GESTÃO DE PROJETOS E SEUS MODELOS DE MATURIDADE RESUMO

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1 104 GESTÃO DE PROJETOS E SEUS MODELOS DE MATURIDADE RESUMO Fabiano Martin TIOSSI 1 Fernando GASPARATO 2 Uma gestão de projetos alinhada aos propósitos organizacionais e que traga resultados conforme as expectativas do negócio é o fundamento de todo e qualquer esforço de um gestor de projetos. Uma organização que desenvolve seus produtos e serviços em conformidade com as técnicas específicas de gerenciamento de projetos tende a apresentar melhores resultados e a enfrentar de forma mais segura e promissora aos desafios constantes do mercado. Além do mais, a maturidade é algo particular de cada empresa e acontece conforme suas estratégias gerenciais e o grau de percepção é um dos fatores que definem a rapidez com que a mudança ocorrerá. A maturidade acontece conforme a naturalidade de execução também acontece. Este estudo tem como objetivo apresentar um referencial teórico sobre a gestão de projetos, dando enfoque aos modelos de maturidade de projetos empresariais. Como método, utilizou-se a pesquisa bibliográfica. Por serem diversos os modelos de maturidade disponíveis no mercado, direcionou-se para os mais utilizados: KPMMM, CMMI, o OPM3 e modelo Prado MMGP. Os resultados demonstram, com base na teoria, que cada modelo pode ser utilizado conforme as particularidades de cada negócio e os resultados variam os esforços e necessidades de cada empreendimento. Palavras-chave: Gestão de projetos. Maturidade. Modelos de maturidade. PROJECT MANAGEMENT AND ITS MATURITY MODELS ABSTRACT A project management aligned with organizational goals and that bring results according to business expectations is the ground of all and any effort of a project manager. An organization that develops its products and services in accordance with the specific technical project management tend to have better results and to face a more secure and promising to constant market challenges manner. Moreover, maturity is something particular to each company and happens as their management strategies and the degree of perception is one of the factors that define how quickly the change occurs. The maturity happens as the naturalness of execution also happens. This study aims to present a theoretical framework for project management, giving focus to maturity models of business projects. As a method, used the literature. Because they are different maturity models available in the market, directed for the mostused: KPMMM, CMMI, and the OPM3 model Prado -MMGP. The results show, on the theory that each model can be used as the particularity of each business and results vary your efforts and needs. Keywords: Project management. Maturity. Maturity models. 1 Contador público, Especialista em Finanças e Controladoria, Mestre em Administração, Doutorando em Engenharia de Produção (Universidade Metodista de Piracicaba, UNIMEP). Docente de cursos de nível superior (FUNEC, FAMA e FIPAR). Coordenador de Cursos de Graduação e Pós Graduação. fmartintiossi@yahoo.com.br 2 Graduado em Logística, Mestrando em Engenharia de Produção (Universidade Metodista de Piracicaba, UNIMEP), Professor da Universidade Anhanguera - Uniderp. fernando.gasparato@anhanguera.com

2 105 1 INTRODUÇÃO Em meio ao cenário globalizado, a gestão de projetos vem conquistando grande espaço e importância no ambiente empresarial. A utilização de práticas gerenciais contribui para o desenvolvimento do negócio e consequentemente, sua evolução e maturidade. Embora não dispondo de práticas únicas, o gerenciamento de projetos oferece técnicas específicas que contribuem para o avanço e aprimoramento dos resultados empresariais. A cultura organizacional tem forte influência nos resultados. Devido aos resultados obtidos com técnicas direcionadas de gestão de projetos, vários modelos de maturidade foram desenvolvidos e aperfeiçoados no mercado. Esses modelos são distintos e não buscam por meio da padronização das competências avaliarem o desenvolvimento da metodologia utilizada na organização. Por esse motivo, muitas empresas adaptam conforme suas peculiaridades. A concepção do processo de maturidade surgiu com o movimento do gerenciamento da qualidade total (TQM), onde a aplicação de técnicas de controles estatísticos apresentava o aperfeiçoamento da maturidade de projetos que acontece com o desenvolvimento de sistemas e processos que são naturalmente repetitivos e por isso, as chances de ter sucesso tornam-se altamente prováveis. Assim, este estudo tem como objetivo apresentar um referencial teórico sobre a gestão de projetos, dando enfoque aos modelos de maturidade de projetos empresariais. De acordo com a literatura, há diversos modelos apresentados no mercado. Não é foco desta pesquisa abordar todos, mas sim explorar parcialmente os mais utilizados pelo mercado. Dentre eles, destacam-se o KPMMM, CMMI, o OPM3 e, a nível nacional, o modelo Prado - MMGP. Metodologicamente, foi utilizada a pesquisa bibliográfica, buscando construir uma plataforma teórica do estudo. 2 PROJETOS E SEU PROCESSO DE GERENCIAMENTO Conforme apresentado por Kerzner (2006, p. 15) [...] projeto trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são considerados atividades exclusivas em uma empresa. Com uma definição bastante abrangente, a gestão de projetos trata-se de uma atividade organizada, com início e fim; que exige competências técnicas para alcançar um arcabouço de objetivos pré-definidos e que, ao final, gera um resultado singular.

3 106 Relata-se o seu surgimento na década de 1950 e a partir de então, muitos avanços têm ocorrido na área. Considera-se que a criação do Project Management Institute (PMI), em 1969, foi o maior avanço da área de projetos no ambiente empresarial. A implantação dagestão de projetos apresenta-se como uma técnica para otimização dos processos organizacionais e uso dos recursos, cuja aplicação se estende a diferentes tipos de negócios (KERZNER, 2006; NTLOKOMBINI, 2010). Srivannaboon (2009) considera que o gerenciamento de projetos é o maior veículo para a implementação de estratégia organizacional pelas organizações e seu alinhamento com as estratégias do negócio aumentam significativamente a capacidade da organização para o alcance da performance desejada. Uma das formas de identificar o nível de desenvolvimento da maturidade de projetos é pela comparação de suas práticas atuais com as consideradas melhores práticas de mercado, identificando suas forças e fraquezas e, a partir daí, direcionar esforços de melhoramento por meio de estratégias de evolução. Estas competências podem ser medidas por meio de processos de benchmarking e outros modelos comparativos. Hillson (2003) esclarece que o processo de benchmarking tem como propósito diagnosticar forças e fraquezas, medir a capacidade atual e identificar pontos para melhoramento. Gariba Junior (2005, p.43) ressalta que benchmarking é: [...] um procedimento de pesquisa, contínuo e sistemático, pelo qual se realizam comparações entre organizações, objetos ou atividades, criando-se um padrão de referência. A técnica de benchmarking visa, portanto, à procura de pontos de referência que comparem o desempenho com a concorrência, com o objetivo de melhorar o rendimento naquele aspecto que se quer medir. O benchmarking sugere um processo estruturado de identificação daquilo que se deseja aperfeiçoar, um processo de investigação de oportunidades de melhoria interna e um processo de aprendizagem, uma vez que não se trata de aplicar nada diretamente, mas sim adaptar as melhores práticas do processo à mentalidade e cultura da própria empresa. É indicado que esse procedimento seja repetido continuamente para mensurar objetivamente o progresso da organização em gerenciamento de projetos. Por ele, têm-se informações precisas dos resultados da organização e um guia para seu aprimoramento. Marisco (2009) relata que a maturidade em gerenciamento de projetos corresponde ao nível de sofisticação das práticas e processos correntes de uma organização no que tange ao gerenciamento de projetos. Medidas de maturidade mostram o quanto uma organização progrediu em relação a suas práticas anteriores bem como em relação à concorrência, seja ela direta ou indireta.

4 107 3 MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Na acirrada concorrência entre mercados, é comum que as empresas tenham em suas operações ações resultantes de projetos anteriormente elaborados. Castro (2009) relata que, diante das constantes mudanças mercadológicas, um novo cenário se forma, o que leva as organizações a planejarem cada vez mais e a medir seus resultados. De acordo com definições na literatura, a maturidade pode ser apresentada como o espaço de tempo de uma vida, compreendido entre a juventude e a velhice; o comportamento ou modo particular da idade adulta ou madura; estado em que há maturação, prudência. Logo, a maturidade em gerenciamento de projetos pode ser entendida como passos rumo ao aperfeiçoamento da organização, sendo que estes estão diretamente relacionados com o domínio da aplicação de ferramentas, processos, metodologias, conhecimentos e habilidades específicas (SILVEIRA, 2008). Segundo Kerzner (2006) a maturidade em gerenciamento de projetos acontece com o desenvolvimento de sistemas e processos que são naturalmente repetitivos e por isso, as chances de ter sucesso tornam-se altamente prováveis. Além do mais, a maturidade é algo particular de cada empresa e acontece conforme suas estratégias gerenciais e o grau de percepção é um dos fatores que definem a rapidez com que a mudança vai ocorrer. A maturidade acontece conforme a naturalidade de execução também acontece. De acordo com Silveira (2008), empresas que apresentam elevado nível de maturidade em gestão de projetos estão mais bem posicionadas no mercado, contribuindo para uma elevada vantagem competitiva nos negócios. O importante não é alcançar elevados níveis de maturidade, mas sim atingir o nível necessário e suficiente que varia de acordo com a necessidade e individualidade de cada organização (FLEURY; FLEURY, 2000). Conforme menciona Prado (2008), o aperfeiçoamento da gestão de projetos em uma empresa pode ser acompanhado por seus modelos de maturidade, considerados como uma ferramenta capaz de quantificar essa evolução. Vale destacar que a maturidade de um projeto não pode ser relacionada à passagem do tempo, mas sim, o quanto a empresa evolui em suas estratégias e resultados. Os modelos de maturidade de projetos têm sido estudados e amplamente desenvolvidos com a finalidade de aprimorar as técnicas de gerenciamento nas empresas. Segundo Silveira (2008) os modelos internacionais mais conhecidos para avaliação de maturidade em gerenciamento de projetos são:

5 108 - Project Management Maturity Model (PMMM); - Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM); - Capability Maturity Model Integration (CMMI); - ESI International s Project Framework (ESI); - PM3 - Project Management Maturity Model (Berkeley); - Project Management Process Maturity (PM2); - OGC Project Management Process Maturity; - Integrated Management Systems Incorporated (IMSI); - OGC Portfolio Management Maturity Model (P3M3); - OPM3 Organizational Project Management Maturity Model (PMI ). Dos anteriormente citados, os modelos mais utilizados e conhecidos são o KPMMM, CMMI e o OPM3. Em nível nacional, o modelo Prado, modelo de maturidade em gerenciamento de projetos (MMGP), é o mais conhecido pelo mercado. Surgiu em 2002, da experiência do seu criador, Darci Prado, e de sua inspiração em outros modelos, adaptando-se à realidade nacional. É considerado um modelo muito prático para medição do nível de maturidade de um projeto. Visto que este estudo pretende dar enfoque aos modelos de maturidade de projetos empresariais mais utilizados nas organizações, as revisões bibliográficas a seguir focarão somente nestes quatro modelos: KPMMM, CMMI, o OPM3 e modelo Prado MMGP. 3.1 O modelo de maturidade de Kerzner - KPMMM O modelo de maturidade de Kerzner foi criado pelo engenheiro americano Harold Kerzner. Seu método, alinhado com o Guia PMBOK é resultado de muitos anos de pesquisa e um vasto trabalho prático desenvolvido em empresas de todo o mundo. Esse método foi criado tendo como base características como comunicação, visibilidade, consistência e controle. Seu modelo é apresentado considerando cinco níveis (KERZNER, 2009): Nível 1 Linguagem Comum Nível 2 Processos Comuns Nível 3 Metodologia Única Nível 4 Análise Comparativa Nível 5 Melhoria Contínua

6 109 O primeiro nível, também conhecido como fase embrionária, acontece quando a empresa ainda está vivenciando as primeiras práticas em gestão de projetos. O segundo nível ocorre quando a alta gerência da organização reconhece a real importância do processo de gerenciamento de projetos. O nível da metodologia única, ou terceira fase, é considerado como o mais arriscado e mais difícil para alcance, visto ser este o responsável por grandes mudanças na organização. O quarto nível, também conhecido como benchmarking, realiza um processo de comparação contínua de suas práticas e, por fim, o quinto nível, refere-se a um elevado nível de maturidade do gerenciamento de projetos. Figura 1: Níveis de Maturidade. Fonte: Silveira (2008, p. 49). Os níveis 3, 4 e 5 formam um ciclo repetitivo com feedback cujo giro contínuo conduz a organização à excelência em gerenciamento de projetos. Kerzner (2009) destaca para o fato das organizações avaliarem o custo-benefício de se atingir e manter o nível mais alto de maturidade. Para Kerzner (2009), a excelência em gerenciamento de projetos somente é alcançada quando a organização conquistar um alto grau de maturidade. O aumento da probabilidade de repetir sucessos passados só acontece com o uso de metodologia padronizada e o acompanhamento permanente de processos. Mas para o alcance dessa

7 110 maturidade, associa fortemente a competência do gerente de projetos no desempenho das ações. 3.2 O modelo de maturidade CMMI Capability Maturity Model Integration Herkenhoff (2010) descreve o CMMI como uma abordagem de melhoria de processos que contribui como um guia de melhoria desses processos em projetos, áreas ou até mesmo na organização como um todo. Refere-se às melhores práticas direcionadas ao desenvolvimento e à manutenção de produtos e serviços, envolvendo o ciclo de vida completo. Considerado ainda como um modelo para avaliação e melhoria da maturidade dos processos de uma empresa, foi criado para guiar as organizações de tecnologia da informação em seus processos de seleção de estratégias de melhoria, possibilitando a identificação do nível atual de maturidade de um projeto e, a partir deste, identificar os pontos críticos e avançar na qualidade e melhoria dos processos. Herkenhoff (2010) relata, de acordo com o Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil 2009, que o modelo CMMI é o mais utilizado nos processos de gerenciamento de projetos e sua aceitação vem crescendo nos últimos anos. A criação do modelo teve início em 1930, quando Walter Shewahart iniciou seu trabalho em melhoria de processo com os princípios de controle estatístico da qualidade, posteriormente aprimorado por W. Edwards Deming (1986), Philip Crosby (1979) e Joseph Juran (1988). Em 1986 Watts Humphrey e outros se aprofundaram nos conceitos, aplicando-os a software e fornecendo os princípios básicos e conceitos para a construção do CMM. (HERKENHOFF, 2010, p. 32). O CMMI surgiu como um avanço do modelo CMM, combinando três modelos: SW- CMM (Capability Maturity Model for Software), SECM (Systemns Engineering Capability Models) e IPD-CMM (Integrated Product Developement Capability Maturity Model). O CMM foi criado pelo SEI (Software Engineering Institute), da Carnegie Mellon University nos EUA, com a finalidade de auxiliar o departamento de defesa americano na definição de seus parceiros definidores de softwares (SEI, 2006). Ainda conforme o SEI (2006), diversos outros modelos foram desenvolvidos com base no CMM com o propósito de cobrir diferentes áreas de interesse, mas a utilização de múltiplos modelos desintegrados causou sérios problemas para as empresas, além de aumentar seus custos com tempo. Logo, o CMMI surgiu como um avanço de outros diferentes modelos.

8 111 De acordo com o SEI (2006), a estrutura do CMMI é composta por 22 áreas de processos, declarações de propósitos, notas introdutórias, área de processo relacionada, metas específica e genérica, práticas específicas e genéricas e por fim, sub-práticas. 3.3 O modelo OPM3 Organizational Project Management Maturity Model O OPM3 é considerado um modelo de maturidade organizacional para gestão de projetos, elaborado pelo PMI entre 1998 e 2003 tendo como objetivo propor um modelo de maturidade genérico e como missão suportar as organizações a desenvolverem capacidades necessárias a fim de alinhar seus objetivos estratégicos com a sua operação por meio de projetos (HERKENHOFF, 2010). Possui diversas formas de classificar a maturidade em gestão de projetos, e essas perspectivas com variadas escolhas proveem à empresa maior flexibilidade e suporte mais adequado não só ao processo de tomada de decisões, como também no planejamento das melhorias a serem implantadas. Fornece para a organização uma visão do gerenciamento considerando três cenários: programas, portfólio e projetos com a finalidade de alcançar melhores práticas em cada um desses domínios, que por suavez estão alinhadas com os padrões do PMI (HERKENHOFF, 2010). De acordo com o PMI, o OPM3 é constituído por um conjunto de três elementos interligados: conhecimento, levantamento e plano de melhoria. Figura 2: Conjunto de elementos do OPM3. Fonte: OPM3 do PMI (2008 apud HERKENHOFF, 2010, p. 114).

9 112 As três dimensões interligadas e destacadas na figura 2 podem ser assim definidas (PMI, 2013): - Conhecimento: apresenta a relevância do gerenciamento de projetos no nível organizacional e como pode ser alcançada a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos; - Melhoramento: refere-se à escolha e definição de alternativas que levarão à organização do estágio atual de maturidade a um estágio desejado de maturidade; - Avaliação: destaca os procedimentos que permitem uma organização se auto medir em relação às melhores práticas notadas na dimensão conhecimento. O OPM3 classifica as empresas em quatro estágios de maturidade: informal, funcional, o da excelência em projetos e o da excelência em portfólios. Não é necessário que todas as organizações busquem o nível mais alto de maturidade para serem eficazes, mas o importante é que cada organização encontre a melhor combinação de competências em relação aos seus objetivos (FINCHER; LEVIN, 1997). 3.4 O modelo Prado Modelo de maturidade em gerenciamento de projetos (MMGP) Considera-se que para um projeto ser bem sucedido, é necessário que sejam desenvolvidas e implantadas algumas capacidades organizacionais. Prado (2008), de acordo com seu modelo de maturidade em gerenciamento de projetos, as agrupa em seis dimensões de maturidade: - competências técnicas; - uso prático de metodologia; - informatização; - competências comportamentais e contextuais; - estrutura organizacional; - alinhamento com os negócios da organização. O modelo ainda apresenta cinco níveis de maturidade: inicial, conhecido, padronizado, gerenciado e otimizado. De forma geral, este modelo evidencia a importância de se alinhar todas as suas ações com as estratégias do negócio, de forma a desenvolver as competências de todos os envolvidos e de se utilizar para a gestão dos projetos modelos formais e direcionados (CARVALHO; RABECHINI, 2006).

10 113 O MMGP está relacionado ao PMBOK (PMI) e ao Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos, da International Project Management Association (IPMA). Figura 3: Relação entre Nível e Dimensão da Maturidade. Fonte: Prado (2008 apud MARISCO 2009, p. 219). Prado (2009) afirma que as chances de obter sucesso na gestão de projetos aumentam na medida em que há avanços na maturidade em gerenciamento e isto está ligado a remoção dos fatores de insucesso. Segundo o autor, seu modelo de maturidade é composto por quarenta questões fechadas de múltipla escolha alocadas em quatro seções segundo o nível de maturidade. De acordo com as respostas, é identificado o nível de maturidade do projeto, mas importante mencionar que a pontuação obtida em um nível não interfere no outro nível. Dessa forma, pelos resultados, já é possível a organização realizar uma auto-avaliação e, a partir daí, direcionar novas estratégias gerenciais. 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Uma nova e constante ordem global se apresenta e faz com que as organizações abandonem os modelos tradicionais de gestão empresarial e apliquem modelos de gerenciamentos voltados a projetos. O uso e melhoria das potencialidades de uma empresa podem ser melhor explorados pela utilização de modelos de maturidade de projetos, de forma a implementar com êxito seus

11 114 planos estratégicos mediante o gerenciamento eficiente de projetos, programas e portfólios. Considerados como importantes ferramentas gerenciais, esses modelos podem auxiliar as empresas a alcançar um maior nível de maturidade, mas os resultados sempre variarão conforme as potencialidades de cada negócio. Embora existam no mercado diversos modelos de maturidade, nenhum será totalmente completo ou correto, pois a constante evolução da área naturalmente modificará os processos. Logo, a base teórica deste estudo contribui para uma maior percepção da necessidade de se ter uma metodologia sistematizada no processo de gerenciamento de qualquer tipo de projeto, respeitadas sempre as particularidades de cada organização e ramo de negócio. REFERÊNCIAS CARVALHO, M.; RABECHINI, R. Construindo competências para gerenciar projetos: teorias e casos. São Paulo: Atlas, CASTRO, M. C. Desenvolvendo a maturidade em Gestão de Projetos nas empresas através da implantação do PMO. Revista TecHoje, 28 mai Disponível em: < Acesso em: 22 jul FINCHER, A.; LEVIN, G. Project management maturity model. Chicago: Project Management Institute, FLEURY, A.; FLEURY, M.T. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, GARIBA JUNIOR, M. Um modelo de avaliação de cursos superiores de tecnologia baseado na ferramenta Benchmarking f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. HERKENHOFF, D. A. Análise comparativa dos modelos de maturidade de projetos: OPM3, CMMI, Kerzner e MMGP - Prado f. Projeto final (MBA em Gerenciamento de Projetos) - Universidade Federal Fluminense. HILLSON, D. Assessing Organizational Project Management Capability. Journal of Facilities Management, v. 2, n. 3, p , jul KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling.10 ed. New Jersey: John Wiley & Sons, Gestão de Projetos: as melhores práticas. Tradução: Lene Belon Ribeiro. 2. ed. São Paulo: Bookman, 2006.

12 115 MARISCO, T. S. Avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos: estudo multicaso de empresas globais no contexto brasileiro f. Trabalho de Conclusão de Curso (MBA Gestão de Projetos) Ibmec, Belo Horizonte, MG. NTLOKOMBINI, N. N. P. Project management as a catalyst for improved quality within organizations. (Unpublished master s thesis). Cape Peninsula University of Technology, Bellville, SA, PRADO, D. S. Gerenciamento de portfólios, programas e projetos nas organizações. 5. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, (v. 1; Série Gerenciamento de projetos).. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, (v. 7; Série Gerenciamento de projetos). PMI. Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Project Management Institute, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3 ): PMI SEI.Software Engineering Institute. CMMI for development, v SILVEIRA, G. A. Fatores contribuintes para a maturidade em gerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras f. Tese (Doutorado) Programa de Pós-Graduação em Administração, Faculdade de Administração, Economia e Contabilidade, Universidade de São Paulo. SRIVANNBOON, S. Achieving competitive advantage through the use of project management under the plan-do-check-act concept. Journal of General Management, v. 34, n. 3, p. 1-20, Recebido em: 25 de agosto de 2016 Aceito em: 01 de outubro de 2016