúbal desde há 4 anos. 4. Definição das funções do Sr. Simões: Desenvolvimento dos negócios na zona de Setúbal; Gestão de uma carteira de 98 clientes; Supervisão e controle da rentabilidade do serviço; Garantir a qualidade do serviço aos clientes da área de Setúbal ; Supervisão das 3 equipas da zona de Setúbal: recepção, expedição e entregas. 5. Carácter do Sr. Simões : Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impor as suas ideias. OBJECTIVOS DO 1º TRIMESTRE RESULTADOS OBTIDOS Produção contos Obtiveram-se contos Manter as despesas com pessoal As despesas aumentaram em 20% Reduzir a quebra Manteve o nível de quebra Ganhar 10 novos clientes na zona Ganharam-se 14 novos clientes Melhorar a pontualidade das equipas Melhorou a pontualidade, apesar de ainda existirem 2 casos críticos. 6. Decidiu ter uma reunião com o senhor Simões para fazer o balanço do seu desempenho e lançar-lhe novos objectivos. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 44

45 EXERCÍCIO 3 CASO INTERBANCO 1. Você é director de um Banco Privado na área da grande Lisboa. 2. Tem sob a sua responsabilidade 7 colaboradores directos. O Sr. Simões é um deles, trabalha no Banco há 10 anos e exerce as presentes funções desde há 4 anos. Tem 6 gerentes de balcão na sua equipa. 3. Definição das funções do Sr. Simões: Desenvolvimento dos negócios; Gestão de 250 contas de PME s ; Recrutamento e Formação dos comerciais ( gerentes de balcão e de conta ) ; Supervisão e controle da rentabilidade do serviço. 4. Carácter do Sr. Simões : Excelente profissional. Rigoroso. Trabalhador. Gosta de impôr as suas ideias. OBJECTIVOS DO ANO PASSADO RESULTADOS OBTIDOS Produção contos Obtiveram-se contos Reestruturação do serviço embora à custa da demissão de um excelente gerente Atingido, Prática de follow-up, mapas mensais, semanais Os documentos existem mas não são usados Respeitar os circuitos de aprovação Os comerciais continuam a de taxas dadas aos clientes. a ser um departamento à parte Abertura de 2 novas agências com Realizada nos prazos óptimos resultados 5. Queira por favor, preparar a reunião de avaliação do Sr. Simões. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 45

46 8. Avaliação Liderar Equipas no dia-a-dia Página 46

47 Quer na autoformação quer na formação em sala, a resolução dos Casos e Exercícios visa essencialmente o autodiagnóstico e a consciencialização de pontos fortes e pontos de aperfeiçoamento pessoal. O autodiagnóstico e a clarificação de pontos de aperfeiçoamento pessoal permitem a construção de planos de acção pessoal e a alteração efectiva das práticas pessoais relativas a liderança e gestão de equipas, já que o kit pedagógico se propõe funcionar como guia para a acção. Neste contexto, as acções que permitem a avaliação são:.auto-observação do formando.acompanhamento pelo formador. reflexão e conclusões sobre resultados e opções produtivas/improdutivas (ver MANUAL DO FORMADOR). Briefings e debriefings das sessões (ver MANUAL DO FORMADOR). A síntese da avaliação é registada no plano de acção pessoal. (Ver CD ROM INTERACTIVO.) Liderar Equipas no dia-a-dia Página 47

48 9. Bibliografia Liderar Equipas no dia-a-dia Página 48

49 Abercrombie, M.L.J Aims and Techniques of Small Group Teaching. London. Society for Research in Higher Education. Bergadaa, D Gestion et Pedagogie: une approche nouvelle illustré par la méthode des cas. Les éditions d organization Boud, D., Feletti, G The Challenge of Problem-based Learning. London. Kogan. Knowles, M.S Self-directed Learning: A Guide for Learners and Teachers. New York. Association Press. Luthens, F Organizational Behaviour, McGraw-hill Sinnot, J Everyday Problem Solving. New York. Praeger. Wilkerson, L., & Gijselaers, W.H. (eds) Bringing Problem-Based Learning to Higher Education: Theory and Practice. San Francisco Jossey-Bass Publishers Woods, Donald R Problem-based Learning: How to Gain the Most from PBL. Hamiltion, Ontario, Canada: Donald R. Woods Publisher. Liderar Equipas no dia-a-dia Página 49