Projeto IV.6.3 Plano de Desenvolvimento e Capacitação de Pessoas do Sistema Eletrobrás. Documento Final. Dezembro 2009

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1 Projeto IV.6.3 Plano de Desenvolvimento e Capacitação de Pessoas do Sistema Eletrobrás Documento Final Dezembro 2009

2 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO OBJETIVOS DESENVOLVIMENTO DO PROJETO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA MODELO DE FUNCIONAMENTO DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA DO SISTEMA ELETROBRÁS POLÍTICAS PARA A EDUCAÇÃO CORPORATIVA DO SISTEMA ELETROBRÁS MODELO EDUCATIVO DO SISTEMA ELETROBRÁS UNIVERSIDADE DO SISTEMA ELETROBRÁS - UNISE UNIDADES DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA DAS EMPRESAS DO SISTEMA ELETROBRÁS ESTRATÉGIAS DE IMPLANTAÇÃO ESTRATÉGIAS DE ACOMPANHAMENTO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS GLOSSÁRIO APÊNDICE A: LISTA DE PARTICIPANTES DO PROJETO IV APÊNDICE B: FORMULÁRIOS DO MODELO EDUCATIVO APÊNDICE C: FÓRUM PARA INDICAÇÃO DOS PROGRAMAS EDUCACIONAIS... 74

3 APRESENTAÇÃO Este documento apresenta os resultados obtidos no âmbito do projeto IV.6.3 Plano de Desenvolvimento e Capacitação de Pessoas do Sistema Eletrobrás - do Plano de Transformação do Sistema Eletrobrás. Inicialmente, nos tópicos Introdução, Objetivo, e Desenvolvimento do Projeto são apresentadas, respectivamente, as suas motivações, seus principais objetivos e a dinâmica adotada para o seu desenvolvimento. O capítulo 4 destaca as bases conceituais que fundamentaram a sua construção. O capítulo 5 mostra como está organizada a educação corporativa do Sistema Eletrobrás, destacando papéis e responsabilidades. Os capítulos 6 e 7 abordam, respectivamente, as políticas norteadoras da educação corporativa do Sistema Eletrobrás e o modelo educativo a ser adotado. No capítulo 8 encontra-se a modelagem da Universidade do Sistema Eletrobrás UNISE, que inclui, dentre outros, a sua missão e visão, suas escolas e pilares de formação, os programas educacionais e a sua governança. O capítulo 9 enfatiza o papel da unidade de educação corporativa de cada empresa. Os itens 10 e 11 apontam as estratégias para a implantação da UNISE, para a adoção pelas empresas das políticas estabelecidas e para o acompanhamento da implantação. O item 12 apresenta as considerações finais e concluem o documento, as referências bibliográficas utilizadas, um glossário com os principais termos utilizados no documento e apêndices contendo detalhes mencionados em alguns dos capítulos. 1

4 1. INTRODUÇÃO Com o objetivo de fortalecer e reposicionar o Sistema Eletrobrás no setor elétrico nacional e internacional, o Ministério de Minas e Energia emanou diretrizes classificadas em quatro vetores de atuação: Aperfeiçoamento da Governança Corporativa, Reorientação dos Negócios de Distribuição, Reformulação Institucional da Eletrobrás e Reorganização do Modelo de Gestão Empresarial. O advento dessas 4 diretrizes emanadas em 2008, levou a Eletrobrás a elaborar o Plano de Transformação do Sistema Eletrobrás PTSE visando um novo posicionamento estratégico - sob o ponto de vista institucional, organizacional e mercadológico - que propicie uma atuação integrada, competitiva e rentável do Sistema Eletrobrás. Dentre os vários projetos definidos para atender à diretriz Reorganização do Modelo de Gestão Empresarial, consta o projeto Elaboração de um Plano Integrado de Gestão de Pessoas. Este projeto tem por objetivo principal modernizar e unificar as políticas e práticas de gestão de pessoas em todo o Sistema Eletrobrás, tendo por base teorias e conceitos contemporâneos e as melhores práticas adotadas por empresas de classe mundial. Diante da sua dimensão, ele foi divido em 5 projetos, dentre os quais o Plano de Desenvolvimento e Capacitação de Pessoas do Sistema Eletrobrás. Este projeto se integra sinergicamente aos demais projetos de gestão de pessoas, em particular ao do Plano de Carreira e Remuneração - PCR e ao do Sistema de Gestão de Desempenho - SGD, ambos concebidos com base na gestão de pessoas por competência. Dentre os inúmeros desafios para a integração do Sistema Eletrobrás visando elevar a sua competitividade e rentabilidade, bem como para ampliar os seus negócios no Brasil e no exterior, a educação corporativa tem papel de extrema relevância. Qualquer empresa que se proponha nos dias atuais a ser competitiva, deve investir no desenvolvimento das competências estratégicas para o seu negócio, na preparação e desenvolvimento da sua liderança, na adoção de modernos sistemas, ou modelos de gestão e no desenvolvimento de uma identidade cultural, calcada na disseminação de valores e princípios organizacionais. Tudo isso requer uma educação continuada dos seus profissionais e da sua liderança. Não se pode mais tratar o desenvolvimento das pessoas na organização como algo momentâneo, ou pontual, que requer apenas o treinamento em determinadas habilidades específicas. É necessário desenvolver a mentalidade da aprendizagem contínua e do autodesenvolvimento e manter um processo perene de crescimento pessoal e profissional. As empresas do Sistema Eletrobrás têm, ao longo dos anos, investido na preparação e aperfeiçoamento dos seus respectivos quadros funcionais e gerenciais, cada uma adotando as suas próprias políticas e práticas. No entanto, o processo de transformação do Sistema Eletrobrás exige muito mais. Exige uma mudança de paradigma do tradicional centro de treinamento e desenvolvimento para a educação corporativa, como ilustrado no quadro a seguir: 2

5 MUDANÇA DE PARADIGMA TREINAMENTO EDUCAÇÃO CORPORATIVA Desenvolver habilidades OBJETIVO Desenvolver as competências críticas Aprendizado individual FOCO Aprendizado organizacional Tático ESCOPO Estratégico Necessidades individuais ÊNFASE Estratégias de negócios Interno PÚBLICO Interno e externo Espaço real LOCAL Espaço real e virtual Aumento de habilidades RESULTADO Aumento da competitividade Marisa Eboli, adaptado de Meister(1999) Exige, ainda, a adoção das modernas práticas de educação corporativa, alinhadas com os conceitos da gestão por competência. Exige, também, a adoção de práticas pedagógicas que proporcionem uma maior eficácia e eficiência no processo de ensino e aprendizagem. E exige, por fim, práticas unificadas de educação corporativa em todas as empresas do Sistema Eletrobrás. Esses são os propósitos deste projeto. E a sua implantação propiciará um alinhamento das ações de desenvolvimento de pessoas com as estratégias de negócio do Sistema Eletrobrás, fortalecendo seu capital intelectual e, consequentemente, elevando seu nível de competitividade. 3

6 2. OBJETIVOS Com a perspectiva de transformar o desenvolvimento de pessoas no Sistema Eletrobrás, este projeto tem os seguintes objetivos: 1. Modelar a UNISE, para implantação em curto prazo. A UNISE visa ao desenvolvimento de toda a liderança, das competências gerais de todos os empregados, das competências específicas críticas para a viabilização das estratégias do Sistema Eletrobrás e a disseminação de princípios e valores norteadores dos comportamentos profissionais. O capítulo 8 deste documento apresenta a modelagem completa da UNISE. 2. Estabelecer políticas para a educação corporativa do Sistema Eletrobrás Estas políticas, que se encontram detalhadas nos capítulos 6 e 7, deverão ser adotadas por todas as empresas componentes do Sistema Eletrobrás. Elas visam uniformizar as práticas de educação em todas as Unidades de Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás, ou seja, na UNISE e em cada uma das respectivas Unidades de Educação Corporativa das empresas, que são responsáveis pelo desenvolvimento das competências específicas correspondentes a cada uma das organizações. A adoção dessas políticas possibilitará um desenvolvimento profissional mais equânime, eficaz e eficiente. A consecução desses objetivos deverá: Alinhar as ações de desenvolvimento das pessoas com as estratégias de negócio do Sistema Eletrobrás; Assegurar o nível adequado de desenvolvimento das pessoas do Sistema Eletrobrás nas competências profissionais definidas; Melhorar o desempenho empresarial, aumentando o compartilhamento de recursos humanos, de infraestrutura e tecnológicos e os ganhos de escala; Elevar a competitividade do Sistema Eletrobrás; Melhorar o clima organizacional no Sistema Eletrobrás.. A UNISE e as Unidades de Educação Corporativa das empresas desempenharão os seus respectivos papéis, tendo por base as orientações estabelecidas e consolidadas nas Políticas para a Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás (capítulo 6), o Modelo Educativo (capítulo 7) e os mecanismos de relacionamentos definidos, conforme detalhado no capítulo 5 Modelo de Funcionamento da Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás. 4

7 3. Desenvolvimento do Projeto O projeto foi desenvolvido por um grupo de trabalho composto por profissionais das áreas de desenvolvimento de pessoas das empresas integrantes do Sistema Eletrobrás: Eletrobrás Chesf Ceal Eletronorte Itaipu Binacional Cepisa Eletrosul CGTEE Eletroacre Eletronuclear Cepel Amazonas Energia Furnas Ceron Boa Vista Energia Contou, também, em algumas de suas etapas com o apoio de consultoria da Fundação Instituto de Administração FIA. O ciclo de desenvolvimento do projeto contemplou as seguintes fases: planejamento diagnóstico e preparação, desenvolvimento e estabelecimento das estratégicas de implantação e acompanhamento. 3.1 Planejamento - Diagnóstico e Preparação Nesta etapa foram desenvolvidas as seguintes ações: Elaboração de planejamento do projeto, delineando todas as suas etapas e respectivo cronograma, que foi discutido e consolidado com os Superintendentes de Gestão de Pessoas das empresas do Sistema Eletrobrás; Constituição do grupo de trabalho GT, composto por profissionais das áreas de desenvolvimento das 15 empresas do Sistema Eletrobrás; Preparação do GT com a realização de nivelamento conceitual ministrado pela FIA e desenvolvimento para atuação em equipe; Realização, pela FIA, de diagnóstico em cada empresa com o objetivo de verificar o nível de maturidade da educação corporativa em cada uma delas com relação aos 7 princípios da educação corporativa, conforme definidos no capítulo 4 deste documento - Fundamentação Teórica; Conhecimento, pelo GT, de experiências de Universidades Corporativas das seguintes empresas e instituições: Votorantim, AES Eletropaulo, Natura, Vale, Petrobras, SEBRAE, Banco Central, Correios e Unión Fenosa - Espanha; Compartilhamento, pelo GT, das políticas e práticas de educação vigentes em cada uma das empresas do Sistema Eletrobrás Desenvolvimento O desenvolvimento do projeto se deu através de um processo de construção coletiva, pelo GT, de todos os seus produtos. A construção ocorreu através do regime de trabalho de imersões do GT. Assim, com uma freqüência média de uma imersão a cada três semanas, foram realizadas 10 imersões, com uma média de 3 dias e meio por imersão, totalizando cerca de 300 horas de trabalho do GT. Todos os produtos gerados foram sendo paulatinamente submetidos a um processo de discussão que envolveu o Grupo de Superintendentes de Gestão de Pessoas das Empresas 5

8 do Sistema Eletrobrás - GS, o Comitê de Integração da Administração do Sistema Eletrobrás CIASE, composto por todos os Diretores de Administração, o Comitê de Gestão do Processo de Transformação da Eletrobrás CGTE e o CGTE Ampliado, composto por representantes de todas as empresas do Sistema Eletrobrás. No Apêndice A encontra-se a lista dos participantes do projeto. A figura a seguir ilustra esse processo. A cada orientação / alterações sugeridas por cada instância, o GT do Projeto avalia e reinicia todo o processo. 6

9 4. Fundamentação Teórica 4.1 O contexto organizacional e do trabalho Este projeto leva em consideração as transformações do mundo do trabalho. Os avanços tecnológicos, os novos modelos de gestão e a globalização têm provocado significativas modificações nas organizações e no trabalho. O surgimento deste novo contexto marcado por profundas e freqüentes mudanças, pela necessidade de respostas rápidas, cada vez mais ágeis, para assegurar a sobrevivência das organizações, gera um impacto significativo no perfil dos gestores e colaboradores que as corporações buscam formar nestes novos tempos (Eboli, 2004). O capital intelectual representa o grande diferencial entre as empresas, impulsionando a competitividade das organizações. Percebe-se também, que o conhecimento é o principal componente de tudo o que é produzido, comprado e vendido. Como resultado, torna-se necessário gerenciar o conhecimento disponível nas organizações. Encontrar e estimular o capital intelectual, armazená-lo e compartilhá-lo tornaram-se alguns dos mais importantes desafios para as empresas. Nesse contexto, o trabalhador deve desenvolver novas competências, decorrentes da integração de funções, da necessidade de intervir no processo de trabalho, e de criar novas soluções para agregar valor ao negócio da sua organização (Deluiz, 1998). Logo, no bojo dessas transformações organizacionais e do seu modelo de gestão, emerge o desafio de transformar o antigo modelo de treinamento, cujo foco consistia no preparo para a tarefa e no aumento do estoque de habilidades do empregado, para o modelo de Educação Corporativa. Segundo Cavalcanti, Gomes e Pereira (2001), até o final do século XIX, o trabalho prescindia de criatividade e inteligência, o trabalhador não precisava pensar e não tinha o direito de se manifestar. Especialmente após os anos 1970, o capitalismo contemporâneo passou por uma real quebra de paradigmas. Na denominada sociedade do conhecimento, o modelo tradicional de organizar o trabalho e gerenciar pessoas necessitou mudar o foco do cargo para o indivíduo. O conhecimento como fator de produção na sociedade do conhecimento propiciou, em maior ou menor grau, a intelectualização do trabalho. A noção de qualificação profissional anteriormente cunhada com foco na formação técnica e profissional amplia-se para a noção de competência, onde não só o saber e o saber fazer têm lugar na formação do empregado, como também o saber ser, enfatizando-se aí as competências pessoais. Aquelas necessárias, por exemplo, para que se estabeleça um compromisso pessoal do trabalhador, ou ainda, se desenvolva o seu papel de agente de mudança em sua empresa. Frente a essas mudanças de mercado, foi identificada a necessidade de buscar a transformação e o fortalecimento do Sistema Eletrobrás, incluindo iniciativas de caráter gerencial e institucional, guiadas pela tríade competitividade, rentabilidade e integração. Portanto, torna-se necessário o investimento em novas competências que permitam qualificar o seu corpo funcional para a concretização de novos desafios. Segundo alguns estudiosos do tema (McLagan, 1997; Parry, 1996), competência é um termo que abriga diversos entendimentos. Porém, o conceito adotado para este projeto é aquele em que a competência seria expressa pela integração e a coordenação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada no contexto do trabalho. Com base nessas idéias, um novo modelo de gestão de pessoas vem se apresentando como um dos mais adequados aos novos tempos: o Sistema de Gestão por Competência. Ele subsidia todos os processos de Gestão de Pessoas, conforme figura a seguir: 7

10 Fonte: Plano de Carreiras e Remuneração, Eletrobrás, No Sistema de Gestão por Competência, todas as ações educacionais estão voltadas para disseminar entre os profissionais as competências definidas pela organização, seguindo suas Diretrizes Estratégicas. Desse modo, as ações educacionais são formas de obtenção de proficiência nas competências (Meister, 1999). 4.2 Educação corporativa: aspectos fundamentais Para Bordenave e Pereira (1997), em um ambiente de trabalho onde tudo muda constantemente, a organização deveria facilitar a mudança e a aprendizagem. Na necessidade de uma educação voltada ao desempenho e à produtividade dos profissionais está a relevância da implantação da educação corporativa. Neste modelo, o indivíduo é responsável pelo seu próprio desenvolvimento pessoal e profissional. Ao contrário do tradicional conceito de treinamento e desenvolvimento, a educação corporativa não adota a postura de controle das pessoas, e sim espera uma gestão orientada para o progresso mútuo. No entendimento de Eboli (2004, p. 48), a finalidade básica de um Sistema de Educação Corporativa é o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios de uma forma sistemática, estratégica e contínua. Ainda segunda a autora, os Sistemas de Educação Corporativa apresentam sete princípios de sucesso, que dão um enfoque conceitual e metodológico para a sua concepção, a sua implantação e a sua análise. A figura a seguir sintetiza os sete princípios de sucesso: 8

11 Fonte: M. Eboli (2004) A seguir, a definição de cada princípio, conforme a autora: - Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver as pessoas, transformando-as efetivamente em fator de diferenciação da empresa, ampliando e consolidando sua capacidade de competir e seu valor de mercado, por meio do investimento nas competências críticas empresariais e humanas. - Perpetuidade: entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial intelectual existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, com a intenção de perpetuar a existência da empresa. - Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões, intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a rede de relacionamentos com o público interno e externo da organização, propiciando difusão dos conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio. - Disponibilidade: disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que as pessoas realizem a aprendizagem, a qualquer hora e em qualquer lugar, estimulando sua responsabilidade pelo processo de aprendizado contínuo e autodesenvolvimento. - Cidadania: estimular o exercício da cidadania individual e corporativa e da construção social do conhecimento, com a formação de sujeitos que reflitam criticamente sobre a realidade organizacional, construindo-a e modificando-a continuamente, pautados por postura ética e socialmente responsável. - Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas é uma tarefa muito complexa e audaciosa, exigindo relações de parceria internas e externas, com ideal e interesse comum na educação. - Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando agregar sempre valor ao negócio. Significa também buscar fontes alternativas de recursos que 9

12 permitam um orçamento próprio e auto-sustentável, reduzindo as vulnerabilidades do projeto de Educação Corporativa. Para a construção bem sucedida de um sistema de educação corporativa, Meister (1999) identificou dez componentes fundamentais. A implantação requer atenção, sob o risco de não serem atingidos os objetivos que dele se esperam. A figura a seguir sintetiza os dez componentes: Fonte: M. Eboli (2004) A seguir, a definição de cada componente, conforme a autora: - Direcionadores: mapear as competências organizacionais, para identificar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras, considerando também o planejamento estratégico. - Governança: modelar a forma de funcionamento do sistema de educação corporativa, definindo atores e seus papéis, com base em transparência para os processos de planejamento, decisão e gestão. - Missão e visão: estabelecer os propósitos do sistema de educação corporativa. A missão acentua os propósitos e a visão procura descrever como o sistema deve ser para alcançar sua missão. - Serviços: elaborar o rol de serviços, com soluções abrangentes e integradas às estratégias da organização. Busca-se também criar um ambiente que facilite o aprendizado. - Programas: definir e estruturar programas educacionais, de acordo com os grandes eixos de educação corporativa e com público-alvo estabelecido. - Recursos: estabelecer recursos humanos, materiais, físicos, financeiros e tecnológicos necessários à implantação e manutenção do sistema de educação corporativa. - Organização: busca-se definir a forma de organização do sistema de educação corporativa. Uma questão que se levanta diz respeito sobre a centralização ou descentralização de suas atividades. 10

13 - Parceiros: selecionar os parceiros internos e externos com os quais o sistema de educação corporativa se associará. - Tecnologia: definir as tecnologias para que a aprendizagem seja distribuída em toda a organização bem como a forma de utilização. - Resultados: estabelecer as ações que buscam avaliar o nível de eficácia de uma ação educacional e, principalmente, as suas causas, de forma a permitir que novas melhorias possam ser feitas no processo. Segundo Meister (1999), a consecução de cada componente acima descrito tem grande relevância a um projeto de universidade corporativa, permitindo à organização fortalecer a capacidade de aprendizado de seus empregados. 4.3 Direcionadores pedagógicos em educação corporativa Para implantação eficaz da educação corporativa, tornam-se importantes também os direcionadores pedagógicos. É necessária a reflexão sobre as ações de aprendizagem que de fato contribuirão para a promoção da inovação e do aumento da competitividade, implicando em mudanças irreversíveis na cultura organizacional. Na prática, o processo educativo no âmbito organizacional deve enfatizar: o aprendizado permanente, superando a visão do processo ensino/aprendizagem como evento ; o desenvolvimento das competências essenciais ao crescimento do negócio; a formação do empregado de modo integral, considerando o conjunto de suas potencialidades; a diversificação das possibilidades de aprendizagem, incluindo diversas modalidades de ensino, o foco no indivíduo e no grupo, na aprendizagem formal e informal. Para o estabelecimento destes direcionadores pedagógicos foi concebido o Modelo Educativo do Sistema Eletrobrás que tem como referenciais conceituais os Pilares da Educação para o Século XXI da UNESCO e os princípios da Andragogia, conforme formulados por Malcolm Knowles. Além destes, o Modelo Educativo tem como insumos a teoria construtivista/interacionista de Jean Piaget, a humanista de Carl Roger e a sócio-históricocultural de Lev Vygotsky. No capítulo 7 encontram-se abordados com maiores detalhes os referenciais conceituais utilizados no modelo educativo. Em síntese, os referencias conceituais aqui apresentados os 7 princípios da educação corporativa, os 10 componentes da implantação da educação corporativa e os direcionadores pedagógicos em educação corporativa embasaram o desenvolvimento desse projeto. 11

14 5. Modelo de Funcionamento da Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás O modelo de funcionamento da Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás tem como premissa a atuação integrada e cooperativa do conjunto das Empresas do Sistema, em sintonia com os propósitos estratégicos de integração, competitividade e rentabilidade do Sistema Eletrobrás. Esse modelo é composto da UNISE e de quinze (15) Unidades de Educação Corporativa associadas, correspondentes a cada uma das empresas, e tem por objetivo promover o desenvolvimento de todos os empregados nas competências requeridas pelo Sistema Eletrobrás. Para dar suporte a esse modelo de funcionamento, políticas de educação corporativa foram estabelecidas para serem adotadas por todas as empresas e, foi elaborado o Modelo Educativo que visa orientar o planejamento, a execução, o acompanhamento, e a avaliação das ações de educação. A figura a seguir ilustra a Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás. No centro e pautando as ações de cada uma das Unidades de Educação Corporativa (UNISE e as 15 Unidades de Educação Corporativa) estão as políticas e o modelo educativo que estão descritos nos capítulos 6 e 7. A UNISE tem como papel fundamental desenvolver as competências gerais definidas no Plano de Carreira e Remuneração - PCR, as competências da liderança, a disseminação dos valores e as competências específicas críticas, para viabilização das estratégias do Sistema Eletrobrás, conforme capítulo 8. As Unidades de Educação Corporativa são responsáveis por desenvolver as competências específicas de seus negócios, conforme definido no capítulo 9. Com o objetivo de assegurar a integração e o alinhamento, entre as ações educacionais da UNISE e das Unidades de Educação Corporativa das Empresas, foi concebido o Comitê de Educação Corporativa que é estruturado da seguinte forma: 12

15 Comitê de Educação Corporativa Objetivos: Garantir a atuação integrada e cooperativa entre as Unidades de Educação Corporativa das empresas do Sistema Eletrobrás. Fomentar parcerias entre as Unidades de Educação Corporativa no desenvolvimento de ações educacionais comuns com o objetivo de garantir qualidade e otimização de recursos. Componentes: Gestor da UNISE (coordenação do comitê) Gestor das Unidades de Educação Corporativa de cada uma das empresas de Geração e Transmissão Gestor representante das Distribuidoras. Modus Operandi: 4 reuniões ordinárias por ano. Atribuições: Compartilhar os Planos de Desenvolvimento; Buscar sinergia para a viabilização das ações educacionais; Otimizar recursos; Compartilhar as melhores práticas; Avaliar resultados. A figura a seguir ilustra os inter-relacionamentos entre a UNISE e as Unidades de Educação Corporativa. 13

16 6. Políticas para a Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás As políticas de Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás constituem-se as bases norteadoras para a atuação integrada e cooperativa da UNISE e das Unidades de Educação Corporativa das Empresas. À luz dos sete princípios da Educação Corporativa foram identificados os temas para os quais deveriam ser estabelecidas as políticas a serem adotadas por todas as Empresas do Sistema Eletrobrás. Os seguintes temas foram destacados: Atuação integrada, cooperativa e alinhada da Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás; Concepção e estruturação dos Programas/Ações Educacionais; Sistema de Avaliação dos Programas e Ações Educacionais; Alinhamento da Educação Corporativa às práticas de Gestão de Pessoas do Sistema Eletrobrás; Desenvolvimento das competências dos empregados; Desenvolvimento de uma cultura do Sistema Eletrobrás; Desenvolvimento das lideranças do Sistema Eletrobrás; Valorização do empregado educador; Parcerias interna e externa; Avaliação de Competências; Integração da Educação Corporativa com Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação; Modelo Educativo; Recursos Financeiros da UNISE e das Unidades de Educação Corporativa das empresas; Valorização da diversidade e promoção da equidade de gênero. A seguir estão apresentadas, para cada um dos temas elencados, as políticas e as correspondentes disposições gerais, que complementam a política. Todas as 32 políticas definidas, bem como as disposições gerais, deverão ser contempladas nos instrumentos normativos de cada uma das Empresas do Sistema Eletrobrás, de acordo com os prazos estabelecidos nas regras de transição. 14

17 Tema: Atuação integrada, cooperativa e alinhada da Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás Políticas: O Sistema Eletrobrás terá uma universidade corporativa única e unidades de educação corporativa associadas, correspondentes a cada uma das suas empresas, incluindo a holding. A atuação das unidades de educação corporativa deve ter o foco exclusivo em educação. O Sistema Eletrobrás deverá ter um Comitê de Educação Corporativa composto por gestores das unidades de educação corporativa das empresas, com a coordenação exercida pela Gerencia Executiva da UNISE. O Comitê de Educação Corporativa deve garantir a atuação integrada e cooperativa unidades de educação corporativa do Sistema Eletrobrás. O Comitê de Educação Corporativa deve fomentar parceria entre as unidades de educação corporativa no desenvolvimento de ações educacionais comuns com o objetivo de garantir qualidade e otimização de recursos. Disposições Gerais: Transformar as universidades corporativas existentes e as áreas de desenvolvimento das empresas em unidades de educação corporativa associadas à Universidade do Sistema Eletrobrás - UNISE. As unidades de educação corporativa devem dispor de uma estrutura - recursos físicos, humanos e materiais - que garanta a realização das ações educacionais. As unidades de educação corporativa deverão, através do Comitê de Educação Corporativa, compartilhar seu Plano Anual de Desenvolvimento com as demais empresas do Sistema Eletrobrás, visando ao desenvolvimento, em conjunto, de programas/ações educacionais comuns. O Comitê de Educação Corporativa deverá identificar e compartilhar as melhores práticas de Educação Corporativa. O Comitê de Educação Corporativa deve buscar a adoção de melhores práticas de contratação das ações educacionais para o Sistema Eletrobrás. 15

18 Tema: Concepção e estruturação dos programas/ações educacionais Políticas: A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem elaborar o seu Plano Anual de Desenvolvimento, com o envolvimento das áreas de negócio e de suporte, a partir da análise do planejamento estratégico do Sistema Eletrobrás, e de seus desdobramentos nas empresas. As solicitações de ações educacionais não contempladas no Plano Anual de Desenvolvimento deverão ser objeto de parecer da Unidade de Educação Corporativa das empresas. A UNISE e as Unidades de Educação Corporativa de cada empresa devem utilizar critérios unificados para participação, aprovação do aluno e disseminação do conhecimento nos programas e ações educacionais das empresas do Sistema Eletrobrás. A UNISE e as Unidades de Educação Corporativa de cada empresa devem garantir permanentemente o alinhamento das ações educacionais com as competências gerais e específicas do Sistema Eletrobrás. Disposições Gerais: O Plano Anual de Desenvolvimento para o ano subseqüente deverá ser elaborado até o mês de setembro do ano corrente; Disposições Gerais para Pós-Graduação: A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem fazer a gestão dos cursos de pós graduação. A aprovação para participação em curso de pós-graduação deve considerar obrigatoriamente a vinculação às atividades desempenhadas pelo empregado e que seja de interesse da organização. O custo do curso será 100%de responsabilidade da empresa. O trabalho de conclusão de curso (monografia, dissertação ou tese) deve estar vinculado ao negócio da empresa. Os participantes em cursos de pós-graduação deverão estar enquadrados em cargos de nível superior e possuir 1 ano de efetivo exercício na empresa; O empregado deverá permanecer na empresa, após o término do curso pelo período de: 2 anos para pós-graduação lato sensu;(mba,especialização) 3 anos para pós-graduação strito sensu (mestrado) 5 anos para pós-graduação strito sensu (doutorado) Caso rescinda o contrato de trabalho com a empresa antes do término desses prazos deverá ressarcir integralmente todos os custos despendidos. Após concluídas as disciplinas, o empregado terá os seguintes prazos para conclusão: Cursos de pós-graduação lato sensu -1 ano para entrega do trabalho de conclusão de curso; Cursos de mestrado - 2 anos para entrega e defesa de dissertação; Cursos de doutorado - 3 anos para entrega e defesa de tese. Caso não cumpra os prazos estabelecidos para a conclusão do trabalho de conclusão de curso, de entrega e defesa de dissertação e de entrega e defesa de tese, deverá ressarcir integralmente todos os custos despendidos, salvo em circunstâncias excepcionais justificadas e aprovadas pela Diretoria. 16

19 Disposições Gerais - Idiomas A unidade de educação corporativa de cada empresa deve fazer a gestão das ações educacionais de idiomas estrangeiros. A aprovação para participação em curso de idioma estrangeiro deve considerar prioritariamente a vinculação ao processo de trabalho do empregado ou atividade por ele desempenhada. As unidades de educação corporativa de cada Empresa, visando o exercício da coresponsabilidade, arcam com o pagamento de parte do valor total da ação educacional e despesas de material didático. Excetuam-se os cursos na modalidade a distância, o qual a empresa paga integralmente. O horário de realização da ação educacional de idiomas estrangeiros não pode coincidir com a jornada de trabalho do empregado. A empresa é responsável pelo reembolso ao empregado de 70% do valor do curso presencial, limitado à R$ 250,00 O empregado não poderá cursar mais de 1 idioma estrangeiro realizados concomitantemente, salvo em situação do interesse da empresa, justificada pelo superintendente (NH1) da área. A participação de empregados em ação educacional de idiomas estrangeiros é limitada ao período máximo de 04 (quatro) anos, ininterruptos ou intercalados, contados a partir da primeira inscrição efetivada, salvo justificativas e aprovação do Diretor da área de lotação do empregado. Em caso de abandono, o empregado não poderá participar por 12 (doze) meses de ações educacionais de Idiomas Estrangeiros, além de ressarcir os meses cursados. Políticas: Tema: Sistema de Avaliação dos Programas e Ações Educacionais A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem manter constante avaliação de todas as ações educacionais segundo critérios unificados. Disposições Gerais: Devem ser utilizados os seguintes critérios para avaliação das ações de educação corporativa no Sistema Eletrobrás : Todas as ações de educação devem ter avaliação de reação As ações de educação fechadas com carga horária acima de 30h deverão ter também avaliação de aprendizagem Devem ser definidos os tipos de avaliação durante o planejamento da ação educacional As avaliações devem ser utilizadas como insumo para a melhoria contínua 17

20 Tema: Alinhamento da Educação Corporativa às práticas de Gestão de pessoas do Sistema Eletrobrás Políticas: A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa, devem desenvolver os programas e ações educacionais tendo como base as competências gerais e específicas definidas no Plano de Carreiras e Remuneração (PCR) e as informações oriundas do Sistema de Gestão do Desempenho (SGD). Disposições Gerais: Ofertar, de forma sistemática, ações educacionais para desenvolver o corpo gerencial na aplicação de processos, metodologias e sistemas voltados à gestão de pessoas; Analisar o conjunto de Planos de Desenvolvimentos Individuais, gerados no ciclo de avaliação de desempenho e priorizar as ações educacionais que comporão o Plano Anual de Desenvolvimento; Monitorar a evolução dos empregados nas competências para subsidiar decisões gerenciais. Políticas: Tema: Desenvolvimento das competências dos empregados A UNISE deve desenvolver as competências gerais identificadas no Plano de Carreiras e Remuneração, para todos os empregados do Sistema, através de soluções educacionais únicas; A UNISE deve desenvolver as competências específicas críticas requeridas pelos Planos Estratégicos do Sistema Eletrobrás. As unidades de educação corporativa das empresas devem desenvolver as competências específicas inerentes aos processos de cada empresa. Disposições Gerais: Os programas e ações educacionais devem suprir as lacunas de competências gerais, identificados nas avaliações de desempenho; Todos os empregados do Sistema Eletrobrás devem participar das ações educacionais para desenvolvimento das competências gerais pertinentes ao seu cargo / função. 18

21 Políticas: Tema: Desenvolvimento de uma cultura do Sistema Eletrobrás A UNISE e as Unidades de Educação Corporativa de cada empresa devem, em sintonia, promover ações educacionais, alinhadas às orientações estratégicas, que contribuam para o desenvolvimento de uma identidade cultural do Sistema. Disposições Gerais: Contribuir para o desenvolvimento de uma identidade cultural do Sistema Eletrobrás através das seguintes ações: No âmbito da Escola Responsabilidade Social Corporativa, pilar Cultura e Valores,deverão ser desenvolvidas ações educacionais voltadas à disseminação de valores do Sistema Eletrobrás; As empresas integrantes do Sistema Eletrobrás devem incluir, nos seus programas de ambientação de novos empregados, os aspectos referentes à nova identidade do Sistema Eletrobrás (cultura e valores); Desenvolver, no âmbito da Escola de Liderança ações educacionais para todos os gestores reforçando o seu papel de agente disseminador da cultura e valores. Políticas: Tema: Desenvolvimento das lideranças do Sistema Eletrobrás. A UNISE deve desenvolver as lideranças do Sistema Eletrobrás de forma continuada e alinhada às orientações estratégicas e às competências da função gerencial definidas no PCR. A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem garantir a participação dos membros da alta direção das empresas, como educadores, nos programas para formação e desenvolvimento de líderes. Disposições Gerais: Os programas e ações educacionais devem suprir as lacunas de competências gerenciais, identificadas nas avaliações de desempenho; Todos os gestores do Sistema Eletrobrás devem participar das ações educacionais para desenvolvimento das competências da função gerencial. 19

22 Tema: Valorização do empregado educador. Políticas: A UNISE e as Unidades de Educação Corporativa de cada empresa devem promover a participação de empregados do Sistema Eletrobrás como educadores dos programas/ações educacionais. A UNISE e as Unidades de Educação Corporativa de cada empresa devem criar e manter, no âmbito da Universidade, um banco de empregados educadores do Sistema Eletrobrás. A UNISE deve capacitar os empregados educadores em aspectos didáticopedagógicos através de um programa educacional único. Disposições Gerais: Elaborar normas internas formalizando os critérios de reconhecimento/remuneração para empregados educadores. Elaborar um projeto para captação de currículos e/ou inscrição dos especialistas e empregados educadores em potencial. Disposições Específicas sobre o Empregado Educador: Toda atividade de Empregado(a) Educador(a), Tutor(a)ia e Conteudista será dirigida ao desenvolvimento de competências profissionais do educando, visando atender às demandas das empresas do Sistema Eletrobrás. Todos os empregados do Sistema Eletrobrás podem se candidatar para atuar como Empregado(a) Educador(a), Tutor(a) ou Conteudísta, desde que atendam a requisitos mínimos definidos pela Unise e/ou pelas Unidades de Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás. O empregado interessado em atuar como Empregado(a) Educador(a), Tutor(a) ou Conteudísta, deverá se cadastrar junto às Unidades de Educação Corporativa e participar do curso de formação didático-pedagógica. O empregado passará a ser habilitado depois de ter seu currículo analisado e ter sido aprovado no curso de formação do empregado educador. Todo candidato habilitado a Empregado(a) Educador(a), Tutor(a) ou Conteudista, poderá atuar no desenvolvimento das ações educacionais, desde que não haja prejuízo do exercício das atribuições inerentes ao respectivo cargo ou função. Não se enquadram nestas disposições os instrutores de simulador e convencionais da Eletronuclear, que possuem características peculiares. Políticas: Tema: Parcerias interna e externa A UNISE e as Unidades de Educação Corporativa de cada empresa devem manter interações permanentes com instituições de ensino, universidades corporativas, centros de pesquisa, nacionais e internacionais, visando o estabelecimento de parcerias para o desenvolvimento de soluções educacionais; A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem manter interações permanentes com executivos das áreas de negócios e suporte, visando o aperfeiçoamento e melhorias de soluções educacionais. Disposições Gerais: Elaborar e manter um cadastro de fornecedores unificado e atualizado de ações educacionais; Elaborar critérios a serem atendidos pelos fornecedores de soluções educacionais. 20

23 Tema: Avaliação de Competências Políticas: A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem garantir a adequada utilização de todos os insumos provenientes do SGD. A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem definir e manter o instrumento do Plano de Desenvolvimento Individual - PDI, visando garantir que os conteúdos possibilitem a estruturação dos programas e ações educacionais; Disposições Gerais: Capacitar permanentemente os gestores para a adequada gestão do desempenho dos empregados; Capacitar continuamente os empregados sobre o processo de gestão de desempenho e Plano de Desenvolvimento Individual. Tema: Integração da Educação Corporativa com Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Políticas: A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem promover a integração das ações de Educação Corporativa com as de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. Disposições Gerais: Realizar fórum anual de integração entre P&D+I e Educação Corporativa para identificar as necessidades de desenvolvimento. Desenvolver ações educacionais de pós-graduação (lato sensu e stricto sensu) em sintonia com as demandas apresentadas no fórum de integração de P&D+I e Educação Corporativa. Desenvolver soluções educacionais para a disseminação periódica dos produtos dos projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação. Diretrizes: Tema: Modelo Educativo A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem adotar o modelo educativo definido para o Sistema Eletrobrás. 21

24 Tema: Recursos Financeiros da UNISE e das Unidades de Educação Corporativa das empresas. Políticas: Devem ser assegurados no orçamento de custeio da Eletrobrás, os recursos financeiros necessários ao desenvolvimento dos programas educacionais estabelecidos anualmente para cada uma das Escolas da UNISE As empresas do Sistema Eletrobrás devem garantir que os recursos financeiros destinados à educação assegurem o atendimento das necessidades de desenvolvimento de competências. A gestão dos recursos orçamentários referentes à educação em cada empresa deve ser de responsabilidade exclusiva das áreas de educação corporativa. Disposições Gerais: O orçamento destinado ao Plano de Desenvolvimento Anual é de responsabilidade das respectivas empresas, tendo como referência um valor de 2,5% da folha anual bruta de pessoal. Tema: Valorização da diversidade e promoção da equidade de gênero. Políticas: A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem promover valorização da diversidade e equidade de gênero através dos programas educacionais. A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa deverão prover soluções para garantir a acessibilidade das ações educacionais às pessoas com deficiência. A UNISE e as unidades de educação corporativa de cada empresa devem utilizar linguagem visual e escrita inclusiva e não sexista em todos os programas e ações educacionais. Disposições Gerais: Todos os relatórios elaborados devem ser estratificados de modo a incluir a perspectiva da diversidade, de modo a subsidiar as decisões que garantam equidade no acesso às ações educacionais Para a efetividade dessas políticas de educação corporativa, se faz necessária a adequação dos normativos de cada Empresa, nos prazos fixados nas Regras de Transição abaixo: 22

25 Tema Atuação integrada, cooperativa e uniforme da Educação no Sistema Eletrobrás Concepção e estruturação dos Programas/Ações Educacionais Sistema de Avaliação dos Programas e Ações Educacionais Alinhamento da Educação Corporativa às práticas de Gestão de Pessoas do Sistema Eletrobrás Desenvolvimento das competências dos empregados Desenvolvimento de uma Cultura do Sistema Eletrobrás Desenvolvimento das lideranças do Sistema Eletrobrás Valorização do Empregado Educador Parceria Institucional interna e externa ao Sistema Eletrobrás Avaliação de Competências Integração da Educação Corporativa com P&D e Inovação Modelo Educativo Recursos Financeiros da UNISE e Unidades de Educação Corporativa das empresas Valorização da diversidade e promoção da equidade REGRAS DE TRANSIÇÃO Ação 1. Criar Comitês; 2. Definir equipes para trabalhar exclusivamente com educação; 3. Adequação da Universidade Corporativa de Itaipu (UCI) e da Universidade Corporativa da Eletronorte (UCEL) 1. Revisar os normativos das empresas. 1. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos; 2. Monitorar indicadores previamente definidos. 1. Capacitar todos os profissionais de educação corporativa, nos conceitos básicos através de uma ação educacional de curta duração (64h); 2. Capacitação complementar de 20h abrangendo o Modelo Educativo e Unificação de Políticas; 3. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos. 4. Apresentação da UNISE pelo DAD às empresas. 1. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos. 1. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos. 1. Os contratos vigentes referentes a programas de formação e desenvolvimento de liderança não deverão sofrer descontinuidade, no entanto, ao término desses contratos, não deverão ser prorrogados; 2. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos. 1. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos; 2. Criar banco de empregados educadores; 3. Capacitar empregados educadores. 1. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos; 2. Criar um cadastro de fornecedores unificado de ações educacionais 1. Capacitação dos gestores do Sistema Eletrobrás através de um módulo da Escola de Liderança que trate de avaliação de desempenho; 2. Capacitação dos empregados. 1. Realizar fórum anual de integração entre P&D e Inovação e Educação Corporativa para identificar as necessidades de desenvolvimento. 1. Implantar o Modelo Educativo 2. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos. 1. Centralizar recursos orçamentários na Unidade de Educação Corporativa; 2. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, ao requisitos propostos. 1. Revisar os normativos das empresas de forma a atender, no mínimo, aos requisitos propostos. Prazo 1. Março / Dezembro / Dezembro / Junho / Junho / Junho / Março / Março / Junho / Fevereiro / Junho / Junho / Imediato 2. Junho / Junho / Junho / Dezembro / Junho / Abril / Abril / Agosto / Abril / Junho / Setembro / Junho / Junho /

26 7. Modelo Educativo do Sistema Eletrobrás O Modelo Educativo, aqui estabelecido, constitui-se em um instrumento teórico-metodológico voltado para o planejamento e intervenção em uma realidade específica a Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás, incluindo aí toda a prática educacional planejada, implementada e avaliada no âmbito de seus programas e ações educacionais. Parte-se do pressuposto que os parâmetros teórico-práticos aqui explicitados, se adotados, conduzirão à concretização de um processo de ensino/aprendizagem mais significativo, contextualizado, crítico e participativo. Não se pretende, no entanto, ao se indicar o tipo de prática educativa que se quer instituir, prescrever roteiros; mas sim, estimular nas equipes de Educação Corporativa o desenvolvimento de uma diversidade de possibilidades de organização do trabalho educativo, com base em ações e/ou métodos eficazes, alinhados ao estado da arte em Educação. Mais do que um caminho traçado, o Modelo Educativo se apresenta como um elemento de referência indispensável para a caminhada. 7.1 Objetivos O Modelo Educativo tem como principal objetivo o fornecimento de direcionadores teóricopráticos que contribuam para a implementação das melhores soluções educacionais no Sistema Eletrobrás. Como objetivos específicos o modelo pretende: Explicitar as bases teóricas e práticas que fundamentam as ações educacionais; Orientar o planejamento, a implantação, o acompanhamento e a avaliação das ações educacionais coerentes com os direcionadores e políticas da Educação Corporativa do Sistema Eletrobrás; Contribuir para a integração e a unidade das práticas educacionais das empresas do Sistema no desenvolvimento das competências profissionais; Promover a disseminação de valores em torno da formação integral e cidadã dos profissionais, destacando a educação participativa e autônoma; Propiciar reflexão constante sobre a educação e desenvolvimento de pessoas no Sistema Eletrobrás. 7.2 Referenciais Conceituais Educação para século XXI e o Modelo de competências O conhecimento como fator de produção na sociedade do conhecimento propiciou, em maior ou menor grau, a intelectualização do trabalho. A noção de qualificação profissional anteriormente cunhada com foco na formação técnica e profissional amplia-se para a noção de competência, onde não só o saber e o saber fazer têm lugar na formação do empregado, como também o saber ser, enfatizando-se aí as competências pessoais. Aquelas necessárias, por exemplo, para que se estabeleça um compromisso pessoal do trabalhador, ou ainda, se desenvolva o seu papel de agente de mudança em sua empresa. Neste ponto, destaca-se a concepção de educação orientadora da organização do processo educativo no que se refere à formação continuada do empregado do Sistema Eletrobrás. Visando superar a proposta de ensino/aprendizagem baseada essencialmente no aprender a conhecer e ainda no saber fazer, destaca-se como um dos referenciais adotados neste Modelo Educativo a visão de Educação expressa nos Quatro Pilares da Educação integrantes do Relatório da Comissão Internacional sobre a Educação no Século XXI (UNESCO), a seguir ilustrado. 24

27 Esta visão de educação que abrange o indivíduo em sua totalidade, atende ao conceito de competência, adotado na gestão de pessoas do Sistema Eletrobrás, o qual envolve a mobilização de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), ao mesmo tempo em que possibilita a elaboração do planejamento educacional voltado para o desenvolvimento integral do ser humano, no intuito de superar a visão de educação meramente instrumentalizadora Aprendizagem Quando há o desenvolvimento, implementação e avaliação de um programa/ação educacional, um conjunto de conceitos orientam a prática dos profissionais envolvidos. Há de se ressaltar que diferentes concepções de aprendizagem conduzem a diferentes formas de organização do processo ensino/aprendizagem, os quais, por sua vez, influenciarão as formas pelas quais os indivíduos desenvolverão suas competências. Destacam-se, então, as principais teorias que visam responder às seguintes questões: Como os indivíduos conhecem? Como aprendem? O Modelo Educativo construído para dar suporte à prática pedagógica no Sistema Eletrobrás tem também como referencias conceituais as teorias contidas nas abordagens construtivista/interacionista (Jean Piaget/ ), Humanista (Carl Roger/ ) e sócio-histórico-cultural (Lev Semenovich Vygostsky/ ). A abordagem construtivista / interacionista Principais contribuições: O sujeito constrói o conhecimento na interação com o seu meio físico e social, e essa construção vai depender tanto das condições emocionais, psíquicas e intelectuais do indivíduo, como das condições do meio em que vive. Entende-se que o conhecimento não vem pronto quando o ser humano nasce, ao contrário, ele é resultado de uma construção ao longo da vida; o ser humano recebe influências e influencia o mundo em que vive. Assim como também não é fruto da absorção de estímulos do meio por meio da impregnação dos sentidos! 25