CARACTERÍSTICAS DOS PRATICANTES BRASILEIROS DA ESTRATÉGIA: UM SURVEY COM EMPRESAS DA BM&F BOVESPA JONAS LUCIO MAIA jonasmaia@dep.ufscar.br UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS - UFSCAR GERUSA TINASI DE OLIVEIRA MAIA gerusa@dep.ufscar.br UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS - UFSCAR ALCEU GOMES ALVES FILHO alceu@power.ufscar.br UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS - UFSCAR Resumo: O PRINCIPAL OBJETIVO DESTE ARTIGO É IDENTIFICAR CARACTERÍSTICAS ACERCA DOS PRATICANTES INTERNOS DA ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS, AVALIANDO ASPECTOS DE PERFIL, TRAJETÓRIA PROFISSIONAL E PAPEL DOS EXECUTIVOS SENIORES E DA MÉDIA GERÊNCIA. PARA TANTTO, FOI EMPREGADO UM MÉTODO DE PESQUISA SURVEY JUNTO ÀS EMPRESAS DA BM&F BOVESPA. OS RESULTADOS SUGEREM A MASSIVA PREDOMINÂNCIA DE PESSOAS COM PERFIL FORTEMENTE ANALÍTICO, O DESENVOLVIMENTO DA CARREIRA DO EXECUTIVO SÊNIOR NA EMPRESA OU EM OUTRAS EMPRESAS PERTENCENTES AO MESMO SETOR, FATO QUE PARECE SINALIZAR A RELEVÂNCIA DO CONHECIMENTO ACERCA DO AMBIENTE COMPETITIVO DA EMPRESA E ACERCA DAS IDIOSSINCRASIAS DA PRÓPRIA EMPRESA; E MÉDIA GERÊNCIA ASSUMINDO PAPEL DE IMPLEMENTADORA DAS DECISÕES TOMADAS PELO ALTO ESCALÃO, EVENTUALMENTE SUBSIDIANDO TAIS DECISÕES POR MEIO DO FORNECIMENTO DE INPUTS E INSTRUMENTAÇÃO DE ANÁLISES E, EM ALGUNS CASOS, PODENDO ESCOLHER A FORMA DE OPERACIONALIZAR TAIS DECISÕES UMA VEZ TOMADAS. Palavras-chaves: PALAVRAS-CHAVE: ESTRATÉGIA COMPETITIVA, ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA, EXECUTIVOS SENIORES, MÉDIA GERÊNCIA, EMPRESAS DA BM&F BOVESPA.
CHARACTERISTICS OF BRAZILIAN STRATEGY PRACTITIONERS: A SURVEY WITH COMPANIES LISTED ON BRAZILIAN STOCK EXCHANGE Abstract: THE MAIN GOAL OF THIS PAPER IS TO IDENTIFY CHARACTERISTICS OF STRATEGY PRACTITIONERS INTERNAL TO COMPANIES, EVALUATING PROFILE, PROFESSIONAL TRAJECTORY AND THE ROLE OF SENIOR EXECUTIVES AND MIDDLE MANAGEMENT. IN ORDER TO ACHIEVE SUCH GOAL, THIS CONDUCTED A SURVEY WITH COMPANIES LISTED ON BRAZILIAN STOCK EXCHANGE. THE FINDINGS SUGGEST THAT THOSE GENERALLY INVOLVED IN STRATEGIC ACTIVITIES SHOW A PRIMARILY ANALYTICAL PROFILE, SENIOR EXECUTIVES HAVE DEVELOPED THEIR CAREERS MAINLY INSIDE THE COMPANY OR INSIDE THE INDUSTRY, WITH RELEVANT KNOWLEDGE ON THE COMPETITIVE ENVIRONMENT AND ON COMPANIES IDIOSYNCRASIES; AND MIDDLE MANAGEMENT PLAYS ITS ROLE BY IMPLEMENTING DECISIONS MADE BY HIGH EXECUTIVES, SOMETIMES PROVIDING INPUTS TO SUPPORT BUSINESS DECISIONS AND, IN OTHER CASES, BEING ABLE TO DECIDE THE WAY TO OPERATIONALIZE DECISIONS. Keyword: KEYWORDS: COMPETITIVE STRATEGY, STRATEGY AS PRACTICE, SENIOR EXECUTIVES, MIDDLE MANAGEMENT, BRAZILIAN STOCK EXCHANGE. 2
1. Introdução XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Recentemente, pesquisadores europeus das áreas de Administração e Sociologia iniciaram um movimento chamado Estratégia como Prática, congregando diversas contribuições para pesquisas que buscam trazer um enfoque sociológico às estratégias, considerando-as como algo que as empresas fazem, e não algo que as mesmas puramente possuem (WHITTINGTON, 2004). Como abordagem de pesquisa, a ECP busca analisar a práxis, as práticas e os praticantes da estratégia para construir seu quadro de referência empírica. Do ponto de vista empresarial, o cenário do desenvolvimento econômico no Brasil tem sido favorável ao setor produtivo aqui instalado, ao menos em sua maior parte. Exceto pela crise de 2008, o país tem recentemente apresentado taxas positivas de crescimento de seu Produto Interno Bruto, de Formação de Capital Fixo (quantidade de capital imobilizado/investido em ativos produtivos) e de Abertura da Economia (soma total de importações e exportações frente ao PIB). Mesmo com a forte crise econômica vivida pelo mundo no segundo semestre do ano de 2008, originada pelos títulos sub-prime do mercado imobiliário americano e que levou à bancarrota instituições financeiras tidas como sólidas até então, o Brasil resistiu de forma relativamente robusta. Frente à motivação de pesquisa colocada pela emergência da Estratégia como Prática como uma nova abordagem para pesquisa sobre estratégias empresariais bem como pelas características relevantes que o ambiente empresarial brasileiro coloca para a competitividade das empresas, o principal objetivo deste artigo era identificar características acerca dos praticantes internos da estratégia nas empresas, avaliando aspectos de perfil, trajetória profissional e papel dos executivos seniores e da média gerência. Para tanto, foi empregado um método de pesquisa quantitativo, com a realização de survey junto às empresas da BM&F Bovespa, e que obteve taxa de resposta de cerca de 10%, comparável a outros estudos sobre estratégias. Assim, o artigo se encontra assim estruturado: inicialmente são apresentadas sínteses teóricas sobre a estratégia como prática e seus elementos de pesquisa. Após uma rápida explanação sobre método de pesquisa, são apresentados os dados descritivos do survey e suas correspondentes análises. Por fim, são indicadas as considerações do trabalho e possibilidades de pesquisa. 2. Referencial Bibliográfico 2.1 Estratégia como Prática: Origens As perspectivas de formulação da estratégia tipicamente estudadas na literatura, como a Organização Industrial, Visão Baseada em Recursos, Capacidades Dinâmicas, entre outras, tipicamente possuem um foco amplo no processo estratégico, analisando de um ponto de vista conceitual as principais origens da vantagem competitiva das firmas. Em contrapartida a este foco macro, diversos pesquisadores como Richard Whittington da Universidade de Oxford, Paula Jarzabkowsky da Universidade de Aston, entre outros, começaram a aprofundar o estudo das atividades micro que compõem o processo estratégico. A oportunidade para a criação de uma agenda de pesquisa da estratégia após o modernismo é destacada por Whittington (2004). Segundo o autor, uma vez rompidas as amarras com a imparcialidade modernista e a teoria econômica, tem-se a vez de um enfoque mais sociológico para a estratégia, que cria duas agendas: (1) uma agenda sociológica propriamente dita, que ambiciona compreender as elites da estratégia, seu processo de 3
formação, trajetórias de carreira, habilidades e tecnologias e (2) uma agenda gerencial, especialmente registrada para garantir que os produtos da agenda sociológica sejam transformados em vantagens para a prática. No contexto desta vez da prática, surge a Estratégia como Prática. Desde décadas atrás, diversos autores da estratégia têm mostrado grande interesse em compreender como as atividades dos gestores se relaciona com o desenvolvimento das estratégias Henry Mintzberg talvez seja um exemplo de grande expressão entre estes acadêmicos. Nos anos de 1999, 2001 e 2002, os workshops do EGOS (European Group for Organizational Studies) tiveram como tema a promoção da discussão entre diversas correntes de pesquisa na estratégia e um ponto de convergência que saiu fortalecido destes workshops foi a ênfase colocada nas pessoas da organização. De forma a poder explorar em maior profundidade este tema, foi promovida uma edição especial do Journal of Management Studies, em 2003, que contou com diversos artigos convidados e um importante prefácio para a área (JOHNSON, MELIN E WHITTINGTON, 2003). Pode-se dizer que esta edição especial foi o marco de nascimento da Estratégia como Prática. Desde então, o campo tem buscado se estabelecer, tanto do ponto de vista empírico quando do ponto de vista teórico e metodológico. Uma comunidade foi criada, www.strategyas-practice.org, como forma de fomentar a discussão acerca do tema, permitir o compartilhamento de materiais, e consolidar os avanços da área. Além disso, o movimento tem registrado participação como área temática nos workshops do EGOS, British Academy of Management e Strategic Management Society, além de contar com edições especiais em periódicos internacionais como o próprio Journal of Management Studies inicial, Human Relations e Long Range Planning. Segundo os pensadores da Estratégia como Prática (ECP), as pesquisas tradicionais em estratégia compartilham a visão de que estratégia é um conceito abstrato, que simplesmente as empresas possuem. Desta forma, os principais estudos sobre estratégia se pautam em idéias como: a empresa X possui estratégia de diversificação, a empresa Y tem processos de planejamento estratégico, a empresa Z possui processos de gestão da mudança, entre outros. Por outro lado, Johnson et al (2007) destacam que a perspectiva da ECP assume que a estratégia é algo que as pessoas das organizações fazem. Desta forma, a estratégia é entendida como uma atividade e o foco de compreensão passa a ser nas microatividades envolvidas na construção da estratégia. Os autores mencionam, como exemplo, que uma estratégia de diversificação envolve as pessoas fazerem coisas de forma diferente às outras firmas, e de forma custosa para se imitar assim, o processo estratégico envolve as pessoas fazendo estratégias. Desta forma, a Estratégia como Prática está essencialmente preocupada com a estratégia como atividade das organizações, tipicamente a interação de pessoas, ao invés da estratégia como propriedade das organizações. Desta forma, nosso foco recai em duas perguntas até então negligenciadas: o que as pessoas envolvidas no processo estratégico realmente fazem, e como eles influenciam os produtos deste processo (JOHNSON et al: 2007). Frente a esta pluralidade, um destaque válido é que, diferentemente das teorias típicas do pensamento estratégico, que são construídas em torno de premissas (geralmente divergentes) sobre a fonte da vantagem competitiva, a Estratégia como Prática não é uma nova teoria sobre a origem desta vantagem, mas sim uma mudança de foco, que busca colocar os holofotes sobre a relevância na prática de todas estas teorias, e sobre as pessoas que 4
as empregam, as ferramentas que utilizam, etc. (JARZABKOWSKI, 2004) XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Desta forma, a ECP também volta sua atenção para a infraestrutura social, como ferramentas, tecnologias e discursos, por meio dos quais as microações são construídas, e as quais têm propriedades macro institucionalizadas que permitem sua transmissão interna a um mesmo contexto e entre contextos distintos, enquanto são adotadas e adaptadas de forma peculiar em cada micro-contexto. (SEIDL, 2007; WILSON e JARZABKOWSKI, 2004). 2.2 Estratégia como Prática: Abordagem de Pesquisa Esta miríade de conceitos e proposições para a Estratégia como Prática, desenvolvidos ao longo dos últimos anos, despertou em seus principais teóricos a busca por um framework de pesquisa que fornecesse orientações para a pesquisa empírica sobre o tema. Do ponto de vista metodológico, diversos artigos têm efetuado a proposição de estratégias de pesquisa qualitativas e quantitativas para a ECP, sugerindo formas de análise de dados, técnicas de codificação de entrevistas, entre outros pontos. Do ponto de vista de frameworks de pesquisa, Whittington (2006) propõe um modelo composto por três conceitos inter-relacionados: (1) práxis, (2) práticas e (3) praticantes (ou profissionais). Conforme destaca o autor, a aliteração dos termos é proposital, de forma a destacar a interdependência e retroalimentação entre os conceitos, conforme destacado na figura 1. Embora estes conceitos estejam mais bem definidos nos parágrafos seguintes, Whittington (2006) apresenta os conceitos de forma simples em sua descrição: Eu irei me preocupar com aqueles que se tornam estrategistas e como eles chegaram a este posto (os praticantes), o que estes estrategistas fazem e os efeitos que produzem (a práxis), e os tipos de tecnologias, conceitos e ideias que os estrategistas usam e de onde estes se originam (as práticas) Elaboração da Estratégia Práxis Fluxos de atividade situados, e socialmente realizados que estrategicamente impactam a direção e sobrevivência do grupo, organização ou indústria. B Práticas Práticas cognitivas, comportamentais, discursivas, motivacionais e físicas que, combinadas que são coordenadas e adaptadas constroem a prática. A C Praticantes Atores que dão formato à construção da prática, por meio de quem são, como agem e que recursos utilizam. FIGURA 1 Práxis, Práticas e Praticantes. Fonte: Whittington (2006). De acordo com esse autor, cada um desses conceitos representa um diferente ponto de vista analítico para a pesquisa, bem como um ponto de entrada distinto para que os pesquisadores da estratégia conduzam seus trabalhos. Práxis Segundo Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), a práxis compreende a interconexão 5
entre a ação de vários indivíduos e grupos fisicamente dispersos, e as instituições socialmente, politicamente e economicamente estabelecidas, de acordo com as quais os individuas agem, e para a institucionalização das quais eles diretamente contribuem. Buscando uma definição para o conceito de práxis no contexto da pesquisa em estratégia, Whittington (2002) a apresenta como o trabalho real dos praticantes da estratégia, conforme eles se utilizam, modificam e replicam as práticas da estratégia. Praticantes Para Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), os praticantes são os atores, aqueles que lançam mão das práticas para agir e produzir a práxis. Eles atuam pela maneira que utilizam as práticas prevalentes em sua sociedade, fazendo a combinação, coordenação e as adaptando a suas necessidades de uso e, como consequência propositalmente (ou não) engendrada, institucionalizando as novas práticas resultantes. Do ponto de vista de estudo da ECP, os estrategistas são atores ativos do processo de construção social da estratégia, produzindo assim impactos em seu desempenho e sua sobrevivência. As características pessoais dos praticantes acabam por moldar a estratégia, por meio de quem eles são, qual padrão de percepção do mundo exterior, como agem e quais práticas utilizam. Práticas As práticas, foco deste artigo, para Reckwitz (2002) apud Whittington (2006), se referem a rotinas compartilhadas de comportamento, incluindo tradições, normas e procedimentos para pensar, agir e utilizar coisas, estas últimas em seu sentido amplo. Do ponto de vista da ECP, as práticas compreendem coisas cognitivas, comportamentais, procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas, como exemplo: matrizes SWOT, gráficos de Gantt, abordagens de Gestão do Conhecimento, entre diversos outros. Em pesquisas pautadas na Estratégia como Prática, a análise de práticas tende a identificar questões como: quais práticas são utilizadas, como as mesmas são empregadas, as alterações que estas sofrem com seu uso e a forma como estes padrões de utilização impactam a formação da práxis tanto no nível macro (institucional e organizacional) quanto no nível micro (atividades que compõem o dia-a-dia da estratégia) (JARZABKOSKI, BALOGUN E SEIDL, 2007). Johnson et al (2007) destacam o foco subjacente em um contexto amplo, com práticas organizacionais institucionalizadas, nas quais as pessoas se engajam para executar sua atividade de estratégia. Sob este ponto de vista, temos ao menos quatro exemplos: a) Procedimentos e sistemas institucionalizados, como o planejamento estratégico; b) Ferramentas, foco deste trabalho, como as comumente utilizadas na definição de estratégias; c) Normas ou comportamentos que seguem scripts, como comportamentos pautados que ocorrem em reuniões gerenciais; d) Episódios estratégicos, como reuniões de conselho, retiros para planejamento, etc. Jarzabkowski (2004) lida principalmente com as questões da recursividade e adaptação na prática. No primeiro ponto, o termo prática implica a execução repetitiva e rotinizada para que algo faça jus à denominação. Considerando este processo de estruturação, 6
a recursividade da prática poderia se configurar um problema, pois, mesmo em ambientes dinâmicos e fortemente competitivos, existiriam práticas com grande tendência à inércia. Esta dificuldade torna necessário um processo de mudança e diferenciação nas práticas, que decorre da interação entre dois contextos nos quais as práticas ocorrem: o microcontexto (comunidades de prática), que apresentam idiossincrasias locais e cujos contextos locais proveem oportunidades para mudanças, e o macrocontexto, caracterizado por múltiplas instituições sociais. Segundo Seidl (2003), a prática estratégica é reducionista em sua essência, pois acaba mapeando o ambiente complexo em modelos cognitivamente compreensíveis e sobre os quais a empresa pode tomar suas ações. Nesta redução, os estrategistas acabam por utilizar práticas estratégicas difundidas nos ambientes, como forma de obter legitimação social e reduzir críticas e ceticismo. Contudo, o autor destaca que a cada vez que o estrategista utiliza uma destas práticas, ele acaba por inadvertidamente criar uma nova, específica ao contexto no qual esta será utilizada. Além disso, um fator de alteração nas práticas é a existência, no ambiente das empresas, de dois discursos sobre a estratégia: um acadêmico, gerado e difundido pelas principais business schools, e outro de consultoria, criado e difundido pelas principais consultorias estratégicas. A homogeneidade não é uma tendência, dado que embora tratando os mesmos conceitos estratégicos com nomes similares, os modelos difundidos acabam por guardar diferenças inerentes ao contexto de seus geradores e difusores. Conforme destaca Whittington (2006), estudos acerca da prática da estratégia não necessitam contemplar os três elementos de práxis, praticas e praticantes ao mesmo tempo. Por razões de delimitação do escopo dos trabalhos, pode-se escolher um ou mais dos elementos para a investigação a ser realizada. Contudo, a interconexão entre os elementos é uma das premissas da Estratégia como Prática, e mesmo quando trabalhando com subconjuntos de seus elementos constituintes, devemos reconhecer a pertinência dos três elementos a uma estrutura integrada e permeada por inter-relações. 3 Método de Pesquisa Conforme mencionado, esta pesquisa aplicou um survey junto a empresas da BM&F Bovespa, para obtenção de um panorama global sobre o tema. O survey foi realizado por meio eletrônico, tendo os responsáveis pela área de Relações com Investidores como ponto de contato nas empresas. Para a realização desta pesquisa foi criada uma página na Internet na qual se poderia preencher o questionário do survey e obter outras informações sobre o projeto, assim como foi disponibilizado um e-mail como canal de comunicação entre pesquisadores e pesquisados. Para tanto, o survey foi dividido em duas fases, uma com a realização do convite via e- mail, e a outra com o acompanhamento telefônico de forma a aumentar a taxa de resposta, costumeiramente reduzida neste tipo de estudo. Na primeira fase, os respondentes tiveram 30 dias para completar os questionários. Transcorridos 20 dias do convite, um e-mail lembrete foi enviado para aqueles que não haviam ainda preenchido o material, recordando do prazo limite. A segunda fase contou com uma Assistente de Pesquisa para realizar o acompanhamento telefônico junto àqueles que não houvessem preenchido o questionário. O término desta segunda fase conclui a pesquisa survey, com 26 questionários respondidos, cerca de 10% de taxa de respostas. 7
% Respostas % Respostas % Respostas XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 4 Apresentação dos Dados Nas duas primeiras perguntas da terceira seção do questionário, buscava-se identificar o perfil analítico versus intuitivo dos envolvidos com o processo estratégico nas empresas pesquisadas. Para isso, foi empregada uma escala de cinco níveis com as seguintes representações: 1= Muito pouco intuitiva (ou analítica), 2 = Pouco intuitiva (analítica), 3 = Medianamente intuitiva (analítica), 4 = Muito intuitiva (analítica e 5 = Extremamente intuitiva (analítica). A figura 2 apresenta estatísticas descritivas para estas questões, podendo ser percebida importante predominância do perfil analítico: Considerando, em uma percepção geral, a ação intuitiva (base em percepções) dos profissionais envolvidos com estratégia na empresa, temos que estes agem de forma: Considerando, em uma percepção geral, a ação analítica (base em fatos e dados) dos profissionais envolvidos com estratégia na empresa, temos que estes agem de forma: Desvio Desvio Min Max Média Moda %Moda Min Max Média Moda %Moda Padrão Padrão 1,0 5,0 2,8 1,1 3,0 42,3% 2,0 5,0 4,0 0,8 4,0 46,2% 46,2% 42,3% 30,8% 1 MPI 2 PI 3 Med I 4 MI 5 EI 1 MPA 2 PA 3 Med A 4 MA 5 EA 23,1% 19,2% 29 30 31 32 33 29 30 319,2% 32 33 19,2% 11,5% 11,5% 42,3% 23,1% 3,8% 0,0% 3,8% 19,2% 46,2% 30,8% 3,8% 3,8% 0,0% 1 MPI 2 PI 3 Med I 4 MI 5 EI 1 MPA 2 PA 3 Med A 4 MA 5 EA FIGURA 2 - Estatísticas descritivas para perfil analítico e intuitivo. Fonte: Elaborado pelos autores. A próxima questão buscava identificar o percentual de mulheres envolvidas no processo estratégico da empresa. Conforme ilustra a figura 3, na maioria das respostas este percentual se localiza entre 5% e 10%, denotando a pequena participação das mesmas no processo. Das pessoas que lidam com a estratégia da empresa, qual o percentual de mulheres envolvidas no processo: Desvio Min Max Média Moda %Moda Padrão 1,0 5,0 2,5 1,2 2,0 34,6% 34,6% <5% 5<x<10% 10<x<25% 25<x<50%x>50% 26,9% 23,1% 29 30 31 32 33 23,1% 34,6% 11,5% 11,5% 26,9% 3,8% 3,8% <5% 5<x<10% 10<x<25% 25<x<50% x>50% FIGURA 3. Estatísticas descritivas para participação de mulheres. Fonte: Elaborado pelos autores. As questões seguintes focalizavam o executivo sênior responsável pela estratégia da companhia. Foi de particular interesse analisar sua trajetória de carreira e também sua formação acadêmica. Conforme apresentado na figura 4, a maioria dos executivos desenvolveu sua carreira predominantemente na empresa, sendo MBA seu grau máximo de titulação. 8
% Respostas % Respostas % Respostas % Respostas XVIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A respeito da carreira do executivo sênior responsável pela estratégia da empresa, podemos dizer que ele desenvolveu a mesma: (predominantemente) A respeito da formação do executivo sênior responsável pela estratégia da empresa, podemos dizer que ele possui: (maior titulação) 50,0% 53,8% 26,9% 23,1% 1 DF 2 D 19,2% 3 NCND 4 C 5 CF 1 DF 2 D 3 NCND15,4% 4 C 5 CF 29 30 31 327,7% 33 29 30 31 32 3,8% 33 0,0% 11,5% 23,1% 50,0% 15,4% 0,0% 0,0% 19,2% 15,4% 50,0% 15,4% 0,0% Empresa Mesmo Setor Outro Setor Consultorias Outros MBA Pos GraduaçaõGraduação Academica Eng/ Exatas Bio/ Humanas Outros FIGURA 4. Estatísticas descritivas para carreira e formação do executivo sênior. Fonte: Elaborado pelos autores. Em complemento à análise do executivo sênior, as duas questões seguintes buscavam estudar outro ator interno da estratégia: a média gerência. Duas questões foram destinadas a este fato, a primeira para análise do grau de participação destes atores na estratégia e a segunda a respeito de sua postura. A figura 5 apresenta as estatísticas para estas duas variáveis, de onde podemos depreender que, em sua maioria, possuem papel de implementadores da estratégia. A respeito da participação da média gerência (supervisores, coordenadores, chefes e gerentes juniores) na definição da estratégia da empresa podemos dizer: 76,9% Se a média gerência participa no processo estratégico da empresa, podemos dizer que sua postura é, em geral: 88,5% Não Oferece 38,5% Garante 34,6% particip a Informa ções factibilid ade ImplemenOutros 26,9% PatrocinaImplemenResistenOutros 29 30 31 32 33 29 30 31 32 33 3,8% 38,5% 34,6% 76,9% 0,0% 0,0% 26,9% 88,5% 3,8% 0,0% 3,8% 0,0% 0,0% Não participa Oferece Informações Garante Implementam factibilidade Outros PatrocinadorImplementador Resistente Outros FIGURA 5. Estatísticas descritivas para participação e postura da média gerência. Fonte: Elaborado pelos autores. 5. Análise dos dados Sobre o perfil das pessoas que atuam diretamente na estratégia das empresas, foi identificada clara predominância do perfil analítico: 77,0% dos respondentes afirmaram que os envolvidos na estratégia da empresa possuem atuação muito ou extremamente analítica, em oposição a apenas 26,9% que mencionaram que tais envolvidos têm atuação muito ou extremamente intuitiva. A participação de mulheres nas estratégias ainda pode ser considerada bastante reduzida: 57,7% dos respondentes afirmaram que dentre os envolvidos na estratégia da companhia, 10% ou menos eram mulheres. 9
Considerando o primeiro ator interno da estratégia, o executivo sênior, pôde-se identificar que este principalmente desenvolveu sua carreira na própria empresa, tendo MBA como seu grau máximo de formação. Dos respondentes, 50% afirmaram haver desenvolvido sua carreira dentro do próprio setor e outros 19,2% a desenvolveram em outras empresas dentro do mesmo setor fato que pode sinalizar o valor do conhecimento da dinâmica de negócios do setor para aqueles que são os principais responsáveis pela estratégia da companhia. Acerca da formação destes executivos, MBA foi a titulação mais frequentemente indicada, com 53,8% das respostas. Vale também destacar a expressiva frequência de pósgraduação acadêmica, com 26,9%, a princípio inesperada, pois se estava analisando profissionais que atuam em empresas e não no meio acadêmico. A média gerência, segundo ator interno da estratégia foco do trabalho, tem seu papel principal na implementação das estratégias da companhia. 76,9% assinalaram que a média gerência possui papel na implementação das estratégias e 38,5% marcaram que a mesma oferece informações para o processo. Acerca da postura da mesma média gerência, 88,5% atribuíram papel de implementador da estratégia para este grupo. Vale também destacar a baixa frequência (3,8%) de postura de resistência, com aversão às mudanças trazidas pela estratégia. 6. Considerações finais Examinando os resultados do survey bem como suas análises ficou evidenciada a massiva predominância de pessoas com perfil fortemente analítico. A participação de mulheres no processo, em linha com resultados de outros estudos, também se mostrou bastante reduzida. Esta forte predominância de perfil analítico parece decorrer (1) de certo viés de planejamento para a estratégia, (2) da forte racionalização trazida ao ambiente devido a participação no mercado de ações e (3) também da menor tolerância a riscos encerrada por grandes empresas, expressivas e de reputação a zelar. Os profissionais com preponderância de perfil analítico em detrimento do intuitivo seriam considerados conscientes dos detalhes, fortemente orientados à minúcia dos dados, e assim alinhados às necessidades de seu contexto. Da análise sobre a trajetória do executivo sênior, pode-se concluir que este desenvolveu sua carreira eminentemente na empresa ou em outras empresas pertencentes ao mesmo setor, fato que parece sinalizar a relevância do conhecimento acerca do ambiente competitivo da empresa e acerca das idiossincrasias da própria empresa. MBA como maior nível de formação também seria uma forma deste estrategista obter conhecimento especialista (de ferramentas, por exemplo), bem como ter legitimidade social para discutir temas estratégicos junto ao alto escalão da empresa. A média gerência assume papel de implementadora das decisões tomadas pelo alto escalão, eventualmente subsidiando tais decisões por meio do fornecimento de inputs e instrumentação de análises e, em alguns casos, podendo escolher a forma de operacionalizar tais decisões uma vez tomadas. Alguns registros devem ser realizados quanto às limitações da pesquisa. Primeiro, a taxa de resposta de cerca de 10%, embora comparável a outras pesquisas sobre estratégia, pode ser considerada baixa para generalizações estatisticamente significativas. Além disso, deve-se considerar também o viés introduzido por uma amostra de empresas tipicamente de 10
grande porte, dado que a pesquisa contemplou empresas da BM&F Bovespa como amostra empírica. Por fim, algumas possibilidades para pesquisas futuras podem ser esboçadas. Primeiro, poder-se-ia analisar outros tipos de praticantes externos da estratégia, como consultorias especializadas. Além disso, poder-se ia analisar entidades relacionadas aos praticantes, mesmo que não estejam diretamente inseridas na prática, como Escolas de Negócio ou Imprensa Especializada. Por fim, também seria uma possibilidade analisar empresas de características distintas das aqui analisadas, como empresas familiares ou de pequeno porte. Referências JARZABKOWSKI, P.; Strategy as practice: Recursiveness, adaptation and practices-in-use. Organization Studies, v. 25, n. 4. pp. 529-560, 2004. JARZABKOWSKI, P.; BALOGUN, J.; SEIDL, D. Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, v.60, n.1, pp. 5-27, 2007. JOHNSON, G.; LANGLEY, A.; MELIN, L; WHITTINGTON, R. Strategy as Practice: Research directions and resources. Reino Unido: Cambridge University Press, 2007. JOHNSON, G.; MELIN, L.; WHITTINGTON, R. Micro Strategy and Strategizing: Towards an activity-based view. Journal of Management Studies, v. 40, n. 1, pp. 3-22, 2003. SEIDL, D. General strategy concepts and the ecology of strategy discourses: A Systemic-discursive perspective. Organization Studies, v. 28, n. 2, pp. 197-218, 2007 SEIDL, D. The role of general strategy concepts in the practice of strategy. Ludwig Maximilians Universität München. Alemanha, 2003. SPANOS, Y. E.; LIOUKAS, S. An examination into the causal logic of rent generation: contrasting porter's competitive strategy framework and the resource-based perspective. Strategic Management Journal, v. 22, pp. 907-934, 2001. STENFORS, S. Strategy tools: A set of "golf clubs". In: STENFORS, S. Strategy tools and strategy toys: management tools in strategy work, Helsinki School of Economics, 2007. WHITTINGTON, R. Completing the practice turn in strategy research. Organization Studies, v. 27, n. 5, pp. 613-634, 2006. WHITTINGTON, R. Estratégia após o modernismo: Recuperando a prática. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 44, n.4, pp. 44-53, 2004. WHITTINGTON, R. The work of strategizing and organizing: for a practice perspective. Strategic Organization, v. 1, n. 1, pp. 119-127, 2002. WHITTINGTON, R., Practice perspectives on strategy: Unifying and developing a field. In Academy of Management Conference, Denver. Proceedings, 2002. WILSON, D. C.; JARZABKOWSKI, P. Pensando e agindo estrategicamente: Novos desafios para a análise estratégica. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 4, pp. 11-20, 2004. 11