A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS RUMO À CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE O CASO ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS RUMO À CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE O CASO ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. LEANICE MARIA PERUZZO GUIO VIÇOSA - MG Agosto de 2006

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS RUMO À CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE O CASO ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe, tendo como orientador o Professor Sérgio Augusto Pereira Monteiro do Departamento de Administração. LEANICE MARIA PERUZZO GUIO 49547 VIÇOSA - MG Agosto de 2006 ii

Leanice Maria Peruzzo Guio A PADRONIZAÇÃO DAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS RUMO À CERTIFICAÇÃO DE QUALIDADE O CASO ROCHAZ INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como parte das exigências do curso de Secretariado Executivo Trilíngüe. Aprovada em de agosto de 2006. Profª. Débora Carneiro Zuin DLA/UFV Examinadora Prof. Odemir Vieira Baêta DLA/UFV Examinador Prof. Sérgio Augusto Pereira Monteiro DAD/UFV Orientador Viçosa, MG Agosto de 2006 Nota: iii

AGRADECIMENTOS Agradeço a todas as pessoas que me ajudaram a realizar este trabalho, em especial à equipe da Rochaz Indústria e Comércio Ltda, que me acolheu com muito carinho e atenção no período que lá estive e à equipe da Pró-Reitoria de Planejamento e Orçamento, especialmente ao Gustavo, Zélia e Leiza. Meu sincero agradecimento também ao meu orientador, Professor Sérgio Augusto Pereira Monteiro, que me incentivou a realizar o trabalho na área da qualidade e padronização das rotinas administrativas, agradeço sua dedicação e atenção. Ao Dirceu pela paciência, estímulo e compreensão; à minha família, especialmente ao meu irmão Leandro, pelo carinho; a Deus, pela força e perseverança e a todos aqueles, que de foram indireta e mesmo não presentes, me ajudaram a concluir esse trabalho tão importante para mim. iv

LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS Figura 1 Tabela Resumo 5 s...22 Figura 2 - Estrutura Organizacional...35 Gráfico 1...37 Gráfico 2...37 Gráfico 3...38 Gráfico 4...39 Gráfico 5...40 Gráfico 6...40 Gráfico 7...41 Gráfico 8...42 v

SUMÁRIO 1 - APRESENTAÇÃO... 7 1.1 - INTRODUÇÃO... 7 1.2 - JUSTIFICATIVA... 9 2 - OBJETIVOS... 11 3 - METODOLOGIA... 12 3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados... 13 3.1.1 - Entrevistas... 13 3.1.2 - Questionários... 14 3.1.3 - Observação Pessoal... 14 3.1.4 - Observação de Ambiente e Análise... 14 3.2 - Descrição do Ambiente Administrativo... 15 4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 16 4.1 - Rotina... 16 4.2 - Processos... 16 4.2.1 - Tipos de Processos... 17 4.3 - Método... 18 4.4 - O Programa de Qualidade 5 s... 21 4.5 O Programa de Qualidade 6-Sigma... 23 4.6 - NBR ISO 9001... 24 5 - POR QUE PADRONIZAR AS ROTINAS ADMINISTRATIVAS?... 27 5.1 - A Importância da Certificação de Qualidade... 28 6 - IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO... 31 6.1 - Missão... 31 6.2 - Visão... 31 6.3 - Histórico... 33 6.4 - Estrutura Organizacional... 34 7 RESULTADOS... 36 7.1 - Falta de Cooperação das Áreas Envolvidas... 36 7.2 - Falta de Padronização nos Formulários... 38 7.3 - Exercício de Múltiplas Funções... 38 7.4 - Centralização... 39 7.5 - Falta de Racionalização no Arquivo e na Guarda de Documentos... 40 7.6 - Falta de Avaliação Crítica das Etapas dos Processos... 41 7.7 - Falta de Harmonização e Padronização do Ambiente de Trabalho... 41 9 - CONCLUSÃO... 47 10 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 49 11 - ANEXOS... 51 11.1 - Questionários... 51 11.2 Política de Qualidade Institucional Rochaz Indústria e Comércio Ltda.... 55 11.3 - Estrutura Organizacional Rochaz Indústria e Comércio Ltda... 57 12 - APÊNDICES... 59 12.1 - Entrevista... 59 12.2 - Sugestão de Descrição Cargos... 60 12.3 - Sugestão de Procedimento Operacional... 61 12.4 - Sugestão de Organograma... 62 vi

1.1 - INTRODUÇÃO 1 - APRESENTAÇÃO As empresas são como organismos vivos e sua relação com o ambiente - no qual atuam torna-se cada vez mais presente na administração. As empresas precisam constantemente se adequar a este ambiente para continuarem ativas e operando, de forma satisfatória, pois se, para a administração interna, preparar-se e planejar ações é vital, preparar-se para as reações externas - do meio ambiente, dos concorrentes e clientes - é fundamental e constitui-se uma prioridade. A teoria dos sistemas muda a maneira de encarar as organizações, porque as vê como parte de um ambiente que há constante troca de energia e informações. A teoria dos sistemas abertos dos professores Daniel Katz e Robert Kahn, colocou o meio ambiente no centro das discussões, possibilitando o entendimento das partes, ou subsistemas. (CRUZ, 2002, p. 31) Assim como os sistemas, também as empresas necessitam de constante interação e troca de informações com o meio ambiente para sua sobrevivência. Os constantes feedbacks, tendências, elogios, críticas e necessidades do mercado tornam impulsionadores e indicadores de mudança. Dessa forma, as empresas preocupadas com melhoria de processos, melhorias no atendimento de especificações e satisfação do cliente, e também aquelas que implementam ações para tais mudanças permanecerão presentes no mercado como organizações de sucesso, e, conseqüentemente, não estarão fadadas ao fracasso. A visão sistêmica da

organização constitui-se basicamente em entender a organização como sendo um sistema integrado, inclusive à sociedade, com seus anseios e necessidades. Recentemente têm-se observado grandes transformações na área organizacional, oriundas da globalização, abertura de fronteiras, exigências dos clientes e crescente importância da expressão qualidade em todos os processos realizados pelas empresas. Neste contexto, não apenas as grandes organizações, mas também as pequenas e micro buscam melhorar seus processos e superar o conceito de organizações voltadas somente para as funções de trabalho e produção e essas empresas, ao invés de simplesmente fazerem caixas para satisfazer sócios ou acionistas, agora vivem também a chamada busca pela excelência, busca da qualidade, racionalização, fortalecimento, abertura de novos mercados, competitividade e ainda o aumento da lucratividade. De acordo com CRUZ (2002, p. 194), o conceito de qualidade não era preocupação para as organizações. Até alguns anos depois da Segunda Guerra Mundial, até por volta de 1962, principalmente nos Estados Unidos, que possuía uma economia estável e não passava por problemas físicos gerados pela guerra devastadora, não havia outra atenção senão consumir os bens produzidos. Entretanto, os países arrasados pelo conflito tinham muita dificuldade em competir e seus produtos não eram considerados bons, como foi o caso do Japão. Surge neste cenário o Dr. Edwards Deming, estudioso e estatístico americano que é convidado para ir até o Oriente ensinar aos japoneses como melhorar a qualidade de seu sistema de produção e os produtos, embora na América do Norte seu nome ainda fosse desconhecido. Foi somente em 1980, por meio de um documentário, que a rede de televisão americana BBC exibiu no dia 24 de junho, que a América tomou conhecimento de Edwards Deming, CRUZ (2002 p. 196). A partir daí a expressão qualidade passa a ser empregada no contexto empresarial de produção e prestação de serviços. Hoje, as empresas além de buscar a melhoria de seus processos, contam também com as entidades e organizações especializadas em certificá-las e enquadralas como possuidoras de todos requisitos necessários às empresas voltadas e preocupadas com si mesmas, que possuem a expressão qualidade integrada em toda a estrutura organizacional. Essas entidades como a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, juntamente com a International Organization for Standardization ISO, ou Organização Internacional para Padronização servem, 8

primeiramente como guia para que as empresas tenham uma referência e uma norma a seguir, um guia para a empresa olhar para si mesma de maneira holística e servem também, de maneira não menos importante, para ostentar e fazer seu próprio marketing no mercado competitivo. No Brasil a norma ISO, com sua série 9000 é desejada por muitas organizações e ter sua certificação aprovada significa que a organização conseguiu se adequar às exigências conseguiu inovar, mudou sua maneira de gerir e teve todos seus processos voltados para a qualidade, quer sejam processo ligado às atividadesfins ou atividades-meio. Dessa forma, também as atividades meio, como rotinas administrativas e seus processos, constituem-se indispensáveis ao bom funcionamento e administração da empresa e quando estas não possuem uma racionalização e padronização acabam por prejudicar toda a gestão e eficiência da organização tornando-se um desafio adequálas também às empresas que possuem como meta principal a gestão da qualidade e a certificação de qualidade. 1.2 - JUSTIFICATIVA Em decorrência da grande competitividade gerada pelas transformações mundiais, e das mudanças que se operam todos os dias, as empresas necessitam estar atentas às essas inovações e procurar adaptar-se a elas na tentativa de manter-se operantes frente à acirrada concorrência. Ultimamente a falta de qualidade constitui-se num dos grandes obstáculos para o crescimento de empresas de qualquer setor e quando se fala de gestão da qualidade imediatamente vêm à mente melhoria de processos, abertura de novas fronteiras, redução de custos, menos morosidade, maior competitividade, diminuição de defeitos, e, acima de tudo, a satisfação do cliente. Assim, a certificação de qualidade tem se tornado uma constante no meio empresarial e se faz necessária na busca de alternativas e medidas para tornar as rotinas administrativas e os processos mais eficientes e menos morosos, e, em contrapartida, com redução, ou apresentação nula de defeitos ou o retrabalho. A padronização de rotinas, e, conseqüentemente, certificação de qualidade, lembrando que o termo qualidade total, segundo OLIVEIRA (2006, p. 183) é a capacidade de um produto ou serviço de satisfazer ou suplantar as necessidades, 9

exigências e expectativas dos clientes externo e interno das empresas, torna as empresas mais competitivas e mais rentáveis. A gestão da qualidade permite que as organizações revejam seus conceitos, sua forma de trabalhar, produzir e gerir e busquem a qualidade de forma integrada, tendo assim, a certificação de qualidade, como conseqüência natural de seu novo estilo de trabalho. Dessa forma, este trabalho justifica-se numa tentativa de conhecer melhor as transformações que as certificações de qualidade estão, de todo, proporcionando às empresas, bem como provar que a morosidade, ocasionada pela falta de padronização das rotinas causam ineficiência nos processos. Intui-se propor padronização de formulários utilizados nas rotinas administrativas, manualização (manuais de normas e procedimentos, manual de formulários, manual de qualidade e manual de redação) e um programa de gestão de qualidade para a empresa Rochaz Indústria e Comércio Ltda 10

2 - OBJETIVOS O objetivo geral deste trabalho é, por meio de um estudo de caso, identificar e descrever as principais dificuldades encontradas para a realização de rotinas administrativas em um ambiente informatizado e focar a contribuição de normatização e padronização de rotinas para a diminuição de morosidade e erros, gerando qualidade na realização destas. Pretende-se, também, chegar a uma conclusão da aplicação da qualidade e sua importância nas atividades administrativas na visão da empresa estudada, bem como de seus colaboradores. Como objetivos específicos pretende-se: ƒanalisar os processos de cinco setores administrativos da empresa Rochaz Indústria e Comércio Ltda: administrativo-financeiro, compras, vendas, P&D e contabilidade; ƒidentificar as principais dificuldades, eventuais morosidades nos processos, pontos fortes por meio de entrevistas com os colaboradores que trabalham nestes setores, bem como obter suas sugestões para possíveis melhorias; ƒpropor soluções para os problemas detectados por meio da implantação de um programa de qualidade nos setores analisados; ƒpropor a implementação de mecanismos que visem a agilidade, a padronização e a melhoraria das rotinas administrativas e seus processos, com a formulação de um manual de normas e procedimentos, manual de formulários e manual de qualidade. 11

3 - METODOLOGIA Este trabalho constitui-se de revisão literária, acrescentado-se o método diagnóstico, que objetivou descrever processos e esclarecimentos de situações de uma realidade organizacional. O processo de diagnóstico busca compreender a dinâmica da empresa, identificando e orientando situações sobre questões relevantes de áreas analisadas neste caso da área administrativa - visando seu desenvolvimento. Conhecer uma organização significa compreendê-la em todos seus aspectos, além de considerar suas variáveis a partir do seu negócio e área de atuação, sua situação atual e suas necessidades de mudanças. Assim, foi realizado um estudo de caso em uma empresa do ramo de fabricação de equipamentos para extração de rochas ornamentais, conforme descrita anteriormente. O presente trabalho pode ser dividido em duas etapas. A primeira constitui-se de revisão bibliográfica, onde foram consultados autores que abordam os temas relevantes ao estudo, bem como consulta à internet, buscando informações que pudessem enriquecer o trabalho. A segunda etapa foi prática, onde procurou-se vivenciar o dia-a-dia da empresa; estudando-a analiticamente e, posteriormente de forma propositiva, ou sejam, propor sugestões para os possíveis problemas encontrados. 12

O estudo de caso foi realizado in loco, primeiramente, no período de 2 a 12/5/2006 e, posteriormente de 17 a 21/7/2006, em horário integral das atividades da empresa. Antes do início do estudo foram realizadas visitas e reuniões com a administração da empresa, para apresentação do projeto de estudo de caso, além de contatos via telefone e email. Ressalta-se que a empresa encontra-se atualmente conscientizada sobre a importância da implantação de um programa de qualidade para a melhoria contínua de seus processos e está contando com o suporte do Sebrae Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas para a difusão da cultura da qualidade na empresa e mobilização e a equipe se reúne semanalmente com a equipe designada para o comitê da qualidade. Dessa forma, durante o período de observação das atividades da empresa acompanhou-se duas reuniões da empresa com consultores do Sebrae. 3.1 - Instrumentos de Coleta de Dados Na análise das rotinas e processos administrativos da Rochaz Ind. e Com. Ltda. foram utilizados os seguintes instrumentos: entrevistas, questionários, observação pessoal e análise de rotinas e processos. O início do estudo de caso se deu, primeiramente, com uma reunião com o gestor administrativo, para apresentação dos questionários a serem utilizados, bem como forma de observar o ambiente de trabalho, sem atrapalhar ou causar mal estar perante os colaboradores de cada setor. Assim, realizou-se uma apresentação em cada setor a ser estudado, explicando seus objetivos e metodologia utilizada entrevistas, junto com a observação pessoal e do ambiente, aplicação de questionários e posterior análise. 3.1.1 - Entrevistas As entrevistas foram utilizadas abordando e descrevendo tarefas (o que é feito), como é feito, passo a passo, quem as realiza e como são realizados seus respectivos registros, totalizando 17 pessoas da área administrativa. Questionou-se também quais atividades são realizadas diariamente e quais podem ser realizadas 13

esporadicamente, além da necessidade de esforço físico, concentração, nível de conhecimento e nome designado ao processo. (ANEXO 12.1). Foram entrevistados colaboradores das unidades de contabilidade, administração, financeiro, compras, vendas e pesquisa e desenvolvimento. 3.1.2 - Questionários Os 17 colaboradores responderam aos questionários sobre estudo organizacional e métodos de trabalho utilizados nas mesmas unidades em que houve a entrevista, com o objetivo de responderem acerca da organização como um todo, quais os problemas existentes, padronização ou não de atividades, conhecimento sobre objetivos e importância de seu setor na empresa, bem como aspectos e comentários do que poderia ser melhorado. (ANEXO 11.1). 3.1.3 - Observação Pessoal Esta técnica de análise objetivou constatar se as atividades descritas nas entrevistas eram, de fato, realizadas da forma explicitada, ou seja, se eram realizadas como descritas anteriormente. 3.1.4 - Observação de Ambiente e Análise Após a realização das entrevistas e observação pessoal realizou-se a observação do ambiente bem como análise de processos, objetivando sua melhoria. Alguns dos principais processos realizados nas unidades são: 1 - Compras: solicitação de orçamento, análise de orçamento, pedido de compra e lançamento do pedido de compra no sistema. 2 - Contabilidade: apuração registro de freqüência, cálculo de horas extras, emissão de folha de pagamento, lançamento de folha pagamento no sistema, cálculo de férias, solicitação exames demissionais e admissionais, emissão aviso prévio, emissão de férias, apuração, cálculo e emissão de guias de recolhimento de impostos. 2 - Financeiro: emissão de relatórios de contas a pagar e receber, emissão relatório de fluxo de caixa, pagamento de despesas e demais compromissos, lançamento de pagamento e baixas no sistema, emissão de cheques, pagamento a colaboradores e transferências de valores por meio do sistema. 14

3 - Vendas: atendimento a clientes, emissão de orçamentos, emissão de contratos de vendas, recebimento de solicitação de visitas a clientes, emissão de relatórios de visitas, emissão de relatórios de comissão de vendedores, emissão de relatórios de vendas, lançamento de vendas no sistema e relatório de quilometragem e despesas em viagens. 4 - Pesquisa e Desenvolvimento: impressão de relação de insumos e matériasprimas, elaboração e desenho de equipamentos, análise de projetos de equipamentos, pesquisa de novos possíveis fornecedores, realização de testes dimensionais, emissão de formulários de acompanhamento de testes, análise de peças e acessórios e impressão de desenhos e projetos. 5 - Administrativo: emissão de documentos fiscais, atendimento a clientes, atendimento telefônico, emissão e análise de planilhas e relatórios, admissão, demissão e treinamento de pessoas, supervisão de pessoas, arquivamento e guarda de documentos, assinaturas de contratos e documentos, elaboração de planilhas de custos e de planejamento estratégico. 3.2 - Descrição do Ambiente Administrativo A área administrativa da empresa situa-se anexa ao parque fabril, no segundo pavimento, possui ampla visão das atividades da indústria e possui proteção acústica. São cinco salas funcionais, recepção, copa e dois banheiros. As salas representam, respectivamente, sala da diretoria executiva, sala do diretor presidente, sala de expediente, onde atuam vendedores, assistentes de vendas e, esporadicamente, coordenadores de outras áreas da empresa, tais como extração e assistência técnica. Uma outra sala de expediente é a maior de todas e comporta maior número de colaboradores, além de sala do microcomputador, servidor e seus periféricos. Nesta sala de expediente atuam respectivamente: gestor administrativo, comprador, recepcionista/telefonista, auxiliar administrativo/faturamento, auxiliar administrativo/financeiro, auxiliar em contabilidade e auxiliar administrativo. A sala do gestor de produção também é utilizada como sala de reuniões e sala de treinamento, uma vez que possui recursos disponíveis para tais atividades. Na sala de pesquisa e desenvolvimento atuam três colaboradores desenhista técnico, coordenador de pesquisa e desenvolvimento e consultor de engenharia, além de atuar, não diariamente, o engenheiro mecânico responsável. 15

4.1 - Rotina 4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Rotina era o termo utilizado pelos analistas de O&M para descrever passo a passo como as pessoas interagiam dentro das empresas ou entre elas e os clientes. Genericamente, seria para identificar um conjunto de ações que tinham como principal preocupação o fluxo de papelada dentro das organizações CRUZ (2002, p. 114). Rotinas administrativas são os procedimentos diversos de uma empresa que envolve os processos e métodos. No estudo das rotinas, a seqüência mais comum, das etapas necessárias é a seguinte: escolher a rotina a ser trabalhada, coletar dados e desenhar a rotina. Para CAMPOS (2002, p. 71) A rotina é estabelecida pela administração da empresa para as pessoas que executam as tarefas do dia-a-dia. 4.2 - Processos A expressão processo, para CRUZ (2002, p. 84) é a forma pela qual um conjunto de atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas) agregandolhes valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos. Já JURAN (1992, p. 197) define processo da seguinte forma: 16

Nós definimos processo como uma série sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma meta. A definição genérica aplica-se a um processo em todas as funções, relacionadas com a fabricação ou não. Também inclui as forças humanas assim como as instalações físicas. D ASCENÇÃO (2001, p. 56) define processo como um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Uma organização, portanto, pode ser definida como processo, se considerarmos que para produzir um bem ou serviço (efeitos) existem vários componentes (causas) que contribuem para a realização desses efeitos.sob esse aspecto o autor afirma que o processo se estudado pelo diagrama de Ishikawa, constitui-se dos seguintes itens: matéria-prima, máquinas, medidas, meio ambiente, mão-de-obra e método. Para OLIVEIRA (2006, p. 8) define processo como um conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa. 4.2.1 - Tipos de Processos Para CERQUEIRA NETO (1994, p. 70) são três tipos de processos que uma organização apresenta: processos primários são aqueles que tocam o cliente. Qualquer falha o cliente logo identifica; processos de apoio são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes; processos gerenciais são aqueles que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários e processos industriais são aqueles que realizam atividades de transformação de matéria-prima em novos produtos. Para OLIVEIRA (2006, p. 183) existe também o processo de melhoria contínua, que tem duas sustentações básicas: a primeira de tornar os processos administrativos cada vez mais capazes de gerar produtos e serviços que atendam às crescentes exigências do cliente externo e interno e a segunda, de ajustar continuamente os padrões de qualidade. 17

4.3 - Método Método, para D ASCENÇÃO (2001, p. 58) é o caminho para se chegar a um ponto além do caminho. Assim, método de trabalho é a maneira pela qual as ações dos processos devem ser realizadas para que se alcance o resultado planejado, esperado. A partir das explicações anteriores, parte-se para definições da análise de processos. Analisar os processos requer documentá-los como objeto de estudo e dividi-lo em duas fases. Na primeira fase, faz-se o levantamento do processo, conhecendo cada atividade que dele faça parte. Na segunda etapa, deve-se documentar, através de um formulário apropriado, cada uma destas atividades. Para que se faça um levantamento dos processos utilizados nas empresas utiliza-se, basicamente, três técnicas: entrevista, questionário, ou coleta de dados e observação direta. Há que se levar em conta que cada técnica possui suas vantagens e possui também desvantagens. Na entrevista, um dos métodos mais utilizados, pode-se facilmente conhecer e entender o que se faz em cada atividade, pois o entrevistado se expressa livremente; se bem conduzida, propicia um clima de interação entre o entrevistado e entrevistador; o entrevistado pode fazer críticas e comentários que não faria à frente de outras pessoas; o entrevistador conhece peculiaridades da empresa, possíveis zonas de conflito, ligações informais, além de outras informações que podem auxiliar e permite, ainda, ao entrevistador conhecer a opinião pessoal de cada pessoa, sem que a presença dos outros possa influenciá-lo. Segundo CRUZ (2002, p. 90), Como em tudo que fazemos, existem pontos positivos e pontos negativos quando se usa a entrevista para levantar informações. Assim, os pontos negativos são: se houver falta de agilidade e praticidade do entrevistador pode-se ter dificuldades na tarefa de coleta de dados; o entrevistador deve manter-se neutro aos possíveis desabafos ou crises emocionais por parte do entrevistado; o entrevistador deve distinguir o que é ansiedade do que é necessidade; o entrevistador deve atentar e tomar cuidado ao ouvir expressões como eu acho, eu penso, em seu lugar eu faria..., eu faria... etc. A coleta de dados, ou questionário, para D ASCENÇÃO (2001, p. 98.) é definido de forma genérica, consiste em uma série de questões ou perguntas formuladas previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presença das pessoas 18

envolvidas, ou seja, presencial ou a distância. O questionário, assim como a entrevista apresenta pontos positivos e negativos como a seguir. As vantagens de se utilizar o questionário são: ƒo entrevistado pode refletir sobre aquilo que vai responder, uma vez que as respostas são escritas; ƒpermite ao entrevistador ganhar tempo parta realizar outras tarefas enquanto o entrevistado responde ao questionário; ƒpermite ao entrevistador obter melhores respostas, uma vez que o entrevistado terá mais tempo para refletir; e ƒem alguns casos é possível conseguir que algumas pessoas colaborem com a coleta de dados, visto que as respostas ficarão arquivadas por escrito dando-lhes maior segurança. Já pontos negativos do questionário são: ƒmuitas pessoas não gostam de escrever e tampouco de responder a questionamentos, dessa forma o número de pessoas dispostas a responder aos questionamentos pode ser muito menor do que as não dispostas; ƒo entrevistador corre o risco de receber questionários com informações pouco verdadeiras, por isso, tem-se que tomar cuidado com os questionários sem assinaturas e não recebê-los anônimos. A última técnica para levantamento do processo é a observação de campo que consiste na verificação in loco do que acontece no ambiente que se desenvolve o processo em estudo, de forma sistemática e planejada. De acordo com C. SELLTIZ (1974) apud D ASCENÇÃO (2001, p. 103), a observação se torna científica à medida que serve a um objetivo formulado de pesquisa, é sistematicamente planejada, registrada e ligada a proporções mais gerais, uma vez que pode ser apresentada como conjunto de curiosidades interessantes, além de ser submetida a verificações e controles de validade e precisão. A observação direta apresenta as seguintes vantagens: ƒpermite verificação e registro pessoal dos fatores que influenciam e sofrem influência do processo tais como: as relações interpessoais, comportamento das pessoas que ali trabalham, interdependência ou dependência dos processos; ƒpermite estudo in loco do fluxo do processo, sendo possível detectar pontos críticos e possíveis gargalos ; 19

ƒnão depende da capacidade de responder bem aos questionamentos ou elaborá-los; ƒnão interrompe o trabalho das pessoas envolvidas no processo; ƒpermite ao observador fazer comparação e observação de informações obtidas em outras técnicas (questionário e entrevista); e ƒcompleta o levantamento realizado com outras técnicas. Desvantagens: ƒo simples fato de ter uma ou mais pessoas no local de trabalho inibe os colaboradores de agirem normalmente; ƒa observação direta depende, ou está limitada ao tempo de trabalho das pessoas, o que exige habilidade e concentração nas observações; ƒfatos imprevisíveis podem prejudicar a observação direta; e ƒo lapso de tempo entre a ocorrência de um acontecimento e a atenção do observador pode ser rápido e comprometer o respectivo registro. Vale ressaltar ainda a importância das fases de todos os processos, os quais se dividem nas seguintes etapas: implantação, treinamento, desenvolvimento e controle. Controle é visto na administração com vários significados, quer seja de coerção, regulamentação ou até mesmo como própria função administrativa. Na função de coerção o controle atua no sentido de coibir e prevenir possíveis erros nos processos; na função de regulação o controle mantém o fluxo de funcionamento de um determinado processo e detecta possíveis irregularidades e assim proporciona a regulação e, na função administrativa, completa o ciclo de planejamento, organização, direção e controle. A finalidade do controle para as organizações é assegurar que todos os procedimentos sejam realizados de acordo com o planejamento e que os resultados sejam satisfatórios, de acordo com os objetivos pré-estabelecidos. Por isso a palavra controle está atualmente tão ligada à palavra qualidade e a expressão controle de qualidade tornou-se uma constante no meio empresarial. Tratar-se-á a seguir do tema qualidade. Para JURAN & GRYNA (1991, p. 11), a palavra qualidade possui múltiplos significados e dentre esses significados os mais importantes são: a qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação do cliente. Há ainda a definição de qualidade como: a ausência de falhas. 20

Qualidade é um conjunto de atividades através das quais se atinge a adequação do produto ou do serviço ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades são executadas. (JURAN, 1991, p. 16 apud PALADINI, 1995, p. 44) Para PALADINI (1995, p. 17-18),... a qualidade deve ser gerada a partir do processo produtivo... a gestão da qualidade no processo pode ser definida, de forma sucinta, como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. Com o advento da qualidade iniciada no Japão e sua divulgação, o termo qualidade passou a ser conhecido também como requisito de equiparação das empresas e ganhou normatização, ou seja, foram criadas várias normas e procedimentos para garantir a qualidade e acabaram por se tornar mundialmente conhecidas. A mais divulgada e amplamente utilizada é a norma ISO 9000, ressaltando-se que muitas outras metodologias surgiram antes desta e acabaram por cair no esquecimento ou sucumbiram às mudanças constantes da modernidade. Porém, antes que argumente sobre a ISO e suas vantagens, há que comentar também sobre outros programas de qualidade como o Programa 5 S e o 6-Sigma. 4.4 - O Programa de Qualidade 5 S O programa de qualidade 5 S é utilizado desde a década de 1960 e teve como primeiros usuários os japoneses. De acordo com COLENGHI (2003, p. 170), o modelo é muito simples, foi um dos elementos facilitadores para a recuperação da economia daquele país, sendo base para implantação dos sistemas de qualidade... Vale ressaltar ainda o fator cultural, ou seja, a disciplina daquele povo, ligada ao contexto pós-guerra, que fez da necessidade um exemplo para o mundo todo. O Programa 5 S visa, principalmente, a criação de condições dignas de trabalho por toda a empresa. Sua caracterização exige, e ao mesmo tempo facilita a participação interna de todos os colaboradores. As empresas que o têm aplicado, principalmente no Japão, concluíram que o programa 5 S é a base para a introdução de qualquer programa de modernização. Acreditar nesse método, que tem ajudado a revolucionar empresas japonesas, é muito importante para as empresas, pois uma vez aplicado com persistência e convencimento, seus resultados são surpreendentes: mudam a empresa radicalmente. 21