Curso 1 Como trabalhar com projetos?
Sumário INTRODUÇÃO... 1 1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS... 1 1.1. Mudanças organizacionais... 2 1.2. Demanda por planejamento... 3 1.3. História... 4 2. O QUE SÃO PROJETOS?... 5 2.1. Conceito... 5 2.2. O que é o PMI? E o que é guia PMBOK?... 6 2.3. Atributos de um projeto... 6 2.3.1. Temporário... 6 2.3.2. Exclusivo... 7 2.4. Propósito ou objetivo do projeto... 8 2.5. Recursos para o projeto... 8 2.6. Clientes... 9 2.7. Riscos... 9 2.8. Como saber quando o projeto terminou?... 10 2.9. Resumo... 10 3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS... 11 3.1. O que é gerenciamento de projetos?... 11 3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos... 12 3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI... 13 3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos?... 13 3.2.1. Projetos precursores... 14 3.3. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK... 17 3.4. Ciclo de vida do projeto... 24 3.5. Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento... 29 3.6. Resumo... 33 4. SUCESSO DE PROJETOS... 34 4.1. Fatores essenciais para o sucesso de um projeto... 34 4.2. Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos?... 37 4.3. O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações?... 39
4.4. Resumo... 40 5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA... 41 6. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO... 42
INTRODUÇÃO O que são os projetos e quais são suas características? Por que este tema tem despertado tanto o interesse das organizações, que estão se reestruturando para realizá-los? Por que o gerenciamento de projetos se tornou um mercado de trabalho tão amplo? Por que minha Organização tem investido tanto na capacitação de profissionais neste tema? Aqui nesta apostila, você encontrará respostas a essas perguntas e muito mais. "Efetivos e bem-sucedidos gerentes de projetos são como mestres de bateria de escola de samba: não precisam saber tocar todos os instrumentos, mas devem obter o melhor de seus especialistas. Carlos Magno da Silva Xavier 1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS Objetivos Entender a relação das mudanças organizacionais com projetos. Identificar os fatores que influenciam a demanda por planejamento dos projetos. Reconhecer os principais benefícios dos projetos na Organização. Conhecer um pouco da história de projetos. 1
1.1. Mudanças organizacionais Por que o assunto gerenciamento de projetos tem despertado tanto o interesse das organizações? A resposta é bem mais simples do que você imagina: mudanças Atualmente vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido cada vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas precisam modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e infraestrutura. A novidade hoje dura pouco, o ciclo de vida dos produtos tem se reduzido drasticamente. A necessidade de processos produtivos e de infraestrutura adequada é fundamental para o crescimento das organizações. O conceito da geladeira para toda a vida, de nossa avó, já está ultrapassado. A ideia de comprar determinada marca de televisor, pois durava décadas, sem necessidade de reparo, também já está superada. Outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter comprado nos últimos cinco anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Há menos de cinquenta anos, o telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único serviço proporcionado pela "companhia telephonica": fazer e receber ligações. Heráclito Mudanças são inevitáveis, sabemos disso, e o assunto tem sido percebido desde o tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, em 500 a.c., enquanto observava a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se cruzaria um rio com a mesma água, pois ela estava sempre correndo. As coisas estão sempre em movimento, portanto sendo continuamente transformadas. Dessa brilhante conclusão, ele criou a famosa citação: "nada é permanente exceto as mudanças". 2
Bill Gates Muitos séculos depois, outro "filósofo da tecnologia", Bill Gates, afirmou que os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos 50 anos!. Além de vivermos em constante mudança, ela está acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Veja, por exemplo, a sua empresa, que oferece serviços bancários. Quantos tipos de produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos? Tom Peters Então, você deve concordar que a cada dia que passa mais e mais produtos e serviços têm aparecido. Essa aceleração crescente favorece o gerenciamento de projeto. Tom Peters, guru norte-americano do gerenciamento de negócios, desde a década de 70 até o presente, é fascinado por esse assunto. Seus livros e artigos repetidamente batem na tecla de que a economia está mudando, de que a inovação é contagiosa e que fazer a mesma coisa do mesmo modo é uma receita para acabar com a economia corporativa. Peters tem ótimas justificativas para seu entusiasmo. Os novos produtos e serviços estão explodindo do dia para a noite, enquanto os produtos antigos estão se tornando obsoletos mais rapidamente do que nunca. Uma nova economia está sendo criada por meio da internet e da disponibilidade de informação por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele, que recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem grupos do tipo "eu odeio este produto" ou "adoradores e fanáticos do liquidificador etc. 1.2. Demanda por planejamento Se há uma demanda crescente de projetos, também há uma necessidade de que as pessoas compreendam o modo como se pode dirigi-los eficientemente. Cada participante do projeto, de qualquer nível, se tornará mais eficiente ao entender os princípios básicos do projeto. O aprendizado de tais fundamentos é especialmente importante para todos os envolvidos no projeto. 3
1.3. História Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles experimentaram uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60, provavelmente, impulsionada pelo Programa Espacial denominado norteamericano. As últimas décadas têm sido marcadas pelo rápido crescimento no uso do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações podem atingir seus objetivos. Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, os resultados serão obtidos a prazos e custos maiores. O gerenciamento de projetos oferece às organizações métodos e processos que dotam os envolvidos de meios adequados para planejar, monitorar e controlar, de forma integrada, a elaboração de produto ou serviço, bem como o prazo, o custo, a qualidade, recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as aquisições envolvidos com esse empreendimento, desde a iniciação até o encerramento do projeto alinhado com a estratégia de crescimento da empresa. Nem mesmo os visionários mais otimistas puderam prever a explosão do crescimento que ocorreu na área. Diversos projetos colocaram o astronauta Neil Armstrong na Lua. Um projeto militar chamado Tempestade no Deserto deu ao Kuwait sua independência. Projetos comunitários formam novos grupos de escoteiros a cada ano, ou preparam a escola de samba para desfilar na avenida. Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de diversos objetivos das variadas organizações da sociedade: desde os pequenos grupos comunitários até as grandes organizações têm se beneficiado dele. Comentamos sobre o crescimento e a contribuição que o modelo de projeto pode trazer para as organizações e seus colaboradores, mas, precisamos agora compreender o que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um. Veremos a seguir os principais conceitos relativos aos projetos. 4
2. O QUE SÃO PROJETOS? Objetivos Definir projetos Explicar o que é PMI e guia PMBOK Reconhecer os atributos de um projeto Reconhecer o término de um projeto 2.1. Conceito O conceito fundamental no campo de gerenciamento de projetos é a ideia do projeto em si mesmo. O que é um projeto? O que não é um projeto? E como você sabe que está trabalhando em um projeto? Muita gente confunde o termo projeto com algo que ainda não existe, que está no imaginário de alguém. Às vezes, ouvimos algo assim: João, quando você vai construir sua casa nova? Ah! Ainda está no projeto. Na verdade, a casa em construção também faz parte do projeto, corresponde à execução do projeto depois de seu planejamento. Projetos são definidos por um esforço temporário para criar um produto ou serviço único e exclusivo, ou seja, não repetitivo, de natureza temporária, com início e término definidos e que estará concluído quando suas metas e objetivos forem atingidos ou encerrados quando se concluir que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos ou quando o projeto não for mais necessário. Segundo o guia PMBOK, Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.. Temporário significa que o projeto tem um início e um fim definidos. Exclusivo significa que o resultado final do projeto é diferente do resultado de outros já produzidos. 5
2.2. O que é o PMI? E o que é guia PMBOK? O PMI - Project Management Institute - é uma organização sem fins lucrativos, voltada ao gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e abrangência global, dedica-se a fazer avançar a prática, a ciência e a profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa, de modo que as organizações em todos os lugares o adotem, valorizem e utilizem, atribuindo seu sucesso a ele. (Fonte: www.pmi.org). Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge - é a designação genérica de um livro que, partindo do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, registra aqueles que são amplamente reconhecidos, na comunidade praticante da ciência e profissão de gerenciamento de projetos, como práticas cuja aplicação pode aumentar, de forma significativa, as chances de sucesso de uma grande quantidade de projetos. 2.3. Atributos de um projeto A definição mostra que projetos têm duas características-chave ou atributos que os distinguem de outros empreendimentos: projetos são temporários e têm um resultado final exclusivo. Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras do dia a dia. Na definição apresentada anteriormente, vimos que projetos são algo temporário e exclusivo. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado desses conceitos. 2.3.1. Temporário O que significa dizer que um projeto é temporário? Significa que ele tem um começo e um término definidos. Este é um dos principais fatores que diferencia um projeto de outros tipos de empreendimento. Gerenciar um negócio ou mesmo um processo dentro dele é uma atividade com um início definido, mas cujo término não é necessariamente planejado e, em consequência, também não é controlado. Espera-se que o empreendimento continue operando com sucesso, o maior tempo possível. Por isso ele é diferente 6
de um projeto, cujo término é claramente definido, planejado e controlado. O esforço para criar um novo negócio, no entanto, pode ser tratado como um projeto, originado de uma necessidade e concluído quando o novo negócio está em condições de ser operacionalizado. Por exemplo, gerenciar um negócio ou mesmo um processo significa que ele terá um começo definido, mas geralmente espera-se que ele não termine, ou que continue o processo com sucesso pelo maior tempo possível. Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar um novo negócio pode ser tratado como um projeto, porque se originou de uma necessidade e se concretizou com o negócio pronto para operar. 2.3.2. Exclusivo O que significa dizer que um projeto é exclusivo? Significa que ele entrega produtos, serviços ou resultados únicos, diferentes de tudo o que foi entregue até então. Se um banco decide construir uma nova agência, então isso será um projeto de construção. As características da agência e do local formam uma instalação única. Depois que a agência iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir contas e efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para esses serviços, que não diferem entre si. Se em um negócio, assume-se iniciativa de melhoria de processo, como a criação de posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o desenvolvimento e a implementação desse processo novo ou melhorado constituem-se em um projeto, enquanto o subsequente desempenho repetido do processo não caracteriza um projeto, mas sim uma operação. Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes, são únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da infraestrutura de cabeamento de uma nova agência ou o planejamento de uma festa de inauguração, são únicos pelo grau de customização exigido. 7
2.4. Propósito ou objetivo do projeto O que significa propósito ou objetivo? Todo projeto serve para produzir produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito ou um objetivo que atenda às expectativas dos interessados. O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo (o que ele fará?), de cronograma (quando cada etapa estará concluída?) e de orçamento (quanto custará?). Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez meses e dentro de um orçamento de R$ 500 mil, um novo sistema de segurança para a agência que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além disso, espera-se que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com qualidade e que gere a satisfação dos clientes. O resultado é chamado, no vocabulário dos projetos, de entregas (deliverables, em inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto. Por exemplo: no projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a apresentação das lições na tela do computador, o aspecto visual e lúdico do curso foram constituídos de várias entregas. O propósito ou o objetivo do projeto é disseminar as práticas de gestão de projetos na Organização, oferecendo o conhecimento fundamental de como trabalhar com projetos por meio de um curso em formato de e-learning. 2.5. Recursos para o projeto O que se pretende dizer com recursos? Todos os projetos necessitam de recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agência bancária é um projeto que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o evento se realize, um bufê, uma floricultura, transporte e espaço para a recepção dos convidados. 8
2.6. Clientes Quem são os clientes de um projeto? De acordo com o guia PMBOK, cliente é a pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, quando uma empresa constrói uma nova sede do Clube de Campo, os associados do clube são os clientes do projeto. Quando uma área de negócios de um banco define uma nova aplicação para oferecer um novo produto ao mercado, os correntistas do banco, que acessam e operam essa aplicação são os clientes do projeto. Em algumas áreas de aplicação os clientes são também chamados de usuários, enquanto que em outras pode existir uma diferenciação entre usuário e cliente: cliente é quem define (especifica) e valida (aprova, homologa) o produto do projeto. Usuário é quem efetivamente utiliza o produto do projeto. Existe também a figura do patrocinador do projeto, definido pelo guia PMBOK como a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Um cliente pode ou não ser usuário e também patrocinador. 2.7. Riscos Como as incertezas se relacionam com projetos? De acordo com o guia PMBOK, um risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto. Como a maioria dos empreendimentos, um projeto está sujeito a incertezas. Quando é elaborado o plano para a realização do projeto, isto é, para a produção de seus resultados, que são genericamente chamados de entregas, são levadas em consideração certas circunstâncias e assumidos certos pressupostos. Ao longo da execução do projeto, as circunstâncias podem mudar, os pressupostos podem não se confirmar. Esses eventos que envolvem probabilidades, isto é, incertezas contribuem para afastar ou aproximar o projeto de seus objetivos originais. Veja este exemplo: na construção de uma nova agência, podemos considerar que, durante a preparação do terreno e da fundação do prédio, ocorrerão, por exemplo, 3 dias de chuva. A partir dessa pressuposição calculamos que aumentará o prazo total 9
dessas duas etapas do projeto em 5 dias. Quando estivermos realizando o projeto, pode chover durante uma semana inteira. Ou pode ser que simplesmente não chova. Na primeira hipótese, o efeito será o aumento do prazo que havíamos planejado. Na segunda, será sua diminuição. A primeira hipótese prejudica o objetivo de prazo do projeto. A segunda favorece esse objetivo, permitindo inclusive que o projeto termine antes do que foi planejado. É uma importante função do gerenciamento do projeto exercer controle sobre os riscos aos quais o projeto está exposto, com o objetivo de minimizar ou anular seus efeitos negativos e de promover ou maximizar seus efeitos positivos. Esses efeitos podem atingir o projeto em diversos de seus aspectos: no seu prazo, no seu custo, na qualidade dos resultados que ele produz, no nível de satisfação dos clientes do projeto com esses resultados etc. 2.8. Como saber quando o projeto terminou? É importante, antes do início da realização do projeto, combinar com todos os interessados nele, os critérios que definirão quando o projeto poderá ser considerado encerrado. Poderá haver conflitos em relação a esse entendimento que podem acarretar muitas dificuldades. Para facilitar a elaboração e melhorar os controles sobre as entregas os resultados produzidos ao longo do projeto é conveniente dividir o trabalho do projeto em estágios intermediários, conhecidos por fases ou etapas. Também deve basear-se em critérios que levarão ao encerramento de cada fase ou etapa. Após a homologação das entregas, o projeto termina. Os produtos do projeto são geralmente transferidos à área de operações, que os utiliza para atingir os objetivos que definiram a realização do projeto. 2.9. Resumo Aprendemos até aqui a definição de um projeto e suas principais características: É um empreendimento temporário, com um início e um fim bem determinados. Cria um produto, serviço ou resultado exclusivo. Tem um propósito ou objetivo, atendendo às expectativas dos interessados. Faz uso de recursos humanos e materiais. 10
Seu produto, serviço ou resultado atendem às necessidades de um cliente. Finaliza-se quando os critérios de encerramento definidos no início do projeto com todos os interessados são atendidos ou superados. E finalmente: são caracterizados como riscos do projeto os eventos ou as condições incertas que, se ocorrerem, provocarão efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. 3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS Objetivos Definir gerenciamento de projetos. Reconhecer quando surgiu o gerenciamento de projetos. Listar as áreas de especialização conforme o guia PMBOK. Demonstrar as fases e o ciclo de vida de um projeto. Nomear as disciplinas do gerenciamento ou áreas de conhecimento conforme o guia PMBOK. 3.1. O que é gerenciamento de projetos? Um papel importante e essencial para que um projeto seja bem-sucedido é o do gerente de projetos. Com certeza, o principal papel dele é o de gerenciar o projeto, mas o que vem a ser exatamente gerenciamento de projetos? Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em ficar tomando conta de tarefas, verificando quando começa e termina, ou então juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado. Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos conhecimentos e aprimorando suas habilidades e promovendo melhores resultados no gerenciamento de seus projetos. A resposta para O que é gerenciamento de projetos? envolve termos técnicos e processos, mas também envolve funções, responsabilidades e nível de autoridade. Gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades e conhecimentos, bem 11
como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados possíveis. Isso implica adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos. Primeiramente se estabelece um plano, que depois será implementado para se atingir o objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se desenvolver um plano bem-concebido é fundamental para o sucesso de qualquer projeto. Uma vez iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o monitoramento do progresso, de modo a garantir que tudo esteja caminhando conforme planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir o seu progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, adotando medidas preventivas ou corretivas imediatamente, se necessário. O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. 3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos Você pode estar achando que esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto. Você poderia dizer: Por que não começar a trabalhar logo? Esse negócio de processos para o gerenciamento de projetos faz perder muito tempo extra no projeto.. Na verdade, esse modo de pensar está errado. Já dizia o provérbio que tempo é dinheiro, então o planejamento, a execução e o monitoramento apropriado do projeto gerarão economia de tempo a longo prazo. O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e fornece ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução do projeto. O planejamento é uma das atividades mais importantes que uma equipe de projetos deve executar. Por essa razão, daremos uma atenção especial ao assunto. 12
3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI O guia PMBOK define PMI da seguinte forma: aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.. O gerenciamento do projeto é realizado através de processos que integram grupos e são realizados em vários momentos ao longo do projeto: Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento. Uma parte da equipe responsável pelo projeto gerencia o trabalho do projeto que envolve: Demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade. Interessados com diferentes necessidades e expectativas. Identificação de requisitos técnicos e funcionais. 3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos? O gerenciamento de projeto não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os aquedutos da Antiguidade certamente necessitaram da habilidade de coordenação e planejamento de um gerente de projeto. Provavelmente, durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro, em Roma, Michelangelo deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão de obra insuficiente e inadequada, verbas indefinidas e um cliente muito poderoso. Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de engenharia civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que o gerenciamento de projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos de construção civil. Atualmente, ela está presente em todas as áreas, de planos de saúde a indústrias, de programas de software a recursos naturais e eventos. As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas de gerenciamento de projetos aos seus filmes, obtendo excelentes resultados. A revista PM Network do PMI publicou, em sua edição de julho de 2002, um 13
interessante artigo sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria cinematográfica. Os projetos também são destaque na TV. Diversos canais exibem diariamente documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção de pontes a reformas de casa ou banho de loja na "lata-velha". Procure assistir a algum desses programas e observe as características do projeto apresentado. Embora o gerenciamento de projetos exista desde a construção das grandes pirâmides, palácios e aquedutos da Antiguidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema, tornando-se mais conhecido no começo da década de 60. Na visão de muitos autores, ele surgiu a partir do programa espacial da NASA O homem na Lua (The man on the moon). Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto Manhattan, que o gerenciamento de projetos começou a se estruturar, e a ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris). 3.2.1. Projetos precursores A seguir são destacados alguns dos projetos precursores da utilização das técnicas do gerenciamento de projetos. Projeto Manhattan O Projeto Manhattan, que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na primavera de 1942, com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu comando, em vez de cientistas experientes, um militar com um vasto conhecimento em administração e que havia participado da gestão do projeto de construção do Pentágono, o general Leslie Groves. Não foi surpresa os resultados excelentes obtidos no Projeto Manhattan, graças à utilização de técnicas "especiais" de administração, adotadas pelo general Groves. A grande contribuição desse projeto foi o fato de ele ter sido gerenciado não por um especialista técnico (um físico nuclear, por exemplo), mas por um administrador profissional, generalista. A lição aprendida é: que para gerenciar projetos, você não precisa ser o especialista do assunto, mas sim ter habilidades de gerenciamento, liderança e saber delegar. 14
Projeto Polaris O propósito desse projeto era proporcionar mecanismos para melhorar o sistema de defesa americano, agilizando a "entrega" de armas mísseis para os "clientes (inimigos). Conduzido pela Marinha Americana, durante o auge da Guerra Fria, aplicou muito das técnicas adotadas pelo projeto Manhattan e desenvolveu novas, como: diferenciação da equipe ("camisetas de outro estilo"), cooperação, disciplina e foco no objetivo principal (resultado), bem como inovação gerencial com a adoção de ferramentas como: PERT, planos de gestão e técnicos, reuniões executivas semanais e um centro de gerenciamento (precursor do conceito de PMO - Project Management Office). Projeto "O homem na Lua" As técnicas especiais adotadas nos projetos anteriores e seus resultados de sucesso foram aprimorados pela NASA durante o Programa Espacial americano. O projeto teve o envolvimento de milhares de fornecedores que, por solicitação da NASA, tiveram de adotar técnicas de gerenciamento diferenciadas, comprovadas historicamente, nos projetos anteriores citados. Mas como "ninguém nasce sabendo", a NASA teve que capacitar seus fornecedores no uso dessas "técnicas". Como consequência, provocou uma disseminação dessas práticas no mercado, as quais não ficaram restritas apenas à esfera militar ou de engenharia. A NASA possui um grande repositório de acesso livre, via internet, a diversos documentos descrevendo técnicas de gerenciamento e documentação de projetos, que servem de exemplos dessas práticas. Para uma pesquisa mais atualizada, utilize seu serviço de busca predileto utilizando as palavras-chave NASA Project Management. Outros projetos de destaque Durante a "era moderna", até mesmo antes dos anos 40, muitos projetos de destaque foram realizados. 15
Apesar de muitos historiadores citarem o Projeto Manhattan como um dos projetos pioneiros no uso das técnicas de gerenciamento, outros projetos grandiosos foram edificados, por exemplo, a construção do Empire State Building na década de 30, em pleno período da Grande Depressão. O Empire State Building, localizado na 5th Avenue (Quinta Avenida) de Nova Iorque, Estados Unidos da América, foi a estrutura mais alta do mundo de 1931 a 1972. Pelo que foi citado na documentação do projeto, os resultados dele foram extraordinários. Finalizado antes do prazo previsto e abaixo do orçamento, a sua construção, iniciada em 17 de março de 1930, foi concluída em apenas 11 meses! Foram construídos quatro andares e meio por semana. Tempo recorde, abaixo do custo, com poucos acidentes. Esse é um produto com quase 80 anos, ainda tão imponente e belo quanto na data de sua inauguração. Isso que é projeto! Certamente boas práticas de gerenciamento foram empregadas para obter resultados dessa magnitude. Outro projeto, grandioso e interessante, foi o da construção da Represa Hoover, considerada uma das maiores obras dos tempos modernos. Esse projeto foi um desafio devido às adversidades da época. Represa Hoover é uma represa localizada entre os estados de Nevada e Arizona, nos Estados Unidos da América, no Rio Colorado. A construção foi a prova da capacidade de uma nação para empreender com sucesso um grande projeto em condições bastante adversas, tanto climáticas quanto econômicas. Construída durante o período da depressão (anos 30), milhares de homens, juntamente com suas famílias, foram para Black Canyon com o firme propósito de domar o Rio Colorado e erigir uma obra monumental. Em menos de cinco anos, em uma terra árida e selvagem, foi construída a maior represa da época. Hoje, mais de sessenta anos depois, a represa Hoover ainda permanece como uma das estruturas mais famosas e renomadas do mundo moderno. A represa Hoover é considerada, nos Estados Unidos, um marco histórico e foi classificada pela American Society of Civil Engineers como uma das sete maravilhas 16
da engenharia civil moderna. Com uma altura de 230 metros e pesando mais 6,6 milhões de toneladas, essa estrutura monolítica foi construída com milhares de blocos (estilo LEGO), colados uns aos outros. Um dos grandes desafios foi resfriar o concreto. Para isso, foi construída a maior estrutura de refrigeração da época, com quase mil quilômetros de tubulação com uma polegada de diâmetro, que produzia mil toneladas de gelo por dia. 3.3. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK O guia PMBOK enfatizou em sua terceira edição que apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante um gerenciamento eficaz, é necessário compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco ditas áreas de especialização: a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. b. Entendimento do ambiente do projeto. c. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral. d. Habilidades interpessoais. e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Não é necessário que todos os participantes da equipe do projeto sejam especialistas em todas as áreas. Na verdade, é improvável que alguém tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto. No entanto, é importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha conhecimento do guia PMBOK e esteja familiarizada com o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos e com as outras quatro áreas citadas para que possam gerenciar um projeto de maneira eficaz. As áreas de especialização não são elementos distintos, elas interagem entre si, nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seus projetos. Em sua 4ª edição (2008) o conceito de área de especialização foi retirado do guia PMBOK. Neste curso está sendo mantido em virtude de sua relevância. a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Áreas de aplicação são formas de categorizar os projetos, designando-os por 17