Apresentação Institucional. Março/2019

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1 Apresentação Institucional Março/2019

2 Disclaimer Esta apresentação foi preparada por ou sob a direção da NotreDame Intermédica Participações S.A. (a Companhia ou Intermédica ) para ajudar as partes interessadas a fazer sua própria avaliação da Empresa. Esta apresentação não pretende conter todas as informações que um possível investidor pode exigir. Em todos os casos, as partes interessadas devem conduzir sua própria investigação e análise da possível transação e das informações aqui estabelecidas. Nem a Empresa nem qualquer de suas afiliadas ou seus respectivos conselheiros fazem qualquer representação ou garantia (expressa ou implícita) quanto à exatidão ou integridade das informações aqui contidas e nenhuma delas terá qualquer responsabilidade pelas informações contidas ou omissão de, esta apresentação ou em qualquer outra comunicação escrita ou oral aos destinatários durante a avaliação dos beneficiários da Empresa. As informações contidas neste documento incluem certas declarações, estimativas e projeções fornecidas pela administração da Companhia com relação ao desempenho futuro esperado. Tais declarações prospectivas, estimativas e projeções refletem várias premissas e elementos de julgamento subjetivo relativos aos resultados esperados, cujas premissas e elementos do julgamento subjetivo podem ou não se provar corretos. Você é advertido a não depositar confiança indevida nessas declarações prospectivas, que são feitas somente a partir da data deste documento. Nenhuma representação ou garantia, expressa ou implícita, é feita com relação à exatidão ou integridade de tais declarações, estimativas, projeções ou suposições, e nem a Empresa, nem suas afiliadas ou quaisquer de seus respectivos assessores terão qualquer responsabilidade relacionada a elas. Esta apresentação não constitui uma oferta de venda ou uma solicitação de ofertas de compra de valores mobiliários da Companhia ou de suas subsidiárias. A única informação que terá qualquer efeito legal será aquela informação especificamente contida ou referida em qualquer e todos os acordos legais definitivos entre a Empresa e um potencial comprador quando, como e se executado, e sujeito às limitações e restrições que possam ser especificadas. nesses acordos legais definitivos. Nem a Empresa nem qualquer de suas afiliadas ou seus assessores têm qualquer obrigação de atualizar ou revisar de outra forma esta apresentação ou outros materiais fornecidos com ela. As informações nesta apresentação devem ser consideradas em conjunto com todas as informações incluídas nos registros normativos da Empresa. 2 2

3 Sólida Performance em 2018 Histórico robusto de aquisições com agenda de alta geração de valor M&As Executados em 2018 Destaques Financeiros 2018 (1) Receita Líquida: R$ 6.135mi; +15,7% Hospital Services: R$ 505mi; +22,9% No. Médio de Beneficiários: 3,9mi; +10,8% Ticket Médio (Saúde): R$ 211; +10,4% Cash MLR: 71,5%; melhor 0,9 p.p. EBITDA Ajustado: R$ 884,5mi; +24,4% Leitos Beneficiários Cruzeiro do Sul Feb k Samed Saúde Oct k GreenLine Jan k Mediplan (2) 2T19 (3) k Total k Lucro Líquido Ajust.: R$ 567,5mi; +43% R$ 210,8mi de Caixa Líquido: Fortalecimento da Rede Própria de Atendimento Verticalização HMO Hospitais Reformados: Cruzeiro do Sul Frei Galvão Samci Modelo Nova Vida Baeta Neves São Bernardo Intermedica ABC Aberturas: 31 NotreLabs 2 Prontos-Socorros (SP) 1 Centro Clínico (RJ) (1) Taxas de crescimento comparando os resultados de 2018 vs (2) Aguardando aprovação do CADE (3) Data da conclusão da aquisição Acreditações: Qmentum 1 Hospital 11 Hospitais, 5 PS e 5 Centros Clinicos 3 3

4 Intermédica: Uma Solução para a Inflação Médica no Brasil Alta qualidade com preços acessíveis Modelo Único: Provedor de Saúde Verticalizado Plano de Saúde no Brasil com Maior Crescimento (1) & Maior Rentabilidade (2) Planos de Saúde e Serviços Hospitalares Planos Odontológicos #3 #1 Plano de Saúde no Brasil por Beneficiários Plano de Saúde em São Paulo por Beneficiários Modelo verticalmente integrado HMO & produtos PPO de altaqualidade Foco em contas corporativas #3 Planos Odontológicos no Brasil por Beneficiários #2 Planos Odontológicos em São Paulo por Beneficiários Alto crescimento e alta rentabilidade na operação, líder em planos odontológicos Rede Nacional terceirizada com > dentistas em > cidades brasileiras #3 Operador de Hospitais no Brasil por Leitos Foco no Estado de São Paulo, com participação no Rio de Janeiro #1 Planos Odontológicos no Brasil por Crescimento de Beneficiários Cross-sell abrangente para clientes do plano de saúde Rede própria Clínicas 76 Hospitais As Unidades Próprias incluem Greenline (1) Por número de beneficiários, entre os top 10 operadores, de 2015 à 2018, como publicado pela ANS (2) Por lucro operacional (margem EBIT) entre os top 10 operadores, em 2018, como publicado pela ANS Centros de Pronto- Lab. de Análises Medicina 10 Atendimento Clínicas 31 Preventiva 4 4

5 Líder Incontestável no Setor de Saúde Privado Brasileiro Bem posicionado no terceiro maior mercado de saúde do mundo Mercado Robusto, Atrativo e Resiliente com Significativo Potencial de Upside US$91bi (3 o mercado global) 22,7% penetração vs. 67,2% nos E.U.A. Mercado Resiliente Gasto Privado no Brasil % 9% 8% 8% 7% 6% 6% 6% 7% 9% 12% 12% Prêmios de planos de saúde e odontológicos(r$bi) % Desemprego Performance da Receita Líquida Performance do EBITDA Ajustado Provedor de Serviços de Saúde com Maior Crescimento no Brasil R$ bilhões 3,0 4,1 5,3 6,1 R$ milhões 360,1 491,0 710,9 884, Administração Experiente & Altos Níveis de Governança Corporativa Administração Conselho com grande experiência no setor de saúde Bain Capital Partners (HCA, IQVIA, etc) Irlau Machado (Ex-CEO da Medial, AC Camargo) Wayne DeVeydt (Ex-CFO da Anthem) Equipe de executivos multidisciplinar 10 profissionais sênior com expertise da indústria Plano de Opção de Ações para mais de 60 executivos Governança Conselho ativo com membros independentes sêniores José Luiz Rossi CEO Serasa Experian Leonardo Pereira Ex-Presidente da CVM Comitê de Auditoria Formal com 3 membros nãoacionistas do Conselho Equipe de auditoria interna independente Compliance Fonte: Companhia, ANS, Banco Mundial 5 5

6 Histórico de Longa Data na Indústria História de 50 anos de sucesso no setor de saúde brasileiro Evolução do Modelo de Negócios Escalando o Modelo de Negócios Estratégia de Aquisição Seletiva Transformação do Negócio Média de Membros (000 ) P Desenvolvimento de Nova Estratégia Comercial Incorporação da Intermédica (1968) 1 o Centro médico (1972) Início das operações de saúde preventivas(1982) 1 o centro médico preventivo (1987) Incorporação da NotreDame Seguro Saúde (1990) e Interodonto (1993) Aquisição do HPS- Jundiaí (1998) e SAMHO-Sorocaba (1999) Aquisição da Medicamp e início do Hospital Renascença - Campinas (2009) * 2019 Crescimento Orgânico Altamente Agregador Hospital de Guarulhos Novos prontos-atendimentos ambulatoriais NotreLabs Controle da Bain Capital * IPO & Follow-on 2018 Sinistralidade Caixa (%) 74,3% 71,5% Margem EBITDA Ajustado 14,4% 12,1% P Investimentos na Rede Própria PMudança Profunda da Estrutura Organizacional e da Governança Corporativa Fonte: Companhia *Aguardando aprovação do CADE 6 6

7 Modelo Verticalizado de Tratamento Altamente Eficaz Estrutura de incentivo totalmente alinhada e tratamento superior do paciente Abordagem Tradicional Abordagem Intermédica GNDI Controla a Cadeia de Valor Fonte Pagadora Generalista/ Especialista Hospital / Centro Médico Fonte Pagadora Hospital / Centro Médico / Exames Medicina Preventiva Generalista/ Especialista Tratamento Desestruturado Exposição à Margem de Terceiros Incentivos Distorcidos Responsabilização Limitada Verticalmente Integrada com Assistência Superior do Paciente Controle de Custos Altamente Eficaz Estrutura de Incentivos Altamente Alinhada Responsabilização Total Ping-Pong de Tratamento Centrado no Provedor Eficiência de Tratamento Centrado no Paciente 7 7

8 Tese de Investimento 8

9 Destaques de Investimento Posição de liderança no setor brasileiro de saúde com alto crescimento Modelo verticalizado de tratamento altamente eficaz Melhor proposta de valor para os clientes: Alta qualidade sob preços razoáveis Equipe de administração experiente e alto nível de governança corporativa Estratégia de crescimento com múltiplas abordagens Destacada performance financeira 9

10 Atrativo Setor de Saúde Brasileiro, com Rápido Crescimento Um dos mercados de saúde mais bem posicionados estrategicamente no mundo, com tendências seculares Robusto, resiliente e de rápido crescimento Comparação favorável em relação aos E.U.A. Mercado de US$91bi (3 o maior globalmente) População total (MM) Maior crescimento demográfico no Brasil Penetração de planos de saúde privados 67% 23% Baixa penetração de operadores de saúde no Brasil Total de membros do mercado Tendência de aumento de beneficiários Penetração de planos odontológicos privados 77% 12% Oportunidades de cross-selling significativas Quantidade de operadores de saúde Oportunidades de consolidação significativas Planos de saúde (mm) Planos odontológicos (mm) Gasto per capita em saúde (U$ 000) 10 1 Baixo gasto per capita no Brasil com potencial de crescimento Fonte: ANS, Healthcare Distribution Management, relatórios de Wall Street, US Census Bureau, Associação Nacional de Planos Odontológicos 10

11 Tendências Seculares de Consolidação Oferecem Oportunidades de Crescimento Adicionais para a Intermédica Tendências de consolidação impulsionadas por dinâmicas de mercado e ambiente regulatório rigoroso Número de Operadores de Saúde e Odontológicos com membros ativos Quantidade Grande número de cooperativas e pequenos operadores, mas poucos com escala Operadores médicos por tipo Operadores de Saúde Operadores Odontológicos Operadores de Saúde; 288 Seguradores de Saúde; 9 Autônomos; 157 Redução de 48% Filantropia; 41 Cooperativas Médicas; Operadores médicos por número de beneficiários 100 à 500 mil vidas; mil vidas; Redução de 42% à 100 mil vidas; à 50 mil vidas; 154 Apenas 74 entidades com mais de 100 mil vidas à 20 mil vidas; 427 Fonte: ANS 11

12 Renda doméstica per capita* Penetração Foco nos Segmentos do Mercado de Saúde Mais Promissores O portfólio de membros da Intermédica corroboram a sua performance superior Foco em clientes corporativos servindo a pouco penetrada classe média brasileira com uma base de beneficiários jovem Distribuição de vidas da Intermédica (%) % da população por classe social Idade média dos membros (Anos) Individual 8% Affinity 6% Baixo risco regulatório Negociações de preço livres Corporate 86% Direito de recisão de contrato caso-acaso P P Copay alinha incentivos e reduz custosp P >5 3 à 5 2 à 3 1à 2 ½ à 1 ¼ à ½ Masculino Feminino Coberto no Brasil Mercado consumidor alvo 124mi População No Brasil 83% 69% 55% 34% 16% 6% 34 Total de membros ANS % de membros com mais de 60 anos de idade 8.7% % Total de membros ANS Fonte: ANS em Setembro 2018, IBGE, Banco Mundial e ANAHP (*) Múltiplos de salários mínimos 12

13 Proposta de Valor Atrativa em Mercados-Chave O portfólio de membros da Intermédica corrobora sua performance superior com concentração de membros nos maiores mercados brasileiros e um preço de oferta de produtos acessível Estado de São Paulo População: 45,1 milhões % do PIB do Brasil: 32,2% PIB per capita (US$) 2014: U$ % de beneficiários de plano de saúde: 36,5% Estado do Rio de Janeiro População: 16,7 milhões % do PIB do Brasil: 11,6% PIB per capita (US$) 2014: U$ % de beneficiários plano de saúde: 11,4% Ticket mensal do plano de saúde do GNDI (1) 428 Penetração de planos de saúde Market Share do GNDI (2) Roraima Amapá Maranhão Acre Amazonas Pará Mato Grosso Tocantins Ceará Piauí Bahia Rio Grande do Norte Paraíba Pernambuco Alagoas Sergipe 13,4% Rondônia Distrito Federal Mato Grosso do Sul Goiás Paraná São Paulo Minas Gerais Espírito Santo Rio de Janeiro 5% à 10% 10% à 20% 20% à 30% Acima de 30% Santa Catarina Rio Grande do Sul 4,1% T'18 2T'18 4T'18 PPO HMO Média Dez 18 Fonte: ANS, IBGE e Banco Mundial (1) Dados da Companhia (2) Market share é baseado no número de beneficiários de Jan 19 13

14 Internalização de Membros é um Diferencial Chave Aumento da utilização da rede própria permite uma abordagem de serviços de saúde mais eficiente 2,7 mm de beneficiários 76 Clínicas 19 Hospitais 36 Salas de Emergência % de beneficiários de saúde (final do período) % de Consultas % de Admissões Hospitalares Rede majoritariamente de terceiros 4% Redes parciais da GNDI 11% Rede Credenciada 29% Rede Credenciada 36% Evita procedimentos desnecessários 85% Rede de propriedade majoritária da GNDI 71% Rede Própria 64% Rede Própria 10 Centros de medicina preventiva 6x Retorno dos tratamentos preventivos Produtos 97,7% Dos beneficiários estão na presença geográfica da GNDI Consultas 24% Redução de custos por consulta Hospitalização 33% Redução de custos por admissão hospitalar 59% das despesas médicas HMO em redes próprias nos 9M18 31 Laboratórios clínicos Tempo de retorno mais rápido Conveniente para os pacientes Economia de custos Nota: Custos totais incluem custos de exames + custos referidos. Presença geográfica definida como os estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Consultas e hospitalizações se referem à operações HMO 14

15 Maior complexidade / Maior custo Internalização de Membros Impulsiona Qualidades e Resultados Tratar pacientes em instalações GNDI leva a economias de custos e qualidade superior Internalização de tratamento de paciente Custo de procedimentos médicos Utilizar instalações próprias Evitar tratamentos desnecessários Reduzir custo por procedimento Aumentar qualidade de controle Taxa de ocupação de 76% do Hospital (1) Cirurgia 161 da espinha dorsal 100 Estadia média menor Redução de 33% do custo por admissão Líder em avaliações de qualidade Custos em instalações próprias, base 100 Cirurgia estomacal Colecistectómica Parto Cirurgia de hérnia Fora da rede Instalação própria ~53% mais caro, na média, para procedimentos fora da rede Líder em gerenciamento de custos médicos e margens operacionais Nível de verticalização Contas médicas% R$mi Margens operacionais 812,0 424,8 (99,3) 87% 85% 14% 72% Média dos operadores de saúde (4) Cooperativas Médicas (2) (3) (3) (2) Cooperativas Médicas 2% 0% (4) Média dos operadores de saúde Fonte: ANS, últimos 12 meses a partir de 2T18 (1) 2018 média de ocupação de leitos (2) Média ponderada de 11 Unimeds que são competidores-chave da Intermédica (3) Últimos 12 meses 2T 18 consolidado Notre Dame Intermédica Participações S.A. (4) 9 seguradoras brasileiras de saúde de acordo com a ANS Operadores médicos por tipo 15

16 Modelo Único de Medicina Preventiva Reduz Custos Médicos Foco em membros com alta utilização, levando a economias nos gastos médicos Membros de alto-risco contribuem desproporcionalmente para a importância, em termos de custo, do tratamento preventivo criando oportunidades para uma rede personalizada de soluções de tratamento preventivo ~90% Aderência ~42% Redução de partos prematuros ~68% Redução em internações hospitalares de pacientes crônicos Programas de tratamento de doêncas crônicas e de alto-risco (> beneficiários membros) Tratamento crônico Prevenção de complicações Cuidados de idosos Oncologia Cuidados de gravidez Diabetes e Hipertensão Alto-risco Prevenção de Incapacitação Casos complexos Grupos de suporte à cuidadores Doenças cerebrais Doenças renais 6x Retorno do tratamento preventivo: Para cada R$1,00 investido em programas de tratamento preventivo, a Intermédica evita R$6,30 em despesas médicas Fonte: Informações da Companhia Nota: Custos totais incluem custos de exame + custos de encaminhamento 16

17 Alta Qualidade da Marca e Experiência do Cliente Crescimento substancial dos investimentos em infraestrutura desde 2015 Alta qualidade da experiência do cliente Alta qualidade clínica e satisfação do paciente Garantia de qualidade 11 Hospitais, 3 Prontos-socorros e 2 Centros Clínicos Nível I Nível II Nível III 1 Hospital Qmentum Acreditação Interodonto Índice da ANS de queixas dos beneficiários (1) 4,3 3,6 (2) Fonte: ANS considerando os últimos 12 meses do 4T 18 (1) Índice de queixas gerais sobre grandes questões em cada beneficiários; (2) Companhias da ANS com mais de beneficiários 17

18 Time de Gestão Experiente Profissionais sêniores da indústria que combinam suas experiências e expertises (Anos na Intermédica / Anos na indústria) Irlau Machado Presidente (4 anos/ 15 anos) Atuou como CEO da AC Camargo Centro de Câncer 3 o maior centro de câncer do mundo Anteriormente, foi presidente da Medial Saúde antes desta ser adquirida pela Amil Anteriormente, teve posições de liderança no Santander e Citibank Marcelo Marques Moreira CFO (4 anos / 13 anos) Atuou como CEO e CFO da DASA liderando a companhia durante o processo de IPO Durante sua gestão, a DASA apresentou crescimento de receita de R$118mi para >R$1,1bi Anteriomente, trabalhou por 18 anos na indústria brasileira de private equity Joel de Sousa COO, Saúde (31 anos / 31 anos) João Alceu COO, Odontologia (3 anos / 21 anos) Nilo Carvalho VP, Vendas (3 anos / 9 anos) Anderlei Buzelli VP, Integração (8 anos / 8 anos) Pedro Calandrino Fusões & Aquisições (4 anos / 7 anos) Glauco Desiderio Relação com Investidores (2 anos / 2 anos) Lino Rodrigues Alves Jurídico (2 anos / 24 anos) Luiz Celso Lopes Regulação (5 anos / 17 anos) A Intermédica é liderada por uma forte equipe de veteranos do setor de saúde Os dez principais executivos possuem uma média de 15 anos de experiência no setor, dos quais 7 anos dedicados exclusivamente à Intermédica Suporte estratégico da Bain Capital Ampla experiência em toda a cadeia de valor do setor de saúde, tendo investido em empresas de serviços de saúde, incluindo HCA, Air Medical Group, IQVIA (antiga Quintiles), Aveanna Healthcare e Asia Pacific Medical Group, entre muitos outros 18

19 Gestão e negócios Governança Controle externo independente Padrão Elevado de Governança Corporativa Melhores práticas na indústria Auditoria Externa Independente Conselho de Admnistração Encontros presenciais Canal de Reclamações Independente Comitê de Auditoria Conselho/ Comitê Executivo Conselho/ Comitê RH 4 / ano 2 / ano Auditoria Interna Conselho/ Comitê de Auditoria 4 / ano CEO Comitê de Resultados Comitê de Saúde Comitê de TI Comitê de Negócios Comitê de RH Comitê Jurídico Comitê Odontológico Comitê de Suprimentos Comitê de Outras Despesas Comitê de Network Comitê de Qualidade Transparência, equidade, accountability e responsabilidade corporativa Alinhamento dos interesses da companhia, gestores, acionistas e outros stakeholders Estratégico Tático Operacional Comité Executivo Funcionários de Departamento e gestores, Médicos, Técnicos, Analistas, Suporte, Cumprir e reforçar a Missão, Visão, Valores e Cultura Institucional Geração de valor e sustentabilidade (financeira, ambiental, ) 19

20 Estratégia de Crescimento 20

21 Estratégia de Crescimento com Múltiplas Iniciativas Orgânicas e Inorgânicas Intermédica irá alavancar sua proposição única de valor para atingir crescimento futuro Cada iniciativa implementada desde 2014 pavimentou o caminho para uma estratégia de crescimento contínua e diversificada Aumento de Penetração nos Mercados Agenda Robusta de M&A Estratégia Goto-Market Reposicionamento das Marcas Alavancar novo Portfólio de Produtos Aprofundar a Conexão com o Canal de Corretores Corretores para Corretores Expansão da Cobertura Geográfica 2014: 8 hospitais, 47 clínicas e 3 prontossocorros autônomos Dez 18: 19 hospitais, 76 clínicas, 36 pontoatendimentos e 31 laboratórios clínicos Novos Strategic Mercados Geographic & Novos Expansion Segmentos Expansão da Liderança em PME 460k vidas em Dez % % Barra: número de beneficiários Linha: % do GNDI em beneficiários de planos de saúde Expansão de Cross-Sell de Planos Odontológicos 13% em Dez 14 para 72% em Dez18 Margem EBITDA ajustada 37% 54% Serviços Hospitalares 93 R$ milhões transações concluídas: Santamália Family Unimed ABC SAMCI São Bernardo Nova Vida Cruzeiro do Sul Grupo Samed GreenLine + 1 Transações Assinadas: Mediplan 21

22 Agenda Robusta de M&A Bem posicionada para capitalizar em um mercado fragmentado e em consolidação Principais Áreas para Foco em M&A Estratégia de Cintos de Aquisições 1 Regiões com números elevados de beneficiários da Intermédica mas com poucos hospitais próprios (~100 leitos hospitalares em média) 2 Competidores verticalizados com alto potencial de sinergia ( Mini Intermédicas ) Integração das Aquisições Aceleram os Resultados do GNDI 1 Histórico sólido e de sucesso com 6 integrações já finalizadas 3 Planejamento minucioso: plano de negócio detalhado aprovado pelo conselho antes de cada aquisição 2 Time dedicado com lideranças experientes 4 Plataforma GNDI moldada para absorver novas aquisições 5 Monitoramento contínuo da performance com comitê de direção periódico em áreas chaves 22

23 Agenda de Fusões e Aquisições robusta Conclusão da aquisição do Grupo Greenline 2015/ Aguardando aprovação CADE Nov 15 Mar 17 Fev 18 Dez 15 Abr 17 Jan 19 Out 18 Dez 16 Jul 17 4 hospitais, 410 leitos 4 hospitais, 380 leitos +128mil beneficiários 464k mil beneficiários ~80 mil beneficiários +297mil beneficiários 5 Centros Clínicos 2 hospitais, 256 leitos 2 hospitais, 557 leitos 1 hospital, 156 leitos +20 Centros Clínicos 4 Prontos-Socorros 8 Centros Clínicos 9 Centros Clínicos 1 Pronto-Socorro 5 Prontos-Socorros 3 Prontos-Socorros 10 Prontos-Socorros 2 Laboratórios de Análises Clínicas Laboratório de Análises Clínicas 23

24 Estratégia de M&A com Alta Geração de Valor Comprovada capacidade de originação, execução e integração Santamália Case Study (Nov 15) Fatores-chaves para criação de valor EBITDA (R$mm) ~240 mil beneficiários, 2 hospitais and 17 clínicas R$78 1 Gestão alinhada entre os planos de saúde e hospitais 2 Introdução dos KPIs e controles da Intermédica +R$81 3 Sistemas integrados EBITDA (R$mm) (R$3) Pre-M&A 2015A Pós-M&A 2016A Cruzeiro do Sul Case Study (Fev 18) 48 mil beneficiários, 1 hospital and 5 clínicas R$ Substituição de fornecedores contratados por base própria Redução da permanência nos hospitais por meio da introdução de protocolos médicos Gestão de compras e aquisições centralizada Renovação da infraestrutura dos hospitais adquiridos Fusão de entidades legais 9 Escalabilidade de G&A R$10 +R$ Sobreposição de rede própria (centros clínicos, hospitais, etc) Liberação de caixa por meio da oferta de hospitais adquiridos como garantia para a ANS Pre-M&A 2017 Pós-M&A

25 M&A: GreenLine R$1,2bi O maior player independente na região metropolitana de SP Estrutura Plano de Saúde Integrado com 464k vidas (60% corporativo), incluindo 2 hospitais (557 leitos), 10 PS e 9 clínicas Operação Verticalizada: 86% de internações (97% de UTI) e 78% das consultas do PS estão na Rede Própria Pontos fortes: (i) alta verticalização e (ii) foco em produtos com ticket médio mais baixo Receita Líquida Consolidada de ~ R$1.0 bilhão em 2017 Tese de Investimento Expansão da Rede Própria: Extensa rede própria complementar ao GNDI Escala: Grande e diversificado portfólio de vidas corporativas com massa crítica e marca conhecida Oportunidade de Cross-sell: expansão do cross-sell de planos odontológicos para GreenLine (apenas 8 mil vidas) Oferta complementar de produtos: Reforça e expande as ofertas de GNDIs para melhor atender o segmento de planos de saúde de preço mais baixo Sinergias Significativas: Compartilhamento das melhores práticas e protocolos; e DG&A Vidas por Segmento (% das vidas) Ticket médio (R$/mês) Hospital Salvalus 544 leitos Corporativo Individual Adesão 25 25

26 Crescimento Resiliente e Comprovado Mecanismo de crescimento bem posicionado para prosperar em diversas condições macroeconômicas Crescimento de Beneficiários Robusto e Resiliente Crescimento de ~31% de Beneficiarios de Planos de Saúde desde Dez 2014 Evolução do Número de Beneficiários de Planos de Saúde (Beneficiários em milhares) (1) +1, , (2017) +420 (2016) +459 (2015) (549) (556) 2,056 Crescimento Significativo de Contratos desde Dez/14 Ambiente macroeconômico gerou perdas na base existente e desacelerou o crescimento de novos beneficiários por meio de novos contratos Dez' 2014 Vendas Orgânicas M&A Redução da Folhas de Funcionários Perda de Contratos Dez' 2017 Evolução do Número de Beneficiários de Planos de Saúde (Beneficiários em milhares) (1) (65) (291) Upside relevante de crescimento com a melhora da economia e aceleração de novas contratações no mercado de trabalho Dez' 2017 Vendas Orgânicas M&A Redução da Folhas de Funcionários (1) Conforme dados da companhia Perda de Contratos Dez'

27 Performance Operacional e Financeira 27

28 NDIPar Performance Financeira Consolidada Crescimento elevado apesar do cenário macroeconômico desafiador Número Médio de Membros Ticket Médio Mensal ( 000 members) (R$) ,9 163,8 191,2 211,0 200,4 216, T17 4T18 Planos de saúde e serviços hospitalares Planos odontológicos 10,1 11,1 10,7 10,1 10,4 9, T17 4T18 Planos de saúde e serviços hospitalares Planos odontológicos Receita de Serviços Hospitalares Receita Líquida (R$mm) (R$mm) 93,0 209,0 411,0 505,3 119,8 128, T17 4T T17 4T18 Planos de saúde e serviços hospitalares Planos odontológicos Fonte: Números da companhia auditados 28

29 NDIPar Performance Financeira Consolidada (Cont.) Crescimento sustentável através da melhoria continua da performance Contas Médicas Caixa G&A Caixa e Despesas Comerciais (1) (R$mm, em % da Receita Líquida) (R$mm, em % da Receita Líquida) 74,3% ,1% 72,5% ,5% ,8% 68,3% 15,4% 15,3% ,2% 13,6% ,3% 13,4% T17 4T T17 4T18 EBITDA Ajustado (2) Investimentos (R$mm, em % da Receita Líquida) (R$mm) 12,1% 11,9% 13,4% 14,4% ,1% 17,1% 1,8% 1,3% 2,6% 3,9% T17 4T CAGR +34,9% ++16,2% Aquisições Outros tipos de investimentos Fonte: Números da companhia auditados (1) G&A caixa e despesas comerciais excluindo os efeitos de itens não recorrentes, plano de opções de açõe (stock options), e depreciação e amortização (2) EBITDA Ajustado inclui receita financeira sob o caixa restrito e exclui despesas não recorrentes 29

30 NDIPar Performance Financeira Consolidada (Cont.) Forte geração de caixa traduzida em retornos atrativos e sustenta crescimento futuro Lucro Líquido Ajustado Reconciliação do Lucro Líquido Ajustado (R$mm, em % da Receita Líquida) 7,3% 7,5% 5,9% 9,2% ,3% 12,1% R$mm Lucro Líquido 58,3 85,7 238,2 334,1 Despesas dos acionistas controladores 11,4 8,6 19,1 64, Despesas da Holding / da oferta (IPO) Imposto de renda sobre as despesas da oferta e dos acionistas controladores 4,0 5,7 12,0 13,6 (3,9) (2,9) (7,3) (21,2) (R$mm) T17 4T18 CAGR: 37.6% +25,3% Dívida Líquida Refinanciamento ,8 Opções de ações 14,8 15,5 13,5 27,6 Amortização de ativos intangíveis 87,0 79,8 69,5 64,7 Imposto de renda diferido 46,3 51,0 51,3 73,1 Lucro Líquido Ajustado 217,9 243,4 396,3 567,5 Descontinuados após dezembro de ,6x 689 0,8x 450 0,1x 78 0,0x 6-0,2x +900 Debenture Greenline (211) 1T18 2T18 3T18 4T18 4T18 Proforma Fonte: Companhia e Bloomberg 30

31 Irlau Machado Filho Diretor Presidente / CEO Marcelo Marques Moreira Filho Diretor Financeiro / CFO Glauco Desiderio Diretor de Relações com Investidores Renato Bello Coordenador Sênior de Relações com Investidores Ana Carolina Lopes Coordenadora de Relações com Investidores ri@intermedica.com.br 31