UM MODELO DE CERTIFICAÇÃO

III Congresso Consad de Gestão Pública UM MODELO DE CERTIFICAÇÃO PARA O TERCEIRO SETOR Evelyn Ebling Mac Kay Dubugras Ribeiro Fernanda de Siqueira Neves Maria Cristina Gonçalves Torres

Painel 39/154 Monitoramento e avaliação de políticas públicas por uma OSCIP UM MODELO DE CERTIFICAÇÃO PARA O TERCEIRO SETOR Evelyn Ebling Mac Kay Dubugras Ribeiro Fernanda de Siqueira Neves Maria Cristina Gonçalves Torres RESUMO Dentre as diversas ações contempladas no âmbito do Choque de Gestão promovido pelo governo de Minas Gerais em busca de melhores resultados para a sociedade, destaca-se a celebração de termos de parcerias com Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs). O modelo de gestão por meio de parceiras com as OSCIPs prioriza a redução progressiva do provimento direto dos bens e serviços, mediante parcerias com setores privados, municípios e a sociedade organizada, promovendo a melhoria da qualidade e a redução de custos dos serviços públicos. A intenção é buscar novos modelos para a execução de políticas públicas mais efetivas e transparentes para o cidadão. Vale destacar que o alcance dos resultados objeto do Termo de Parceria exige da OSCIP parceira, além da expertise para a execução da política pública, a profissionalização do setor e a adoção de boas práticas gerenciais. Assim, a opção por esse novo modelo institucional necessita de instrumentos de operacionalização que possibilitem não somente a avaliação da conformidade com os resultados pactuados, mas, principalmente, de uma sistemática consistente de monitoramento dos mecanismos de gestão através dos quais as OSCIPs alcançam os objetivos. Dessa forma, buscando desenvolver e garantir a eficiência na gestão interna das OSCIPs, em 2009, foi instituído o Programa de Certificação em Boa Gestão (PCBG). Para fortalecimento do PCBG, a Secretaria de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais (SEPLAG) através do Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (CEMAIS), buscou uma parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA), para o desenvolvimento de uma metodologia de avaliação da capacidade de gestão relacionada aos Termos de Parceria firmados com as OSCIPs parceiras. Essa parceria, além da concepção de uma sistemática adequada, é responsável pelo desenvolvimento de um processo de avaliação da gestão que possa ser aplicado, de forma homogênea e transparente, a todas as OSCIPs, traduzindo de forma efetiva a aderência da organização aos indicadores de gestão estabelecidos, culminando em uma certificação formal. O objetivo é verificar, a partir da metodologia previamente definida, a adequação das práticas gerenciais das OSCIPs no desenvolvimento das ações previstas nos Termos de Parceria executados, ou seja, assegurar que as entidades parceiras certificadas tenham condições de gestão para a execução da política pública de forma eficiente, eficaz e efetiva. Além disso, pretende-se promover a melhoria contínua da gestão das entidades parceiras, assim aprimorando os resultados da execução da política pública pela OSCIP parceira e, acima de tudo, dar segurança ao governo e à sociedade quanto à opção de executar políticas publicas por meio de termos de parceria. A metodologia de avaliação foi desenvolvida com base no estabelecimento de um modelo referencial suportado por critérios e requisitos

considerados adequados para avaliação da capacidade de gerenciamento e operacionalização dos Termos de Parceria firmados. São estabelecidos padrões e melhores práticas de boa gestão, bem como especificado o serviço de certificação (trilhas e listas de verificação). A operacionalização da certificação dessas OSCIPs, estabelecida a partir do modelo referencial, foi embasada em modelos de gestão internacionalmente aceitos e atende, entre outros, a critérios pré-estabelecidos relacionados a padrões de contabilização, atendimento à legislação trabalhista e tributária, desenvolvimento da gestão da informação, implantação da gestão orientada para resultados, procedimentos de transparência e ética, articulação da rede de partes interessadas e desenvolvimento de instrumentos de governança social e corporativa. Foi premissa para o desenvolvimento que o instrumento de certificação estabelecesse indicadores de gestão que serão utilizados para mensurar a qualidade de gestão das OSCIPs. Foram também no desenvolvimento da metodologia previstos e contemplados alguns fatores que culminaram na obtenção dos resultados. Assim, neste trabalho são relatados aspectos importantes vistos como fatores de sucesso tais como a formalização de todas as etapas do processo, através de manuais e roteiros de aplicação prática; a participação dos diversos atores envolvidos OSCIPs, SEPLAG e órgãos estatais parceiros e a consideração da especificidade inerente a cada OSCIP e a cada respectivo Termo de Parceria relacionado, como escopo, objeto em questão, finalidade e porte. Também são detalhados aspectos fundamentais como o desenvolvimento e a aplicação prática da metodologia através de um diagnóstico para avaliação da capacidade de gestão das OSCIPs, o que permitiu, além do refinamento do modelo de referência proposto, o conhecimento do real posicionamento da OSCIP frente ao modelo delineado, colaborando para o aprimoramento de seu sistema, com sustentabilidade e transparência. Todo o processo contribuiu para uma aprendizagem consistente sobre a proposta das OSCIPs e sobre o conceito de gestão do Termo de Parceria sob a ótica de atendimento aos resultados pactuados e o alcance dos objetivos. A partir da implantação da metodologia neste trabalho descrita, busca-se que o Estado, as organizações privadas e a sociedade possam identificar quais organizações estão aptas a executar a política pública de forma efetiva, entregando à população produtos de qualidade, uma vez melhorados os resultados da execução dos termos de parceria por meio do aprimoramento da gestão das OSCIPs parceiras. O objetivo deste trabalho é apresentar a metodologia desenvolvida para o processo de certificação e compartilhar os avanços conseguidos com a experiência até o momento.

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 04 2 OBJETIVOS... 08 3 METODOLOGIA... 09 3.1 Aspectos gerais... 09 3.2 Aspectos específicos... 10 3.3 A metodologia aplicada as etapas desenvolvidas... 12 3.4 O modelo de certificação dos termos de parceria das OSCIPs... 16 4 CONCLUSÕES... 30 5 REFERÊNCIAS... 31

4 1 INTRODUÇÃO Durante décadas a Administração Pública conviveu com um Estado burocrático, centralizador e detentor de serviços que, muitas vezes, ao serem executados, colidiam com os princípios da eficiência, da eficácia e da efetividade. Com isso, o Estado na busca de soluções para tornar viável a execução satisfatória da prestação dos serviços públicos e sentindo cada vez mais a necessidade de priorizar a sua atuação em áreas estratégicas típicas vem adotando fórmulas de delegação e estabelecendo parcerias com a sociedade civil, para que essa, utilizando-se de caminhos eficazes e eficientes possa alcançar os melhores resultados, com vistas a uma maior efetividade. Estamos vivenciando uma mudança de paradigma da Administração Pública evidenciada pela passagem do modelo burocrático para o modelo gerencial, que aponta para busca de uma gestão pública mais eficiente e inovadora, implicando na utilização de novos formatos jurídicos e institucionais na gestão de recursos e bens públicos. Assim, a opção pelo estabelecimento de parcerias é um potente instrumento de gestão implantado pelo governo, capaz de propiciar ao Estado ganhos em eficiência, tendo em vista que suas políticas são operacionalizadas por parceiros privados, não inteiramente sujeitos às amarras burocráticas estatais, embora a gestão, o controle e a responsabilidades se mantenham nas mãos do Estado, gerando resultados que o Estado dificilmente conseguiria sozinho. Esse ganho de eficiência acaba por propiciar, também, ganhos em eficácia e efetividade, uma vez que, com maior flexibilidade o alcance dos resultados tende a ser potencializado. Em 2002 a Administração Pública estadual mineira, de modo semelhante a outros Estados, apresentava um grave déficit orçamentário, denotando a urgência de uma proposta de reforma e de modernização de seu aparato estatal. O Governo de Minas Gerais desenvolveu, então, em 2003, o projeto Choque de Gestão, que buscava assumir medidas necessárias à resolução de problemas de ordem fiscal e à adequação da máquina pública a um novo posicionamento que conferisse ao Estado maior eficiência e efetividade na execução de políticas públicas. Em sua implantação, o Choque de Gestão apresentou uma série de medidas visando o ajuste fiscal subordinadas a iniciativas vigorosas voltadas para o

5 desenvolvimento. Esta foi uma característica da chamada Primeira Onda do Choque de Gestão, em que a prioridade era o trabalho voltado ao Planejamento Estratégico, através de medidas que permitissem a implantação de processos voltados à obtenção de melhores resultados, em acordo com a capacidade de gastos do governo, promovendo a reversão de quadros de déficits orçamentários (através, inclusive, num primeiro momento, da redução de despesas), da reorganização e modernização do aparato institucional do Estado e da busca e a implantação de novos modelos de gestão. Colhendo os frutos das medidas gerenciais implantadas, se deu a Segunda Onda do Choque de Gestão, contemplando o fortalecimento da gestão para obtenção de resultados baseados na qualidade e na produtividade. Vivenciava-se, assim, uma mudança de paradigma, evidenciada pela passagem do modelo burocrático para o modelo gerencial apontando, na busca por uma gestão pública mais eficiente e inovadora, pela opção por novos formatos jurídicos e institucionais na gestão de recursos e bens públicos. Assim, dentre inúmeras as medidas inovadoras de gestão, visando melhores resultados para os cidadãos, o Governo do Estado de Minas Gerais criou o marco legal para o estabelecimento de um novo modelo de parceria entre o Estado e as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs): a Lei n o 14.870, de 16 de dezembro de 2003, que dispõe sobre a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado como OSCIPs. O governo mineiro deslancha, então, como pioneiro no Brasil no que tange a avanços efetivos na operacionalização deste modelo, sendo alvo de benchmarking pelos demais Estados. O Decreto n o 44.914, de 03 de outubro de 2008, regulamenta a Lei n o 14.870/03, alterado pelo Decreto n o 45.269 de 29 de dezembro de 2009. Esse modelo de gestão prioriza a redução progressiva do provimento direto dos bens e serviços, por meio de parcerias que promovam a melhoria da qualidade dos serviços e a redução de custos envolvidos. A intenção é buscar novos modelos para a execução de políticas públicas mais efetivas e transparentes para o cidadão. Em 2005, foram celebradas as primeiras parcerias entre os Órgãos Estaduais Mineiros e as OSCIPs.

6 A partir da implantação desse novo modelo de gestão, surgiu a necessidade de se avaliar essas parcerias, visando, inicialmente, verificar o alcance dos resultados pactuados. Assim, foi criada na Auditoria-Geral, em 2007, a Diretoria Central de Auditoria em Contratos de Gestão, responsável, dentre outras atribuições, pela avaliação dos Termos de Parceria firmados com as OSCIPs. Tendo em vista o ineditismo dessa implantação, o trabalho de avaliação dos termos de parcerias e das OSCIPs transforma-se em um desafio para os órgãos estatais parceiros, principalmente pela carência de referências, seja quanto a instrumentos legais, seja com relação à gestão, ao monitoramento e ao controle a serem realizados pela Administração Pública. Vale destacar que o alcance dos resultados objeto do Termo de Parceria exige da OSCIP parceira, além da expertise para a execução da política pública, a profissionalização do setor e a adoção de boas práticas gerenciais. Tendo em vista o ineditismo dessa implantação, o trabalho de avaliação dos termos de parcerias e das OSCIPs transformou-se em um desafio para os órgãos estaduais parceiros, principalmente pela carência de referências, seja quanto a instrumentos legais, seja com relação à gestão, ao monitoramento e ao controle a serem realizados pela Administração Pública. Portanto, a criação desse novo arranjo institucional necessitava de instrumentos de operacionalização que possibilitassem não somente a avaliação da conformidade com os resultados pactuados (através de um conjunto adequado de indicadores), mas, sobretudo, de uma sistemática para monitorar os mecanismos de gestão através dos quais as OSCIPs alcançam os objetivos. Dessa forma, diversas ações têm sido adotadas pelo Governo de Minas Gerais buscando desenvolver e garantir a eficiência na gestão interna das OSCIPs, destacando-se dentre elas, o Programa de Certificação em Boa Gestão PCBG, que objetiva assegurar que as OSCIPs parceiras tenham condições de gestão para a execução da política pública de forma eficiente, eficaz e efetiva. Para cumprir esse desafio, a Secretaria de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais (SEPLAG) através do Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (CEMAIS), buscou uma parceria com a Fundação Instituto de Administração (FIA), para o desenvolvimento de uma metodologia de avaliação da capacidade de gestão relacionada aos Termos de Parceria firmados com as OSCIPs parceiras. O Termo de Parceria é a materialização do vínculo de cooperação entre o Estado e a OSCIP.

7 Buscou-se com essa parceria, além do desenvolvimento de uma sistemática de avaliação adequada, um processo de avaliação da gestão que pudesse ser aplicado, de forma homogênea e transparente, a todas as OSCIPs, traduzindo de forma efetiva a aderência da organização aos indicadores de gestão estabelecidos. Esse processo de avaliação da gestão deve ser validado por meio de uma Certificação formal, ou seja, todas as instituições qualificadas como OSCIPs, que têm termos de parceria firmados com o estado, deverão passar pelo processo de certificação. Esta iniciativa visa melhorar o resultado da execução dos termos de parceria por meio da melhoria da gestão das OSCIPs parceiras, bem como dar segurança ao governo e à sociedade quanto a opção de executar políticas publicas por meio da parceirização. Fomentando as boas práticas de gestão das OSCIPs parceiras, o governo de Minas estimula a ampliação das competências das entidades, sempre visando a entrega de resultados por meio do incremento das políticas públicas. Esse trabalho apresenta a metodologia desenvolvida para o estabelecimento de um modelo referencial a ser aplicado às OSCIPs para avaliação de sua capacidade de gerenciamento no que se refere à operacionalização e à gestão do Termo de Parceria firmado, além de trazer as etapas empreendidas para sua consecução e para a realização da certificação das OSCIPs parceiras e compartilhar a experiência e os resultados até o momento obtidos.

8 2 OBJETIVOS O objetivo deste trabalho é mostrar o modelo de certificação consolidado, utilizado no Programa de Certificação em Boa Gestão (PCBG), resultante do trabalho de parceria do Governo do Estado de Minas Gerais, por meio da Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG), com o Centro Mineiro de Alianças Intersetoriais (CEMAIS) e com a Fundação Instituto de Administração (FIA). Para tanto, são apresentados neste trabalho a sistemática de desenvolvimento da metodologia empregada para a implantação do PCBG, o modelo referencial estabelecido, as etapas e ações que levaram até o mesmo, os mecanismos e instrumentos de avaliação da gestão empregada pelas OSCIPs e o processo de certificação, bem como os resultados obtidos e as próximas ações a serem empreendidas.

9 3 METODOLOGIA 3.1 Aspectos gerais A metodologia de desenvolvimento e a forma de trabalho empregadas levaram em conta as peculiaridades do objetivo a serem atendidos e enfatizaram o relacionamento contínuo entre as equipes da SEPLAG e do CEMAIS com os consultores da FIA. Foram consideradas em todas as etapas do projeto as características próprias tanto da administração pública como das OSCIPs, seja em termos de suas particularidades administrativas, jurídicas, como gerenciais, políticas e sociais. Foram também adotados alguns importantes princípios metodológicos gerais, quais sejam: O Planejamento e o Controle dos trabalhos ocorreram por meio da elaboração de uma rede detalhada de atividades, onde para cada uma delas foram definidos os recursos necessários, a metodologia específica empregada, seu inter-relacionamento com as demais etapas do projeto, sua duração e os produtos esperados. Esse planejamento e o controle de sua execução possibilitaram o desenvolvimento deste projeto com maior sinergia, o que implicou na redução de custos e no cumprimento dos prazos previstos para sua execução. Flexibilidade no desenvolvimento do projeto; à medida que o projeto foi sendo executado, como normalmente ocorre, surgiram novas informações e demandas que indicaram a necessidade de reajustes, de modo a embora garantindo os objetivos iniciais, melhores resultados fossem obtidos. Assim, a incorporação de novas atividades ao longo da realização foi considerada. A Organização e a Composição da equipe de trabalho foi fundamental que a estrutura funcional interna ao projeto fosse capaz de garantir o rigoroso cumprimento do plano de trabalho fixado e tivesse flexibilidade para enfrentar as novas situações que surgiram durante

10 sua execução, sobretudo, com a adoção de uma estratégia participativa que abrangesse os envolvidos com a ação. Transferência de Conhecimento A intenção desde o início dos trabalhos foi conceber e iniciar um processo de mudanças que fundamentalmente passasse pela absorção das técnicas adotadas pelos atores envolvidos, tanto na execução das atividades quanto na assimilação de conceitos e na predisposição de defendê-los e multiplicar sua aplicação. A simplicidade foi fundamental que a nova proposta fosse facilmente compreendida e adotada pelos diversos agentes envolvidos e usuários, sem prejuízo da sua segurança e confiabilidade; Aproximações sucessivas a adequabilidade da solução proposta só foi obtida por aproximações cumulativas, com a adoção de uma estratégia apoiada na elaboração de protótipos que, testados e validados inicialmente em contextos restritos, foram se expandindo, incorporando as modificações necessárias. 3.2 Aspectos específicos A metodologia foi concebida e desenvolvida com base em índices indicativos propostos através do estabelecimento de um modelo referencial suportado por padrões e melhores práticas de boa gestão, bem como na especificação do serviço de certificação (trilhas e listas de verificação). A operacionalização da certificação das OSCIPs, estabelecida a partir do modelo referencial, foi embasada em modelos de gestão internacionalmente aceitos e atendem, dentre outros, a critérios pré-estabelecidos relacionados a padrões de contabilização, atendimento à legislação trabalhista e tributária, desenvolvimento da gestão da informação, implantação da gestão orientada para resultados, procedimentos de transparência e ética, articulação da rede de partes interessadas e desenvolvimento de instrumentos de governança social e corporativa. Fator de suma importância foi a consideração das especificidades inerentes ao escopo, tanto as referentes ao objeto em questão, como aquelas

11 relacionadas às OSCIPs parceiras, sendo levado em conta em todo o processo as particularidades existentes, seja de finalidade, de porte, de recursos, e mesmo aquelas relacionadas aos diversos Termos de Parceria. Outro aspecto a considerar foi a realização de um Diagnóstico em cada OSCIP, atividade que, embora não prevista no planejamento inicial dos trabalhos, se mostrou de grande relevância para os trabalhos. O Diagnóstico possibilitou, a partir da aplicação prática do Modelo delineado em casos reais, seu refinamento. Ademais, foi uma oportunidade para que as OSCIPs conhecessem o real posicionamento de seu Sistema de Gestão frente ao modelo delineado, contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos organizacionais e promovendo seu aprimoramento com sustentabilidade e transparência. Também foi de grande importância para os trabalhos a formalização do Modelo Referencial, dos instrumentos e práticas a serem utilizados. Assim, foram elaborados o Roteiro para a Realização do Diagnóstico, o Manual do Certificador e o Manual de Certificação. O Roteiro para a Realização do Diagnóstico descreve o procedimento a ser seguido pela OSCIP quando da realização da avaliação de seu Sistema de Gestão, seja com relação às atividades e suas responsabilidades, seja com relação aos documentos a serem disponibilizados pela organização. Também fazem parte desse Roteiro os Critérios e Requisitos a serem avaliados e os itens avaliados. Esse documento foi apresentado previamente à realização do Diagnóstico às OSCIPs. O Manual do Certificador é um, roteiro para realização da Avaliação para Certificação do Termo de Parceria das OSCIPs e contém, além do procedimento a ser seguido pelo certificador indicado pela SEPLAG para realização da avaliação, suas atribuições e responsabilidades, as atividades a serem cumpridas no decorrer da certificação, a Trilha para Avaliação e os Modelos de documentos a serem preenchidos. O Manual de Certificação consolida o Modelo Referencial e define todos os elementos que o compõem.

12 3.3 A metodologia aplicada as etapas desenvolvidas Conhecimento do cenário Num primeiro momento de desenvolvimento, os trabalhos focaram atividades de conhecimento do cenário e das expectativas. Para levantamento dos dados, foi analisada a documentação de referência e realizadas reuniões com SEPLAG e CEMAIS para conhecimento, por parte da consultoria, do estágio atual de desenvolvimento da implantação das OSCIPs pelo Governo do Estado de Minas Gerais, dos resultados até o momento obtidos e, em especial, quanto às expectativas do governo de Minas Gerais a serem contempladas a partir da execução do projeto. Buscou-se delinear o panorama real do momento atual da implantação e buscar subsídios para o redesenho de um Plano de Trabalho para o projeto que fosse voltado ao atendimento das expectativas dos órgãos contratantes. Também foram realizadas visitas a OSCIPs qualificadas de porte, área de atuação/ objeto diferentes entre si para compreensão dos trabalhos realizados pelas mesmas e de seus fluxos de trabalho como pressupostos básicos para a futura modelagem da avaliação. Paralelamente, foram avaliadas as atuais práticas mundialmente aplicadas para identificação dos requisitos a serem atendidos quando da avaliação das OSCIPs, como aqueles definidos para implantação de sistemas de gestão (por exemplo, NBR ISO 9000, 14000 e 18000 e suas normas de auditoria para certificação NBR ISO 10011, Partes 1, 2 e 3, além do Modelo e dos Critérios de Excelência definidos pelo PNQ Prêmio Nacional da Qualidade, dentre outros). Concepção, formatação e teste do conceito mais aplicável no modelo e construção de um modelo referencial para avaliação das OSCIPs através da definição de critérios e parâmetros para o Modelo de Referência Uma das características mais importantes desta etapa do processo foi a preocupação em se definir critérios, parâmetros e indicadores factíveis de serem aplicados e, principalmente, conceitualmente compreensíveis e compartilhados pelos envolvidos: OSCIPs, SEPLAG como gestora do PCBG e órgãos estatais parceiros.

13 Assim, a partir dos subsídios obtidos na etapa anterior foi construído um modelo inicial que traduzisse de forma efetiva a aderência da organização a indicadores de gestão pré-estabelecidos. O modelo construído foi formalizado no documento Certificação das OSCIPs Instrumento de Avaliação, apresentado e discutido, num primeiro momento com a equipe de contrapartida do CEMAIS e da SEPLAG e, posteriormente, numa Oficina, onde se expandiu o número de participantes desses órgãos no sentido de se obter maior coerência e transparência, incorporando o conhecimento dos participantes a respeito do cenário onde atuam as OSCIPs. A atuação da equipe através da incorporação de suas opiniões e posicionamentos técnicos no novo modelo adicionou qualidade às soluções propostas. Teste do protótipo a ser utilizado na avaliação/certificação das OSCIPs e avaliação dos resultados, ajustes e validação do modelo O Modelo de Referência para avaliação/certificação das OSCIPs foi inicialmente testado em 2 OSCIPs de porte, orçamentos/investimento e objeto significativamente distintos, a fim de que os critérios e requisitos estabelecidos pudessem ser verificados de forma abrangente quanto a seu entendimento, pertinência/ adequação, bem como se haveria necessidade de outros itens a serem avaliados. Após a avaliação nas OSCIPs, na busca por se obter um modelo que efetivamente avaliasse a aderência da organização, a um nível satisfatório, a indicadores de gestão pré-estabelecidos, necessários para manutenção da parceria, o modelo foi adequado e consolidado no Manual de Cerificação, que serviu de subsídio para aplicação da sistemática e formalização de toda a documentação de referência. Elaboração, discussão e aprovação do Manual de Procedimentos e do Roteiro para a Certificação O foco desta etapa dos trabalhos foi a formatação e a formalização dos instrumentos e da logística necessárias à realização do diagnóstico do Sistema de Gestão das OSCIPs. Assim, no período, foram consolidados os parâmetros e os requisitos que caracterizam o Modelo de Referência para a certificação das OSCIPs.

14 A partir dessa consolidação, foram elaborados o Manual do Certificador e o Roteiro para a Realização do. Especificação dos serviços de certificação e elaboração do roteiro para certificação No período, os serviços para certificação dos Termos de Parceria foram especificados em seu formato final a partir da adequação realizada, com a definição de critérios objetivos que caracterizavam cada Termo de Parceria e os Itens de Verificação a serem atendidos. A especificação dos serviços de certificação consolida a estrutura de todo o Modelo a ser utilizado para a certificação das OSCIPs. O modelo de certificação e as respectivas regras que o operacionalizam, após validação pela SEPLAG, foram apresentados a cada uma das OSCIPs parceiras, bem como os aspectos relacionados à caracterização das Categorias a serem consideradas para a certificação dos Termos de Parceria, bem como aqueles relacionados aos itens de verificação referentes ao atendimento a cada Categoria. Diagnóstico do termo de parceria A realização do diagnóstico possibilitou, através da a partir da aplicação prática do Modelo em casos reais, seu refinamento com vistas à Certificação dos Termos de Parceria. Para fins de avaliação da aderência das OSCIps ao modelo, independente da categoria do TP, foram efetuados levantamentos dos resultados obtidos, traduzidos em gráficos, dos quais seguem alguns exemplos na Figura 1 a seguir.

15 Figura 1: Exemplos dos resultados obtidos no diagnóstico O Diagnóstico também possibilitou que a OSCIP conhecesse seu posicionamento frente ao modelo delineado, contribuindo para o aprimoramento de seu sistema, com sustentabilidade e transparência. A partir de então, com os resultados obtidos no Diagnóstico e com o Modelo validado, foram consolidados os Relatórios de Recomendações para o atendimento de cada Termo de Parceria ao especificado, contendo: Os Resultados do diagnóstico do Termo de Parceria, em termos de atendimento percentual de cada item de verificação avaliado na OSCIP; O Detalhamento do Diagnóstico com o grau de atendimento a cada dos itens de verificação específico para a categoria a ser atendida para fins de certificação; Um Resumo do diagnóstico; e Recomendações e Sugestões para atendimento da categoria a ser atendida pelo Termo de Parceria, em relação aos itens não atendidos e aqueles parcialmente atendidos pela OSCIP. Também foram apresentados a cada OSCIP o grau de aderência ao preconizado para a Categoria estabelecida para seu respectivo Termo de Parceria e recomendações e sugestões no sentido de cobrir as lacunas faltantes para sua certificação. Certificação dos Termos de Parceria das OSCIPs Com base no estabelecido no Modelo de Referência do Programa de Certificação em Boa Gestão (PCBG), as OSCIPs parceiras do Governo do Estado de Minas Gerais serão auditadas, ainda no 1º semestre de 2010, com vistas a obter a certificação de seus Termos de parceria.

16 Esse processo deverá ser repetido em freqüência pré-estabelecida, a fim de revalidar o certificado, como condição para manter a parceria com o Estado de Minas. 3.4 O Modelo de Certificação dos Termos de Parceria das OSCIPs O Programa de Certificação proposto consiste em avaliar a gestão empregada pelas OSCIPs do Estado de Minas Gerais. Pretende-se com o presente Programa, que a partir de 2010, as instituições sem fins lucrativos, qualificadas e inscritas como OSCIPs, que possuem parceria com o Estado de Minas Gerais submetam-se a esse processo de certificação, como estímulo ao desenvolvimento da boa gestão. 3.4.1 Categorias para Certificação dos Termos de Parceria (TP) das OSCIPs Uma vez que as OSCIPs possuem características específicas próprias tais como objeto, porte e constituição, o mesmo ocorrendo com os Termos de Parceria por elas firmados, caracterizados por distintos montante de recursos repassados, vinculação à política pública etc., optou-se, a fim de dar maior coerência ao Modelo, considerar esses fatores, como elementos definidores de categorização dos TPs. Portanto, para fins de certificação do Termo de Parceria da OSCIP, o atendimento, função direta de sua capacidade de gestão, é primeiramente caracterizado através dos seguintes fatores: Fator 1 (P 1 ) Montante de recursos repassados através do TP à OSCIP; Fator 2 (P 2 ) Porte da estrutura necessária à execução do objeto do TP; Fator 3 (P 3 ) Vinculação estratégica à política pública, caracterizada pelo aspecto estruturador da política e por sua continuidade ao longo do tempo.

17 Fator 1: Montante de Recursos Repassados (P 1 ) Para fins de classificação dos Termos de Parceria, foi utilizado como fator de cálculo relacionado ao montante de recursos repassados à OSCIP através do TP, a previsão de receitas previstas para o ano de 2009, dividida por 1.000.000,00 (por exemplo, se o total de recursos repassado para uma OSCIP através do TP é de R$ 1.000.000,00, para esse Termo, P 1 = 1,0). Fator 2: Porte da Estrutura Necessária para a Execução do Objeto (P 2 ) Para fins de classificação, foi utilizada como fator de cálculo relacionado ao porte da estrutura necessária para consecução do objeto, a quantidade de empregados da OSCIP trabalhando diretamente no TP dividida por 10 (por exemplo, se o número de trabalhadores da OSCIP que executam o TP é igual a 100, para esse Termo, P 2 = 10,0). Vinculação Estratégica à Política Pública (P3) Para fins de classificação, foi considerado se o objeto do TP faz parte de um Projeto Estruturador 1, ou não, e se é uma atividade permanente (Programa) ou transitória ao longo do tempo (Projeto). Para fins de cálculo, foi utilizada a seguinte tabela de pontuação: Tabela 1: Pontuação da Vinculação Estratégica do TP Classificação do Fator P 3 Estruturador Permanente 4 Estruturador Não-Permanente 3 Não-Estruturador Permanente 2 Não-Estruturador Não-Permanente 1 1 Os Projetos Estruturadores são os projetos prioritários e estratégicos do governo, possuem. prioridade de repasse dos recursos previstos no orçamento e um gerenciamento intensivo por parte da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão, o que possibilita uma avaliação da aderência dos recursos à estratégia e agilidade e tempestividade na adoção de medidas corretivas necessárias.

18 A fórmula de cálculo utilizada para caracterização dos Termos de Parceria é mostrada a seguir: P = 3P 1 + P 2 + 2P 3 Onde: P = Pontuação para categorizar o Termo de Parceria P 1 = Previsão de receitas repassadas para o Termo de Parceria para o ano de 2009, divida por 1.000.000,00 P 2 = Quantidade de empregados da OSCIP trabalhando no Termo de Parceria, dividida por 10 P 3 = Conforme pontuação mostrada na Tabela 1. A partir da fórmula acima, os TPs são classificados segundo as Categorias especificadas na tabela 2 a seguir. Tabela 2: Categorias em função das Pontuações obtidas pelos TP Pontuação (P) Até 14 Categoria I > 14 a 30 II > 30 III Esses itens tipificam os Termos de Parceria executados pelas OSCIPs nas Categorias (I), (II) e (III). Ao aplicarmos a fórmula de cálculo mostrada para caracterização dos atuais 14 TP das OSCIPs parceiras, obtivemos: Categoria I 5 Termos de Parceria; Categoria II 5 Termos de Parceria; Categoria III 4 Termos de Parceria; Cabe aqui ressaltar que, uma vez que a certificação é voltada ao TP, e as OSCIPs podem ter um ou mais Termos firmados, a cada um desses termos deve ser aplicada a fórmula e, portanto, uma mesma OSCIP para manter a parceria deve atender aos requisitos para cada um de seus termos firmados.

19 3.4.2 Critérios para avaliação Para avaliação dos TP das OSCIPs parceiras do Governo do Estado de Minas Gerais para fins de certificação, independentemente da Categoria descrita no item anterior em que se classificam, foram estabelecidos 9 Critérios de Gestão, quais sejam: 1. Gestão Corporativa 2. Gestão Estratégica 3. Gestão de Processos 4. Gestão de Recursos Humanos 5. Gestão de Patrimonial e de Suprimentos 6. Gestão da Informação 7. Gestão Contábil e Financeira 8. Gestão Tributária 9. Gestão da Comunicação A Figura 2 a seguir apresenta a inter-relação existente entre os critérios estabelecidos para o Modelo de Referência. 9 Gestão da Comunicação 1 Gestão Corporativa 3 -Gestão de Processos 7 -Gestão Cont. e Financeira 4 -Gestão de Recursos Humanos 5 -Gestão de Patrimônio e de Suprimentos 2 Gestão Estratégica DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO 8 -Gestão Tributária GESTÃO DOS MEIOS 6 Gestão da Informação Figura 2: Representação do Modelo de Referência

20 3.4.3 Descrição dos Critérios para Avaliação São detalhados a seguir o conjunto de critérios utilizados no modelo para certificação dos Termos de parcerias das OSCIPs parceiras do Estado de Minas Gerais. Critério 1 Gestão Corporativa A Gestão Corporativa passa pela definição da existência organizacional, dos seus propósitos imediatos e futuros e os padrões que pautam a sua conduta e a sua relação com todos os stakeholders. Este critério aborda o estabelecimento de Valores - princípios, normas, crenças e padrões de conduta - e a implantação de processos gerenciais que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos organizacionais. É a forma como a organização é gerenciada rumo a seus objetivos, tendo em vista padrões de conduta pré-estabelecidos, refletidos na estrutura e regulamento internos. Os Valores servem de guia e critério para comportamentos, atitudes e decisões da organização. A gestão de melhorias e resultados permitirá o controle tempestivo dos riscos importantes que, se não gerenciados, podem trazer resultados inesperados, impactando na estabilidade organizacional. Relevância para a OSCIP: É fundamental para o atendimento dos resultados de modo integrado, possibilitando a cada trabalhador da organização conhecer, de modo claro, o propósito da existência da entidade, como ela se projeta no futuro e quais os princípios éticos que empreende para alcançar seus alvos. Uma organização que sabe o caminho a seguir, que escuta seus clientes e parceiros e que dispõe de uma Missão e de uma Visão claras, bem definidas e difundidas entre seus trabalhadores, seguramente conta com uma maior probabilidade de sucesso na consecução de seus objetivos. Ademais, é importante salientar que a utilização de recursos é otimizada quando os processos inerentes são eficientes, gerenciados segundo modernas técnicas.

21 Quando se trata de aplicar recursos públicos, impõe-se maior ênfase na aplicação do princípio da eficiência, bem como maior preocupação com o zelo, a ética, a moralidade, a cidadania e a responsabilidade social. Critério 2 Gestão Estratégica Processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para o estabelecimento e a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à organização e sua evolução esperada. Este critério aborda a implantação de metodologias e de processos gerenciais que contribuem para, a partir da avaliação dos cenários e ambientes internos e externos: estabelecer objetivos e metas estratégicos; desenvolver suas estratégias de forma a manter sua sobrevivência, crescimento e diferenciação competitiva; e acompanhar e gerenciar os passos de implantação, adotando medidas corretivas, quando necessário. É uma forma de gerir a organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas, verificando se a organização planeja para atingir suas metas e objetivos. Relevância para a OSCIP: Através da análise do ambiente, a organização deve identificar oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e, através desse mecanismo, estabelecer o propósito e direção que deverá seguir para potencializar as oportunidades e evitar riscos. O planejamento estratégico deve ser formalizado através de um Plano ou Mapa Estratégico, constituído por programas e projetos. Critério 3 Gestão de Processos Conjunto de atividades que incluem o planejamento e o monitoramento do desempenho de um processo. É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas, técnicas e sistemas para definir, visualizar, medir, controlar, relatar e melhorar processos.

22 Este critério se refere ao planejamento e ao controle da consecução dos processos realizados pela organização, assegurando a disponibilidade de informações, de registros, de recursos e de medidas de verificação e monitoramento. Relevância para a OSCIP: Para uma organização funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerir numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. Freqüentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte. A grande vantagem da aplicação de uma eficaz gestão de processos em uma organização, aliada às interações desses processos e sua gestão, é o controle contínuo que ela permite sobre os resultados individuais e globais obtidos, possibilitando maior qualidade, melhor utilização de recursos, a identificação e a correção de eventuais desvios, permitindo intervenções concretas de ações de melhoria. Critério 4 Gestão de Recursos Humanos Este critério aborda a implantação de sistemas de trabalho na organização através de processos gerenciais cuja finalidade é desenvolver e implantar políticas de seleção e contratação, capacitação e desenvolvimento contínuos, integração, gestão do desempenho de pessoas e equipes e o direcionamento dos trabalhadores rumo aos objetivos e metas da organização. Relevância para a OSCIP: Parte importante do planejamento de qualquer organização consiste na determinação das necessidades de recursos, humanos ou não: quantidade de pessoas, qualificações e competências necessárias, recursos financeiros, infraestrutura, equipamentos, edifícios e instalações etc. Nas etapas seguintes cuidamos da disponibilização das competências necessárias através da seleção e contratação, preparação, conscientização e motivação por meio de um tratamento humanizado.

23 Critério 5 Gestão Patrimonial e de Suprimentos Este Critério refere-se ao controle das atividades envolvidas no suprimento das necessidades geradas pelo planejamento de processos, serviços, equipamentos etc. Envolve os processos de tomada de preços, avaliação e seleção de fornecedores, pedidos de compra e os controles no recebimento, bem como os processos de contratação de serviços. Relevância para a OSCIP: Com relação aos seus insumos, para um bom e eficiente funcionamento da entidade é importante que: os insumos necessários estejam disponíveis no momento em que são necessários os insumos disponíveis sejam exatamente os requeridos (os que foram solicitados) os processos de aquisição sejam pautados pela lisura, buscando sempre o interesse da organização, tanto do ponto de vista econômico, como do ponto de vista da qualidade dos serviços que presta. os fornecedores e sub-contratados compreendam as necessidades da organização, podendo assim trabalhar em regime de parceria, numa relação mutuamente benéfica. as compras sejam não somente do interesse da organização, mas também favorecendo o interesse maior da sociedade, respeitando o meio ambiente e as relações sociais (compras sustentáveis) Critério 6 Gestão da Informação Conjunto de políticas que possibilitam a produção de informação relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no momento correto, com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos envolvidos. "Gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em informação e decidir o que fazer sobre informação. É ter a capacidade de selecionar dum repositório de informação disponível aquela que é relevante para uma determinada decisão e, também, construir a estrutura e o design desse repositório." (Zorrinho 1995, p. 146).

24 Relevância para a OSCIP: Impossível abstrair qualquer organização que não estabeleça e mantenha canais de comunicação internos e externos, com os mais variados públicos, com a finalidade de obter e divulgar informação. A boa imagem corporativa é importante, tanto na obtenção de apoio dos setores interessados da sociedade, como na atração de novos clientes. A própria sociedade não dispõe de outra maneira de avaliar o desempenho de uma organização senão através de informação recebida. A geração e a difusão de conhecimentos, também sob a forma de informações, desempenham papel fundamental na organização que pretende agir e ser reconhecida como de primeira linha. Critério 7 Gestão Contábil e Financeira Com a finalidade de garantir recursos suficientes para pagamento dos seus compromissos e suporte às estratégias de crescimento, é necessário que as organizações desenvolvam controles financeiros adequados às suas necessidades, os quais devem fornecer aos seus gestores as informações mínimas necessárias para a mensuração dos resultados e avaliação das metas financeiras estabelecidas. Diante desse contexto de controle, avaliação de desempenho e gestão financeira, a Contabilidade constitui-se no principal meio de mensuração e avaliação de resultados, através da identificação e separação precisa das despesas e receitas inerentes a cada projeto executado pela organização, sem risco perda de controle e mascaramento de resultados. Relevância para a OSCIP: O equilíbrio econômico-financeiro da entidade (e, conseqüentemente os resultados de sua atuação) depende fortemente de um planejamento adequado, bem como de um controle operacional. Isso somente se pode conseguir através de um bom planejamento e controle de receitas e despesas, e da disponibilidade de reservas para enfrentar eventuais situações de dificuldades.

25 As boas práticas recomendam a diversificação de fontes de recursos como um instrumento de segurança. Experiências e ligações de diversos tipos não apenas enriquecem seu cabedal de conhecimentos, como possibilitam que alternativas de apoio possam ser alcançadas com maior agilidade, em caso de necessidade. Critério 8 Gestão Tributária Em que pese a isenção de uma serie de tributos de que gozam certas organizações, essa isenção não é total, ou seja, certos tributos acabam por incidir sobre algumas de suas atividades, aquisições, pagamentos etc. A gestão tributária constitui o planejamento necessário para o pagamento do mínimo de tributos que a legislação permite, bem como a gestão dos recursos suficientes para que isso seja realizado nos seus prazos estabelecidos. Relevância para a OSCIP: A Gestão Tributária em nossos dias desempenha um papel estratégico na administração das organizações: a realidade tributária brasileira é complexa; existem dezenas de tributos exigidos, entre impostos, taxas e contribuições. Além disso, a gestão estratégica de tributos é uma forma de se buscar a melhoria dos resultados da organização, por meio da otimização dos desembolsos tributários que recaem sobre as suas atividades. Critério 9 Gestão da Comunicação Este critério aborda os processos gerenciais de comunicação organizacional no universo em que a organização se encontra, tratando especificamente de cada um dos principais canais: seu próprio pessoal, a sociedade, e o ente parceiro, visando colher informações, dar transparência à sua atuação e otimizar a supervisão pelo poder público. Relevância para a OSCIP:

26 Pode-se dizer que a comunicação assume uma importância fundamental nas dinâmicas internas e externas da entidade, contribuindo para uma mais fácil interação e desempenho dos indivíduos. Assim, estes podem ser seus trabalhadores (comunicações funcionais, operacionais, sociais etc.), seus clientes diretos (os beneficiários diretos de seus programas), a sociedade, de cujo apoio necessita, o Estado (ente parceiro), outros poderes etc. A manutenção de uma boa imagem corporativa, e daí uma boa imagem dos programas por ela executados, depende do estabelecimento e da manutenção de bons canais de comunicação. O cumprimento de suas obrigações contraídas nos Termos de Parceria depende, também, de um processo eficaz de comunicação com o Ente Parceiro. Cada Critério retro descrito é composto por um conjunto de Requisitos que os completam e descrevem. No total, são 31 Requisitos, distribuídos como mostra a Tabela 3 da página a seguir.

27 Tabela 3: Requisitos por Critério CRITÉRIOS Requisito 1.1 Missão Requisito 1.2 Visão REQUISITOS CRITÉRIO 1 GESTÃO CORPORATIVA Requisito 1.3 Valores Éticos Requisito 1.4 Estrutura Organizacional Requisito 1.5 Regimento Interno Requisito 1.6 Gestão de Resultados e Melhorias CRITÉRIO 2 GESTÃO ESTRATÉGICA Requisito 2.1 Formulação Estratégica Requisito 2.2 - Desdobramento dos Objetivos Estratégicos Requisito 2.3 Acompanhamento Estratégico Requisito 3.1 Gestão de Documentos e Processos CRITÉRIO 3 - GESTÃO DE PROCESSOS Requisito 3.2 Provisão de Recursos Requisito 3.3 Práticas de Sustentabilidade Requisito 3.4 Emergências e Acidentes Requisito 3.5 Medição e Monitoramento dos Processos Requisito 4.1 - Política de Recursos Humanos CRITÉRIO 4 - GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Requisito 4.2 Recrutamento e Seleção Requisito 4.3- Desligamento de Trabalhadores Requisito 4.4 - Treinamento e Capacitação de Recursos Humanos CRITÉRIO 5 - GESTÃO PATRIMONIAL E DE SUPRIMENTOS CRITÉRIO 6 - GESTÃO DA INFORMAÇÃO CRITÉRIO 7 - GESTÃO CONTÁBIL E FINANCEIRA CRITÉRIO 8 - GESTÃO TRIBUTÁRIA CRITÉRIO 9 - GESTÃO DA COMUNICAÇÃO Requisito 5.1 - Gestão Patrimonial Requisito 5.2 - Gestão de Fornecedores Requisito 5.3 Gestão de Compras e de Contratos Requisito 6.1 - Gestão da Imagem Corporativa Requisito 6.2 - Banco de Dados Requisito 6.3 - Geração, Sistematização e Compartilhamento de conhecimentos Requisito 7.1 - Controle das despesas Requisito 7.2 - Apropriação das receitas e despesas Requisito 7.3 - Demonstrativos financeiros e Auditoria Contábil Requisito 8.1 - Planejamento e Gestão Tributária Requisito 9.1 - Comunicação Interna Requisito 9.2 - Comunicação com colaboradores externos, beneficiários, Sociedade Requisito 9.3 - Comunicação com o Ente Parceiro

28 3.4.4 Itens de Verificação Cada Requisito da Tabela 3 mostrada é composto por um conjunto de Itens de Verificação: 80 itens para a Categoria I, 106 para a Categoria 2 (26 acrescidos aos definidos para a Categoria I) e 136 para a Categoria III (36 acrescidos à Categoria II). Os itens de verificação estão contidos num check list utilizado na aplicação do atendimento ao Modelo de Certificação. 3.4.5 Atendimento às Categorias para Certificação do Termo de Parceria Para obtenção da certificação em sua Categoria, o Termo de Parceria da OSCIP deve cumprir, no mínimo, o percentual de atendimento aos Itens de Verificação mostrado na Tabela 4 a seguir: Tabela 4: Percentual mínimo a ser obtido nos Itens de Verificação por Categoria % mínima a ser atendida pelo Termo de Parceria Para obtenção da certificação na Categoria I Para obtenção da certificação na Categoria II Para obtenção da certificação na Categoria III 80 % dos Itens de Verificação da Categoria I 90 % dos Itens de Verificação da Categoria I; e 60% dos Itens de Verificação da Categoria II 90 % dos Itens de Verificação da Categoria I, e 60% dos Itens de Verificação da Categoria II; e 50% dos Itens de Verificação da Categoria III A Figura 3 a seguir mostra, de forma esquemática, a relação entre Critérios, Requisitos e Itens de Verificação para cada Categoria.

Figura 3: Critérios X Requisitos X Itens de Verificação por Categoria 29

30 4 CONCLUSÕES O projeto Choque de Gestão ao implantar estratégias administrativas baseadas na delegação de autoridade e na cobrança por resultados colocou em relevo a questão da avaliação nas OSCIPs, dificultada pela falta de referências decorrente de seu ineditismo. A experiência pioneira do governo de Minas Gerais, neste trabalho relatada, comprovou a exeqüibilidade do fortalecimento de instrumentos de gestão voltados à avaliação dos Termos de parceria firmados. O desenvolvimento e, principalmente, a aplicação prática de uma metodologia para avaliação da capacidade de gestão de organizações sociais, que possibilitasse maior segurança aos órgãos públicos na utilização desse novo arranjo institucional, encerrou uma série de desafios, permitindo aprendizagens sobre a proposta das OSCIPs e sobre o conceito de gestão do Termo de Parceria sob a ótica de atendimento aos resultados pactuados e o alcance dos objetivos. A partir da verificação da adequação das práticas gerenciais das OSCIPs por meio de uma metodologia previamente definida para obtenção de certificação da boa gestão, pretende-se o aprimoramento contínuo da gestão das entidades parceiras, visando a execução da política pública de forma eficiente, eficaz e efetiva. Acima de tudo, a implantação do Programa de Certificação da Boa Gestão, corroborará no sentindo de dar segurança ao governo e à sociedade quanto à opção de executar políticas públicas por meio de parceirização com entidades do Terceiro Setor. Ao adotar um processo participativo, o poder público se insere numa ótica pluralista de busca do aperfeiçoamento da gestão pública: o resultado é o melhor atendimento dos interesses sociais, revelado através da melhoria da gestão das organizações que as representam. O grande desafio que agora se apresenta é o de garantir a irreversibilidade desse processo, de modo a assegurar, de forma transparente, sustentável e consistente, que os benefícios resultantes das boas práticas de gestão possam beneficiar a sociedade.