Conhecimento organizacional, como gerenciá-lo? Uma visão do uso de portais corporativos no Serpro.

Conhecimento organizacional, como gerenciá-lo? Uma visão do uso de portais corporativos no Serpro. Autoria: Carolina de Fátima Marques Maia Resumo: Na era do conhecimento, as organizações precisam gerenciar e incentivar a criação, compartilhamento e aplicação do conhecimento para melhorar os seus desempenhos e resultados. O gerenciamento do conhecimento não é fácil, e nem existe uma forma prédefinida de como fazer para alcançar sucesso. Geralmente recorre-se a estudos de organizações que conseguiram implementar uma boa política de gestão e à literatura sobre o tema para identificar de que forma essa gestão pode ser melhor aplicada na organização. Cada organização precisa definir as suas estratégias, considerando todas as complexidades e características que possui. A tecnologia da informação tem se mostrado fundamental para a implantação de processos e de uma cultura de compartilhamento do conhecimento. Assim, este artigo aborda conceitos relacionados à gestão do conhecimento de forma a analisar a ferramenta de portais corporativos e suas características que facilitariam o desenvolvimento de uma política de gestão do conhecimento. Para demonstrar a aplicação de portais na gestão do conhecimento, apresenta-se um caso de uma instituição governamental que implantou com êxito a gestão do conhecimento, tendo como suporte a ferramenta de portais corporativos. Palavras-chave: Portal Corporativo, Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação. 1

1. Introdução As organizações, no intuito de serem sempre competitivas, buscaram, por toda a história, valorizar o que mais oferecia vantagens, desde a matéria-prima, capital, pessoas e finalmente, o conhecimento. Este tal que as organizações precisam saber gerenciar de forma a que seja cada vez mais diferencial em relação aos concorrentes. A gestão do conhecimento, portanto, vem se tornando uma área de grande interesse e atenção dos gestores, por propor que o conhecimento precisa ser gerenciado e fazer parte do conhecimento organizacional, e não apenas no indivíduo. As ferramentas tecnológicas têm dado suporte a várias áreas de gestão de empresas nos mais diversos ramos e em praticamente todos os departamentos. E, para a gestão do conhecimento, não poderia ser diferente. Muitos aparatos tecnológicos têm sido desenvolvidos e estudados com o propósito de fornecer suporte às organizações no gerenciamento do conhecimento corporativo. Apresenta-se aqui, uma análise sobre o uso do portal corporativo em uma organização pública, caracterizada por uma alta inovação e tecnologia, o Serpro Serviço de Processamento de Dados. Por se tratar de um campo novo e de um ativo difícil de ser gerenciado, alguns casos de sucesso tem ganho destaque e servido de base para que outras organizações elaborem o seu processo de gestão do conhecimento. Para entender o contexto e a importância dessa área de pesquisa, que vem cresendo, foi necessário recorrer a textos e bibliografias de referência para uma revisão de conceitos, desde a organização do conhecimento, sua criação e gestão até os conceitos e características acerca do portal corporativo. 2. Organização do Conhecimento As organizações precisam saber buscar e usar a informação para criação do conhecimento organizacional. Existem três arenas distintas onde a criação e uso da informação desempenham um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da empresa (Choo, 2006) : A primeira arena seria quando a organização usa a informação para dar sentido às mudanças do ambiente externo. Nesse cenário, a empresa que tem, desde cedo, a percepção da influência do ambiente, desenvolve uma vantagem competitiva em relação às demais. Sendo assim, uma tarefa crucial da organização seria entender as mudanças do ambiente e oferecer respostas adequadas a elas. A segunda arena do uso estratégico da informação é aquela em que a organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado. Novos conhecimentos permitem à organização desenvolver novas capacidades, criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar os já existentes e melhorar os processos organizacionais. Existem numerosos relatos de empresas que tiveram de reinventar a roda por não serem capazes de localizar o conhecimento especializado que existia em algum lugar dentro da organização. E por fim, a terceira arena do uso estratégico da informação é aquela em que as organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes. 2

A organização do conhecimento trata essas três arenas de forma interligadas, de forma que elas se alimentam mutuamente. Desse modo, podem-se entender essas arenas como camadas do fluxo do conhecimento organizacional. O que as empresas objetivam é sempre a tomada de decisão correta, e para isso, é preciso que haja a criação do significado e a construção do conhecimento. E isso se daria com a interpretação da informação, sua conversão e processamento, sempre centrado na ação organizacional, como se vê no esquema abaixo. Figura 1: Ciclo do Conhecimento Fonte: Choo, 2006, p.31 A criação do significado é importante, porque é através dela que os indivíduos constroem um conhecimento compartilhado do que a organização é e o que faz. Para Choo (2006), a sobrevivência de uma organização depende de sua capacidade de construir sentido e/ou pela capacidade de influenciar seus ambientes e constantemente renovar significados e propósitos à luz das novas condições. É preciso, portanto entender, para buscar, construir e interpretar. Assim, a dificuldade central da construção de sentido estaria em resolver ou reduzir a ambigüidade ou incerteza e de como desenvolver significados compartilhados para que a organização possa agir com base na sua coletividade. O resultado seria um modelo de três etapas: necessidade de informação, sua busca e seu uso. A informação organizada, auxiliaria a gestão do conhecimento organizacional que seria uma forma de melhorar a ação organizacional no sentido de alcançar os resultados e objetivos esperados. 3. Conhecimento Organizacional 3.1. Dado, informação e conhecimento Para que se entenda a importância do conhecimento organizacional, faz-se necessário discorrer sobre a diferença entre dado, informação e conhecimento, uma vez que eles se inter- 3

relacionam e fazer distinção entre eles é fundamental para entender o que se busca gerenciar na gestão do conhecimento. Stair (1998) apresenta as seguintes definições: Dado: são fatos em sua fonte primária; Informação: conjunto de fatos organizados de tal forma que adquirem valor adicional além do valor do fato em si; Conhecimento: é o corpo ou as regras, diretrizes e procedimentos usados para selecionar, organizar e manipular os dados, para torná-los úteis para uma tarefa específica. Davenport e Prusak (1999) compartilham desse conceito, como se pode perceber na tabela abaixo: Dados Informação Conhecimento Simples observações sobre Dados dotados de Informação valiosa da o estado do mundo. relevância e propósito mente humana. Inclui reflexão, síntese e conteúdo Facilmente estruturado; Facilmente obtido por máquinas; Frequentemente quantificado; Facilmente transferido. Requer unidade de análise; Exige consenso em relação ao significado; Exige necessariamente a mediação humana. Quadro 1: Diferenças entre dado, informação e conhecimento. Fonte: Davenport e Prusak, 1999. De dificil estruturação De dificil captura em máquinas Frequentemente tácito De dificil transferência Prosbt, Raub e Romhardt (2002) identificam como componentes fundamentais os símbolos, sobre os quais a comunicação se desenvolveria. Nos seus estudos, afirmam que quando são aplicadas regras de sintaxe aos símbolos, eles se tornam dados. Os dados seriam passíveis de identificação, dentro de um contexto específico. A informação, por sua vez, seria o dado que recebeu um tratamento, ou foi colocado dentro de uma estrutura, sendo dotado de significado. Quando as informações são interligadas, seria o que chamamos de conhecimento, ou seja, o conhecimento vai além das informações, por permitir que se façam previsões e associações causais ou a tomada de decisões sobre o que fazer. O conhecimento ainda pode ser entendido como o ato de utilizar uma informação adquirida, como propõe Sveiby (1998) ao afirmar que a palavra conhecimento adquire vários significados como ciência, percepção e qualificação. Como se percebe, existem muitos conceitos acerca da diferenciação entre dado, informação e conhecimento, no entanto, percebe-se que eles estão intrinsicamente interligados e que por isso, as corporações possuem certa dificuldade em diferenciá-los na prática uma vez que sua categorização depende muito do receptor e como ele interpreta a mensagem que lhe é atribuída. 3.2. Classificação do Conhecimento Além do entendimento sobre conhecimento organizacional, é preciso ainda que haja uma classificação dos tipos de conhecimento, uma vez que para ser gerenciado o objeto precisa ser controlado e entendido. 4

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) o conhecimento humano pode ser categorizado em dois tipos: tácito e explícito. Conhecimento tácito é aquele que está na mente das pessoas, possuindo forte ligação com a experiência de cada indivíduo, difícil de ser compartilhado e dependente da história de vida de cada um, de seus valores e modelos mentais; seria o conhecimento subjetivo. Já o conhecimento explícito é codificado e pode ser encontrado em documentos, projetos e materializado no próprio produto, ou seja, o conhecimento objetivo. Beckman (1997) divide em três os estágios de acessibilidade do conhecimento: Formal - pode ser expresso em textos, gráficos, imagens e tabelas, facilmente armazenado e acessado através de um repositório de conhecimento; Informal - é aquele que pode ser transformado em conhecimento formal, através de sua documentação, tais como sistemas de comunicação, conversas informais e observações. Tácito - estágio mais difícil de ser controlado e compartilhado, uma vez que é composto de toda uma expertise, memórias, valores e crenças, suposições e tendências. Incluem-se nesse conjunto, o raciocínio qualitativo na tomada de decisão, compreensão e diagnósticos. Boisot (1998) propõe uma tipologia de conhecimento com três dimensões: abstrato/concreto, codificado/não codificado e difundido/não difundido. A primeira considera que o conhecimento só é válido se puder ser reconhecido em todos os contextos em que pode ser imaginado. A segunda diz que quanto mais codificado, quanto mais traduzido em palavras ou símbolos e gráficos, mais valioso seria o conhecimento. A terceira dimensão diz que quanto mais difundido o conhecimento, menos valioso ele é. Choo (2006) também apresenta a proposta de Boisit (1998), no entanto, considerando apenas o conhecimento em relação dele ser ou não codificado e difuso. O conhecimento codificado é o que pode ser armazenado ou registrado por escrito, sem que ocorram significativas perdas de informação. O conhecimento não codificado é o que não pode ser capturado ou guardado sem perder a essência da experiência ao qual ele se relaciona. O conhecimento difundido é aquele que pode ser compartilhado, enquanto que o não difundido, é o que está intrisicamente na mente das pessoas, sendo difícil de articulá-lo. Nesse âmbito, existiriam o conhecimento público, o conhecimento de senso comum, o conhecimento privado e o conhecimento pessoal. Conhecimento público codificável e disseminado; É o conhecimento da sociedade. Conhecimento de senso comum, - bastante disseminado, mas não, ou muito pouco, codificado. Adquirido durante a vida e compartilhado com demais membros Conhecimento privado - seria o conhecimento que um indivíduo ou grupo e codificam por conta própria, apesar de tecnicamente divulgável, não faz muito sentido, pelo conhecimento só ter importância para quem o gerou. Conhecimento pessoal uma vez que o conhecimento pessoal nasce de experiência própria que não é acessível aos outros, impedindo a difusão de conhecimento. Por fim, Choo (2006) propõe que haveria três dimensões do conhecimento: conhecimento tácito, conhecimento explícito e conhecimento cultural. Sendo os dois primeiros semelhantes à idéia de Nonaka e Takeuchi (1997), acrescentando o conhecimento cultural que consiste nas estruturas cognitivas e afetivas que são habitualmente utilizadas pelos membros da organização com o intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Um conhecimento não codificável, mas facilmente difundido pelos elos que conectam o grupo. 5

Nonaka e Takeuchi (1997) Boisot apud Choo (2006) Choo (2006) Beckman (1997) Tácito Não codificado/não Tácito Tácito difundido Explícito Codificado/difundido Explicíto Formal - - Cultural Informal Tabela 1 Tipologia do conhecimento 3.3. A criação do Conhecimento Organizacional Considerando que existe o conhecimento organizacional, é importante entender de que modo ele é criado e estimulado. Foi o que Nonaka e Takeuchi (1997) buscaram ao realizarem uma pesquisa com 105 executivos japoneses e propuseram um modelo de conversão do conhecimento, através do qual o conhecimento seria criado, organizado e compartilhado, gerando novos conhecimentos. A dinâmica da conversão do conhecimento tácito em explícito e vice-versa orientariam o processo de criação do conhecimento organizacional. Assim, segundo os autores, esse processo acontece como um espiral crescendo a medida que o conhecimento tácito e explícito alcançam os níveis mais altos da organização e por isso, esse modelo ficou conhecido como o espiral do conhecimento. Nesse modelo a geração do conhecimento é um ciclo composto de quatro movimentos de interações sociais: Socialização seria o compartilhamento das experiências, os indivíduo aprenderiam através da observação e interação uns com os outros. Segundo os autores, esse seria o segredo para a aquisição do conhecimento tácito. Externalização é o processo onde o conhecimento tácito se torna explícito pelo compartilhamento de metáforas, analogias, modelos ou histórias e geralmente ocorre pela reflexão coletiva Combinação seria o processo em que partes incompatíveis de conhecimento explícito existentes se combinam, criando novo conhecimento explícito. Internalização - é o processo onde há a aprendizagem e socialização mediante a repetição de uma tarefa, a fim de que os conhecimentos explícitos se tornem conhecimento tácito. Figura 2 Espiral do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997. p. 80. 6

Tentar transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito, para novamente tornar-se tácito, de modo a agregar mais valor a quem o adquire seria a proposta desse modelo. As organizações precisariam assim, definir uma política para propiciar um ambiente de incentivo ao compartilhamento do conhecimento. Assim, a informação sobre um determinado conhecimento estaria disponível para todos os colaboradores e parceiros, para busca e uso. 4. Gestão do Conhecimento Organizacional As organizações precisam se manter competitivas, e para isso, elas devem fazer bom uso do conhecimento existente. Nesse âmbito, as organizações precisam saber gerar e gerir o conhecimento organizacional. O conceito de gestão do conhecimento organizacional surgiu no início da década de 90 como parte de uma estratégia empresarial (Sveiby, 1998). E, por se tratar de um tema relativamente novo, muitos tentam explicá-lo. Para tanto, a escolha dos conceitos aqui apresentados, foi feita levando em consideração a importância para o entendimento deste trabalho. Drucker(1998), sugere que a gestão do conhecimento seria um modo ou sistema usado para capturar, analisar, interpretar, organizar, mapear e difundir a informação, para que ela seja útil e esteja disponível como conhecimento. A gestão do conhecimento (Sivan apud Santos e Cerante, 2000) ainda pode ser vista como um conjunto de procedimentos, infra-estrutura tecnológica, práticas e ferramentas para possibilitar a efetiva aquisição, organização e distribuição de informações relevantes, para as pessoas certas no tempo certo, de modo a capacitá-las a contribuir na realização dos objetivos do negócio através de ações eficazes. Ou ainda: Gestão do Conhecimento é orientar a empresa inteira para produzir este que é o bem mais valioso da nova economia, descobrir formas de aproveitá-lo, difundí-lo, combiná-lo. E lucrar com ele. Em cada caso particular, as empresas vão ter de escolher qual o tipode gestão do conhecimento que usarão: o segredo ou a corporação, a evolução ditada pelas leis de mercado ou pela revisão dos pares. Na maioria das vezes, será necessário um misto dessas duas formas de gestão. (Cohen apud Carvalho, 2002) Há uma profusão do conhecimento em nossas organizações, mas a sua existência, não garante o seu uso (Davenport e Prusak, 1999 p.108). Assim, não basta que se tenha o conhecimento na organização, mas o seu compartilhamento deve ser estimulado de forma que não apenas um ou outro indivíduo dentro da organização possua tal conhecimento. O que a gestão do conhecimento se propõe é mapear as competências organizacionais e incentivar o compartilhamento de conhecimento, o que segundo Davenport e Prusak (1999), este processo está dividido em três etapas: Geração do conhecimento: compreende os processos de aquisição, aluguel, recursos dirigidos, fusão, adaptação e redes. Codificação e coordenação do conhecimento: sendo o objetivo da codificação apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível àqueles que precisam dele. Para codificar o conhecimento seria necessário seguir alguns princípios básicos: 7

definição de objetivos a que se proporá o conhecimento codificado; identificação do conhecimento existente e suas formas; avaliação do conhecimento e sua adequação em meios apropriados para a sua codificação e distribuição; Transferência do conhecimento: a forma mais eficaz seria a conversa face-a-face, rodízio de executivos, estímulo a bate papos informais. Na definição de Loudghride (1999) a gestão do conhecimento é entendida como a aquisição, troca e uso do conhecimento dentro das organizações, incluindo os processos de aprendizado e os sistemas de informação, requerendo a transformação do conhecimento pessoal em conhecimento corporativo de forma a ser compartilhado e apropriadamente aplicado, sendo sua sistematização vital às organizações. A Gestão do Conhecimento está, intrinsecamente, ligada à capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado (Terra, 2001, p.82). Gerenciar conhecimento é oferecer codições para que o conhecimento nasça de modo que a cada ciclo novos valores sejam agregados ao conhecimento. Furlanetto (2006), a geração e compartilhamento do conhecimento não depende apenas das pessoas, mas da existência de uma boa infraestrutura de tecnologia da informação (TI) e de sistemas de informação (SI). Perrin, Vidal, McGill (2004) trabalham três tipos de estratégias para a gestão do conhecimento: a tecnológica na qual os indivíduos explicitam seu conhecimento organizado e transferem para uma base de dados; a personalização cujo foco está no compartilhamento do conhecimento tácito; e a socialização como uma combinação das duas formas anteriores. Na infra-estrutura tecnológica para a gestão do conhecimento estariam a basic collaboration, com aplicativos para contribuir com o gerenciamento das informações, como é o caso de calendários; enterprise portal para auxílio na navegação direcionada para o objetivo; knowledge sharing databases com a finalidade de documentação das informações para facilitar o seu acesso e a advance collaboration, com projetos mais elaborados de análise do fluxo de informações Alguns fatores estratégicos para a implantação da gestão do conhecimento podem ser listados abaixo (Davenport e Prusak, e Terra apud Furlanetto, 2006): Alta administração - ações e decisões administrativas no suporte ao desenvolvimento e gestão do conhecimento; Cultura organizacional - aspectos da cultura organizacional influindo positivamente ou negativamente no processo de gestão do conhecimento; Novas estruturas organizacionais - nova visão organizacional com equipes multidisciplinares e com alto grau de autonomia apoiando criatividade e a geração de novos conhecimentos; Práticas e Políticas de Gestão de Pessoas - aspectos ligados à contratação, qualificação e gestão das pessoas, na agregação de conhecimento. Práticas que influenciam de forma positiva ou negativa a motivação em compartilhar o conhecimento; 8

Tecnologias e Sistemas de Informação - a tecnologia aumentando a velocidade na geração e disseminação do conhecimento. Políticas internas de acesso à informação influindo positiva ou negativamente na geração de conhecimento. Ferramentas e meios pelos quais flui o conhecimento na organização; Mensuração de Resultados - necessidade de perceber os resultados dos investimentos em projetos de gestão do conhecimento; Aprendizado com o Ambiente - a influência de variáveis externas nas práticas de gestão do conhecimento. Elementos do ambiente externo que interferem na formação de conhecimento organizacional; Orientação para Processos - ações voltadas à organização interna processual que possam influenciar a gestão do conhecimento. Por gestão de conhecimento entende-se a destinação de recursos e a adoção de técnicas gerenciais na geração, disseminação e administração de conhecimentos estratégicos, com objetivo de gerar resultados econômicos para a empresa e benefícios para os stakeholders, assim entendidos todos os públicos que têm interesses ligados à organização (Terra apud Furlanetto, 2006). Dessa revisão nota-se que a gestão do conhecimento precisa ser parte da cultura da organização. Os indivíduos precisam perceber a importância de compartilhar o seu conhecimento para o seu benefício e para benefício da organização. A empresa deve prover um ambiente onde as pessoas criem e difundam o conhecimento. Não é um setor ou um grupo isolado de indivíduos que consegue realizar a gestão do conhecimento, por isso munir-se da tecnologia da informação é uma opção viável e facilitadora desse processo. 5. Portais Corporativos Como pode-se perceber a gestão da informação é fundamental para a criação do significado e para a construção do conhecimento e o propósito do portal corporativo é servir como porta única para acesso à organização e aos seus processos. Assim esta sessão apresenta os conceitos, características e funcionalidades dos portais corporativos, visando fechar o entendimento de como podem corroborar com a gestão do conhecimento organizacional. Terra (2001) afirma que o portal do conhecimento corporativo cumpre seu papel essencial no esforço das organizações em disponibilizar informações e conhecimentos aonde eles são necessários. Os portais representariam assim, uma importante mudança no sentido de prover integração e acesso à informação, facilitando a criação do conhecimento. Existem diferentes tipos de portais que podem ser classificados quanto ao contexto e em relação às suas funções (Dias, 2001): Quanto ao contexto o Portal público ou portal internet, provê ao consumidor uma única interface à imensa rede de servidores que compõem a internet. Constitui-se em uma via unidirecional com relação aos seus visitantes. o Portal corporativo tem a intenção de expor as informações específicas do negócio, em um determinado contexto, podendo ser considerada uma evolução das intranets, incorporando as novas tecnologias. 9

Quanto à função o Portal com ênfase em suporte à decisão que auxiliam executivos, gerentes e analistas a acessar as informações corporativas relevantes para a tomada de decisão, dentre os quais estariam os portais de negócios, portais de informações e conteúdo e os portais de suporte à decisão. o Portal com ênfase em processamento cooperativo, lida com informações tanto de cadeia produtiva tradicional, armazenadas e manipuladas por aplicativos corporativos, como informações geradas por grupos ou indivíduos fora dessa cadeia, estando nessa categoria o portal cooperativo e o portal especialista. o Portal de suporte à decisão e processamento cooperativo que é um tipo de portal mais abrangente que consegue aliar as duas classificações anteriores, conectando os usuários não apenas a todas as informações corporativas, mas também a outras pessoas para a realização dos negócios da empresa, onde estariam listados o portal do conhecimento e o portal de informações empresariais. Uma das idéias centrais de um portal é a função integradora, e para isso, diversas tecnologias estão disponíveis para a construção de um portal. O seu desenvolvimento tem que ser feito com muito detalhe e cuidado para que o seu uso seja estimulado, assim, alguns requisitos mínimos, podem ser listados abaixo: Requisito Fácil para usuários eventuais Classificação e pesquisa intuitiva. Compartilhamento cooperativo. Conectividade universal aos recursos informacionais. Acesso dinâmico aos recursos informacionais Roteamento inteligente. Ferramenta de inteligência de negócios integrada. Arquitetura baseada em servidor. Descrição Os usuários devem conseguir localizar e acessar facilmente a informação correta com o mínimo de treinamento, não importando o local de armazenamento dessa informação. Encontrar informações de negócios no portal deve ser tão simples quanto usar um navegador web. O portal deve ser capaz de indexar e organizar as informações da empresa. Sua máquina de busca deve refinar e filtrar as informações, suportar palavras-chaves e operadores booleanos, e apresentar o resultado da pesquisa em categorias de fácil compreensão. O portal deve deve permitir aos usuários publicar, compartilhar e receber informações de outros usuários. Deve prover um meio de interação entre as pessoas e grupos na organização. O portal deve prover um amplo acesso a todo e qualquer recurso informacional, suportando conexão com sistemas heterogêneos tais como correio eletrônico, banco de dados, sistemas de gestão de documentos, servidores web, groupware, sistemas de áudio, vídeo, etc. Por meio de sistemas inteligentes, o portal deve permitir o acesso dinâmico às informações nele armazenadas, fazendo com que os usuários sempre recebam informações atualizadas. O portal deve ser capaz de direcionar automaticamente relatórios e documentos a usuários selecionados. Para atender às necessidades de informações dos usuários, o portal deve integrar os aspectos de pesquisa, relatório e análise dos sistemas de inteligência de negócios Para suportar um grande número de usuários e grandes volumes de informações, serviços e sessões concorrentes, o portal deve basear-se em uma arquitetura cliente-servidor 10

Serviços distribuídos. Definição flexível das permissões de acesso. Interfaces externas Interfaces programáveis. Segurança Fácil admiistração Para um mlehor balanceamento da carga de processamento, o portal deve distribuir os serviços por vários computadores ou servidores. O administrador do portal deve ser capaz de definir permissões de acesso para usuários e grupos da empresa, por meio dos perfis de usuários. O portal deve ser capaz de se comunicar com outros aplicativos e sistemas. O portal também deve ser capaz de ser chamado por outros aplicativos, tornando pública sua interface programável. Para salvaguardar as informações corporativas e pervenir acessos não autorizados, o portal deve suportar serviços de segurança, como criptografia, autenticação, firewalls etc. Deve também possibilitar auditoria dos acessos a informações, das alterações de confirguração etc. O portal deve prover um meio de gerenciar todas as informações corporativas e monitorar o funcionamento do portal de forma centralizada e dinâmica. Deve ser de fácil instalação, configuração e manutenção, e aproveitar, na medidado possível, a base instalada de hardware e software adquirida/contratada anteriormente pela organização. Customização e personalização. Quadro 2 Requisitos mínimos para um portal corporativo Fonte: adaptado de Ekerson apud Dias (2001) O administrador do portal deve ser capaz de customizá-lo de acordo com as políticas e expectativas da organização, assim como os próprios usuários devem ser capazes de personalizar sua interface para facilitar e agilizar o acesso às informações consideradas relevantes. Aliado a todos esses requisitos, Dias (2001) ainda acrescenta a habilidade de se gerenciar o ciclo de vida da informação, habilidade de localizar especialistas na organização, habilidade de satisfazer as necessidades de informação de todos os tipos de usuários e a possibilidade de troca de informações com clientes, fornecedores etc. Como se pode perceber, pelos requisitos, características e propriedades, o portal de conhecimento corporativo pode ser uma ferramenta estratatégica para a gestão do conhecimento e é partindo dessa hipótese que realizou-se um estudo em uma organização que implantou o seu portal corporativo. 6. O uso de Portais no Serpro Criado em 1964, o Serviço de Processamento de Dados (Serpro), vinculado ao Ministério da Fazenda, é a maior empresa pública de serviços de tecnologia da informação de todo o país. Possui sua sede central em Brasília e mais dez regionais em todo o Brasil. Em 1995, a organização passou a trabalhar no formato de unidades de negócios, aumentando sua característica de introdutora de novas tecnologias. Em 2000, despertou-se a atenção para a importância do conhecimento dentro da empresa, e da importância de gerenciá-lo. Para este trabalho foi realizado um estudo na unidade regional do Recife. Por ser uma empresa de alta tecnologia, o conhecimento tem que ser sempre bem gerenciado e difundido, pois há uma constante mudança tecnológica e os indivíduos na organização precisam saber e adotar as novas mudanças e requisitos. E o que se percebeu a partir de 1997, 11

devido à rotatividade da mão-de-obra e a perda de parte de seu capital intelectual, foi a idéia de que a Gestão do Conhecimento poderia ser empregada como forma de precaver-se com relação a essas manifestações. Em 1999, foi criado o Processo Corporativo e Aprendizagem Organizacional (Vieira, 2005). Assim algumas medidas foram tomadas para estabelecimento da Gestão do Conhecimento, a saber: Estabelecimento do Processo e Política Serpro de Gestão do Conhecimento (Macedo et al apud Vieira, 2005) Nivelamento do conhecimento a respeito da necessidade de gerenciar o conhecimento de uma equipe de empregados qualificados por meio de um curso de pós-gradução em Gestão Estratégica do Conhecimento e Inteligência Empresarial. Criação de um portal coporativo para a gestão do conhecimento empresarial. Verifica-se portanto, que desde o início da identificação da necessidade de uma gestão do conhecimento, a tecnologia foi um ponto fundamental, considerado como um dos fatores estratégicos para a implantação da gestão do conhecimento (Davenport e Prusak, e Terra apud Furlanetto, 2006). Desse modo, o portal corporativo do Serpro foi implantado em 2000 e desde 2004 vem passando por uma série de mudanças, pois o portal anterior, apesar de reunir todas as informações não era visto pelos colaboradores como uma ferramenta fácil de usar e com boa acessibilidade. Após a mudança da interface e da reestruturação do portal, com personalizações entre outras, a idéia da organização é que cada vez mais, ele seja percebido como a área de trabalho. Integrações com todos os sistemas da empresa, e mais recentemente, integração com serviço de correio eletrônico, faz com que o seu uso seja mais difundido e necessário. Logo no início do portal, haviam os fóruns e comunidades virtuais, no entanto, não dava para a empresa perceber o ganho que obtinha com tal ferramenta, uma vez que o conteúdo dos fóruns podiam ou não ser de interesse da empresa. Por falta de uma forma de obter resultados com essas ferramentas, elas foram suspensas e está sendo feito um novo estudo para avaliar de que forma a interação entre os indivíduos podem ser estimuladas a partir do portal. Após a reestruturação, o portal corporativo do Serpro apresenta a seguinte funcionalidade; Área Apresentação Institucional CDI Ética Formulários GCO Gestão Empresarial Página do Empregado Sistemas e Serviços Sítios das Unidades Função Tratar sobre o Serpro e sua história desde o surgimento. Obter serviços que são prestados pelo Centro de Documentação e Informação. Abordar aspectos envolvendo a ética no trabalho e a ética individual. Acessar todos os formulários necessários e existentes na organização. Abordar a Gestão do Conhecimento Organizacional Abordar a Gestão Estratégica da Empresa Informações e área de interesse do empregado Acessar os sistemas e serviços Disponibilizar informações de interesses e notícias sobre cada unidade de negócio 12

Sítios de Interesse UniSerpro Áreas separadas por grupos de interesses, onde é possível obter informações sobre os mais diversos temas Acessar ao ambiente da Universidade Corporativa do Serpro. Tabela 1:Funcionalidades do Portal do Serpro Fonte: Portal do Sepro Além do quadro apresentado, o portal possui ainda informações sobre calendários de eventos da organização, diversos atalhos a áreas mais utilizadas, acesso a periódicos além de informes importantes, últimas notícias e CAS Central de Atendimento ao Usuário. O ciclo de vida da informação em que figuram o processo de criação, busca e uso da informação (Choo, 2006), pode ser percebido no Serpro. A criação está relacionada com os processos de publicação de informações, a busca está referenciada nos processos de busca implementados pelo portal e, finalmente o uso, representando a transferência de conhecimento. Percebe-se também que o portal corporativo do serpro possui muitos dos requisitos necessários para um portal (Ekerson apud Dias, 2001) como segurança, através da identificação do usuário, ou seja, todo e qualquer acesso ao portal precisa ser autorizado, onde é utilizado o CPF como chave de acesso e uma senha. Quanto a diferenciação, percebe-se que todos os usuários do portal possuem o mesmo perfil, exceto os gestores de conteúdo, que aprovam e publicam o conteúdo no portal. A forma de interação se daria através das comunidades e dos sítios que os usuários acessam. Quanto a personalização, não existe personalização para cada usuário, mas personalização das áreas existentes, como por exemplo, cada unidade possui uma personalização própria, dentro dos sítios de unidades. Além disso, possui as características de facilidade de acesso, fácil gerenciamento, busca intuitiva, compartilhamento etc. A estratégia é de que, usando a ferramenta, os colaboradores tenham uma visão unificada da organização e que o conhecimento a respeito da organização, de seus processos e de sua cultura, esteja todo espelhado no portal, para se tornar acessível a todos os membros. Percebeu-se que apesar da função de criação, busca e uso de informações, o portal ainda não possui uma área destinada à troca de informações entre os colaboradores, sem intermediação de alguma coordenação. Hoje, ainda não é possível que os usuários alimentem o site, mas apenas encaminhem o conteúdo que julguem relevantes para uma área específica que fica encarregada de atualizar o portal com tal informação. Aulas e treinamentos são oferecidos e tudo é acessado via portal, onde as pessoas estudam, fazem provas e recebem orientação sobre cursos de áreas de interesses da organização. É possível também conhecer cada unidade de negócio, quais as atividades que vem desenvolvendo, qual a expertise que existe na organização. Foi percebido que a ferramenta está bem próxima e presente no dia-a-dia das pessoas. Logo ao iniciar o computador, a primeira tela que aparece para o usuário é o portal e eles, em geral, se sentem confortáveis em seu uso, acessando-o diversas vezes durante o expediente de trabalho e, muitos afirmam ainda que não conseguiriam mais trabalhar sem utilizar o portal. 7. Conclusão 13

O que se pode perceber é que não é fácil gerenciar o conhecimento, e nem todo conhecimento é de fato gerenciável, pois existem conhecimentos tácitos que são incapazes de torná-los explícitos e muito conhecimento que é difícil até de ser mapeado. Uma ferramenta que auxilie para que o conhecimento dito explícito possa ser acessado por todos já é um grande avanço na gestão do conhecimento organizacional. O uso de um portal corporativo, desenvolvido a partir das necessidades particulares de uma instituição, seria a pedra fundamental para a implantação de uma política de gestão do conhecimento e consequente cumprimento à principal função a que veio: integração da informação, seja qual for a ênfase adotada. No entanto, o portal corporativo muitas vezes não alcança sucesso devido à falta de um estudo e da forma como é feita sua adoção. No próprio Serpro, por um período inicial, antes de sua reformulação, e de ser uma ferramenta extremamente usada e aceita, percebeu-se que nem todas as pessoas sentiam-se confortáveis no seu uso. Não se pode achar que com a implantação de uma ferramenta se está gerindo o conhecimento em uma organização. É preciso que haja toda uma política de envolvimento e compromisso de todo o pessoal. A gestão do conhecimento não pode ser entendida como uma ferramenta, como um departamento que se preocupa, mas tem que ser preocupação constante de todos. 8. Referências Bibliográficas BECKMAN, T. J. Methodology for knowledge management. In: International Association of Science and Technology for Development (IASTED) AI and Soft Computing Conference. Banff, Canada, 1997. BOISOT, M. H. Knowledge assets: securing competitive advantage in the Information Economy. New York, Oxford University Press, 1998. CARVALHO, I. M. Condições para Criação de Conhecimento numa Organização de Alta Tecnologia. In Gestão do Conhecimento: uma estrategia empresarial. Organizadores: Isamir Machado de Carvalho, Sérgio Peixoto Mendes e Viviane Muniz Veras. Brasília: JJ Gráfica e Comunicações, 2006. CHOO, W. C. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Editora Senac, 2006. DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999. DIAS, C. A. Portal Corporativo: conceitos e características. Ci. Inf., Brasília, v. 30, n. 1, 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=s0100-19652001000100007&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 01 July 2007. Pré-publicação. DRUCKER, P.: O poder da informática, Rio de Janeiro: Campos, 1998. 14

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