NA PRÁTICA Tão longe, tão perto A liderança que não conhece fronteiras Estilo Corpo em movimento O esporte pode melhorar seu rendimento profissional? Outubro/2013 Ano 36 - nº 328 UMA QUESTÃO DE As empresas estão adotando princípios de conduta mais adequados ou apenas investindo no marketing do bem?
RECURSOS HUMANOS, a marca da administração a marca do administrador facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp www.crasp.gov.br/
Editorial Ética como exercício cotidiano Ética não pode ser apenas um conceito abstrato. Também não pode ser uma palavra vazia ilustrando um belo livro sobre a mesa dos nossos escritórios. E, sobretudo, ética não pode ser apenas o que se cobra dos outros. Ética, amigos, é aquilo que devemos praticar na nossa vida cotidiana, nas nossas relações pessoais e profissionais. Ética, me desculpem a redundância, é aquilo que devemos plantar em nossos ambientes corporativos (sejam eles grandes multinacionais ou pequenos comércios familiares). Não podemos pensar no futuro de nossas companhias sem pensar na herança que deixaremos para nossos filhos e netos. E essa herança está intimamente ligada à retidão das nossas decisões. É preciso administrar com ética. Uma constatação importante é que a preocupação com posturas éticas nas empresas só tem crescido e se tornado fundamental em qualquer organização. Hoje, um conceito como compliance já é parte integrante do vocabulário empresarial. Não temos mais nenhuma dúvida de que precisamos buscar constantemente um caminho para a sustentabilidade nas organizações - principalmente para que acionistas e investidores não sejam surpreendidos. Não existem mais abismos entre a busca do lucro justo e uma atitude ética. Quem quer levar vantagem em tudo é porque perdeu o bonde da história e, provavelmente, não está mais em condições de disputar espaço em um mercado competitivo. Um mercado cada vez mais tecnológico e dinâmico, que, por sua própria natureza, exige a ampliação daquilo que entendemos por ética. Por esse motivo, ter parâmetros éticos enraizados na cultura de uma empresa é uma vantagem competitiva. A solidez de um código de ética garante a lisura das relações e a certeza de melhores negócios. E isso não se discute mais. A ética deve naturalmente ocupar posição central no papel desempenhado pelas corporações. Como se vê, a ética no mundo corporativo parece, sim, uma utopia possível. Ao que tudo indica, finalmente, abandonamos o marketing bem-intencionado do passado junto aos acionistas, ao mercado e a sociedade e fincamos o pé na realidade. Agora, temos que dar o passo seguinte: o passo em direção à ética na vida pública, na política, na relação entre os cidadãos e os seus representantes. Basta de contemporizar, de acreditar que o que está errado é fruto de anos e anos de desmandos. Claro, somos o resultado da nossa história, mas precisamos de disposição para mudar aquilo precisa ser mudado. Digo, a ética não brota do chão. Um País mais ético é um País formado por pessoas preocupadas com esse tema, um País formado por eleitores atentos, cidadãos capazes de fiscalizar, cobrar e exigir uma postura mais moderna (portanto, ética) dos seus representantes. O brasileiro precisa se enxergar em sua classe política. Por isso, precisa se orgulhar dos seus representantes. Como isso? Com um banho de ética. MARCELO MARQUES Adm. Walter Sígollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3
facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Presidente Administrador Walter Sigollo Diretoria Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª Secretária Adm. Roberto Carvalho Cardoso 2ª Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello 2º Tesoureiro Conselheiros Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Marco Antônio Sampaio de Jesus, Nelson Reinaldo Pratti, Rogério Góes, e Silvio Pires de Paula (representante do CRA-SP no CFA) Conselho Editorial Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Milton Luiz Milioni, Roberto Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka Redação Editora-chefe Maria Cecilia Stroka (Mtb 18.357) Editor Gilberto Amendola Repórter Marcos Yamamoto Publicidade Publicidade Nominal Representações Diagramação e arte Propagare Comercial Ltda. Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem 45.000 exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jd. América 01427-001 SP Tel.: (11) 3087-3200 atendimento@crasp.gov.br www.crasp.gov.br SÃO JOSÉ DO RIO PRETO PRESIDENTE PRUDENTE BAURU SOROCABA RIBEIRÃO PRETO CAMPINAS SANTOS GRANDE SÃO PAULO SÃO JOSÉ DOS CAMPOS Seccionais CRA-SP Seccional de Bauru Delegado: Adm. William Lisboa Simas Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança Rua Rio Branco, 15-15, sala 31, Centro 17015-311 - Bauru - SP Tel.: (14) 3223-1857 seccional.bauru@crasp.gov.br Seccional de Campinas Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí 13025-151 Campinas SP Tel.: (19) 3307-8555 seccional.campinas@crasp.gov.br Seccional de Presidente Prudente Analista responsável: Adm. Manoel Barreto de Souza Av. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132, Bosque 19010-080 - Presidente Prudente - SP Tel.: (18) 3916-7544 seccional.prudente@crasp.gov.br Seccional de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenadora Regional: Adm. Fátima Angélica R. Moura Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj. 109 - Jardim Califórnia 14026-040 - Ribeirão Preto - SP Tel.: (16) 3621-1061 seccional.ribeiraopreto@crasp.gov.br Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande 11060-000 - Santos - SP Tel.: (13) 3221-9357 seccional.baixadasantista@crasp.gov.br Seccional de São José do Rio Preto Coordenador Regional: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo Junior Rua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial 15015-610 - São José do Rio Preto - SP Tel.: (17) 3305-1765 seccional.riopreto@crasp.gov.br Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro 12245-820 - São José dos Campos - SP Tel.: (12) 3923-9954 seccional.valedoparaiba@crasp.gov.br Seccional de Sorocaba Delegado: Adm.Edson Conceição Júnior Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim 18047-620 - Sorocaba - SP Tel.: (15) 3233-8565 seccional.sorocaba@crasp.gov.br
A liderança sem escritório ou endereço fixo em Na Prática getty images Sumário 3 Editorial 6 Perfil Administrador Devanir Silva, superintendente da Abrapp getty images Como funciona uma avaliação de performance em empresas competitivas em Conhecimento 10 Capa Uma questão de ética Reflexões sobre a conduta das empresas e seus administradores 16 Conhecimento Avaliação de performance Como uma avaliação de desempenho eficaz pode garantir melhores resultados A aplicação de códigos de ética e conduta no cotidiano empresarial em Capa 20 Na prática Tão longe, tão perto Comandar equipes a distância tem suas vantagens e armadilhas 24 Estilo Esportes e a cultura corporativa Saiba porque uma atividade física pode melhorar sua vida no trabalho 30 Notícias RAP Digital, pesquisas, concurso cultural e muito mais 34 Opinião Adm. Antonio Vico Mañas
Perfil Homenageado pelo CRA-SP, Silva explica nesta entrevista exclusiva que não defende a privatização da previdência social, mas acredita na importância de uma previdência complementar. Ele também demonstra uma preocupação com a equação entre a força de trabalho que está na ativa e aquela que está deixando este mercado. Hoje, a longevidade é maior. O País está envelhecendo. Em duas décadas, podemos enfrentar um problema grande de finanpor Gilberto Amendola Homenageado com a distinção Administrador Destaque, concedida pelo CRA-SP, Devanir Silva, superintendente da Abrapp, fala nesta entrevista sobre os desafios da previdência social e a importância da difusão da cultura da poupança MARCELO KURA Para quem não quer se aposentar da vida O superintendente da Abrapp (Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Privada), o administrador Devanir Silva, 60 anos, tem uma definição impactante sobre a função da chamada previdência complementar: O fato é que quando nos aposentamos do trabalho, a gente não se aposenta da vida. A previdência complementar é uma maneira de o cidadão exercer a plenitude da sua cidadania. 6
ciamento desta previdência, afirmou. Para ele, a principal questão é a de tentar explicar a importância da formação de poupança para o brasileiro médio. Vivemos uma sociedade de consumo. Desde cedo, somos incentivados a gastar. O que precisamos é ensinar a importância de poupar. Só uma poupança pode garantir nossa capacidade de consumo mesmo depois de uma idade avançada, disse. Silva acredita que sua formação como administrador foi fundamental para o desenvolvimento de sua carreira profissional e para uma visão mais abrangente da realidade econômica e social. Como administrador, você tem muito mais capacidade de gestão isso em diversas situações e ambientes. RAP: Previdência Social é um dos grandes temas econômicos do mundo. O debate sobre o modelo de previdência e suas implicações costuma ser acirrado. Neste sentido, gostaria de saber se, na sua opinião, a previdência social será sempre um cobertor curto e um problema para futuras gerações? Devanir Silva: O Brasil talvez tenha um dos modelos onde você encontra a maior reciprocidade (a relação do que você contribui com o que você recebe). Agora, o grande problema, e isso é um problema internacional, é que você tem transferência de encargos entre gerações. O que está acontecendo é que nós estamos trabalhando para financiar a aposentadoria de quem já parou. Se os avanços da medicina permitem uma longevidade maior; por outro lado, a realidade de um mercado mais acirrado e uma série de mudanças sociais e comportamentais fazem com que as pessoas tenham menos filhos. Ou seja, você tem a redução da força de trabalho que entra no mercado e um aumento de quem sai. Essa relação demográfica é muito perigosa para a previdência e o equilíbrio dos orçamentos. Isso é o que chamamos de cobertor curto... Quem tem uma renda um pouco acima da média, não encontra a reciprocidade na previdência social e daí precisa buscar uma previdência complementar. Do ponto de vista daqueles que estão protegidos, e o Brasil ainda é um País de renda baixa, nossa previdência ainda consegue atender essa demanda. O problema é o financiamento. O mercado está cada vez mais reduzido em termos de quem financia. RAP: Quanto tempo a nossa previdência ainda pode suportar essa carga? Devanir Silva: O Brasil é um dos poucos países em que ainda existe o chamado bônus demográfico ou seja, a população em idade ativa (mais de 15 e menos de 65 anos) ainda é muito expressiva. Nos ainda temos, talvez, duas décadas com a população em idade ativa muito superior à inativa. Esse financiamento ainda é possível porque somos um país jovem em termos de massa trabalhadora. Mas isso vai se inverter. E a perda deste bônus demográfico vai ser sentida. Temos que aproveitar esse momento para fazer as reformas e mudanças necessárias para um equilíbrio sustentável. RAP: Algum país encontrou uma solução para essa equação? Devanir Silva: Cada vez mais, o estado tem vinculado o benefício a uma previdência mais modesta. Ela é uma previdência quase que de caráter social apenas, uma previdência para amparar as pessoas... Em alguns países, como Suécia e Dinamarca, já existe uma previdência capitalizada obrigatória. A previdência desses países é distributiva numa faixa muito pequena, voltada para pessoas de baixa renda. Em faixas salariais mais elevadas, a previdência permite ao cidadão montar o seu próprio plano. "O Brasil é um dos únicos países em que você ainda tem uma aposentadoria por idade" RAP: A questão é que qualquer tentativa de alterar a previdência social no Brasil é combatida com energia... Devanir Silva: Ninguém gosta de mexer nisso. O Brasil é um dos poucos países em que você tem uma aposentadoria por idade. Hoje, você se aposenta muito cedo. Um trabalhador com 52 anos, em minha opinião, ainda está adquirindo conhecimento. Eventualmente, essas pessoas vão morrer aos 90 anos. Ou seja, elas podem ficar na dependência do estado por 30 anos. Em alguns países, a idade está sendo aumentada para que o orçamento se reequilibre. RAP: A Abrapp defende a privatização da previdência? 7
Perfil Silva: "A previdência complementar não substitui a previdência social. O dever do Estado é fundamental" Devanir Silva: Não. Sempre tem a desconfiança de que queremos privatizar a previdência. A presença do Estado é fundamental. O cobertor precisa se adequar, mas não podemos jamais aboli-lo. A previdência complementar não substitui a previdência social. Ela complementa. O dever do Estado é fundamental. A previdência tem que ser justa e proteger quem precisa. Muito dessa confusão se dá porque o Brasil discutiu por muito tempo aquilo que era o modelo chileno. O que foi esse modelo? Era a privatização total da previdência. O Brasil, felizmente, caminhou para o lado oposto. Muita gente acreditou que o modelo chileno era o ovo de Colombo. O Estado saía completamente da história e privatizava a previdência. Quando aconteceu, em meados dos anos 80, o Pinochet deu um aumento generalizado de salário, em torno de 10%, e disse que as pessoas tinham que escolher sua previdência e que o Estado estava fora. Anos mais tarde, o Chile teve que reverter isso porque foi criada uma sociedade sem proteção. O cidadão simplesmente não fazia a poupança. RAP: Como explicar a importância da previdência complementar para o cidadão comum? Devanir Silva: Acho que a gente parte do princípio MARCELO KURA CREDITO fundamental de que todos nós precisamos entender o conceito de formação de poupança. Apesar de sermos uma economia de consumo, temos que criar uma cultura financeira de que é preciso poupar. É fato que a nossa capacidade produtiva se reduz ao longo dos anos. As pessoas ficam doentes, elas ficam mais velhas... É difícil explicar isso para um jovem que é muito imediatista e está querendo ver seu benefício de forma mais rápida possível. A primeira visão é a necessidade de poupança. E a necessidade de complementá-la porque a previdência social é um coberto curto. O fato é que quando nos aposentamos do trabalho, a gente não se aposenta da vida. A previdência complementar é uma maneira de o cidadão exercer a plenitude da sua cidadania. Ou seja, continuar no mercado de consumo e fazendo o que ele fazia antes, sem isolamento. RAP: O brasileiro já incorporou essa cultura da poupança? Devanir Silva: Nós avançamos, mas o brasileiro não tem essa cultura da poupança. Aliás, não é só o brasileiro... O Brasil criou uma estratégia nacional de educação financeira (ENEF). O que eu espero é a gente comece a entender esses conceitos ainda no banco escolar. Esse é um dos grandes desafios. Hoje, infelizmente, ainda tratamos o assunto com prioridade baixa. Perdemos oportunidades de formar essa poupança. As pessoas só começam a se preocupar com isso quando já estão próximas de tomar uma decisão em relação à sua própria aposentadoria. RAP: Imagino que exista uma dificuldade em convencer alguém sobre um investimento de 30 anos. Algo que, além de tudo, ainda precisa ser acompanhado de perto... Devanir Silva: Eu só um dos que defendem a necessidade de ter o produto adequado para a pessoa certa. Quando o modelo nasceu no Brasil, ele atendeu um tipo de pessoa. Hoje, você tem uma geração cuja permanência em uma empresa é muito mais curta. Os planos previdenciários precisam mudar. Você também precisa oferecer uma capitalização para saúde e educação. RAP: Existem muitos riscos para quem investe em uma previdência complementar? Devanir Silva: Nosso sistema é bem fiscalizado. Nossa legislação é um exemplo para várias nações. 8
Mas tudo o que é investimento envolve riscos. É um risco que em qualquer atividade você vai correr. Mas hoje isso é muito mitigado no Brasil. Nós temos uma legislação de qualidade. O conselho básico é pulverizar os investimentos, você não pode colocar todos os ovos em uma cesta só. RAP: Em relação aos riscos, o governo pode fazer algo para ajudar? Devanir Silva: O papel do governo é o de fomento. O de aprimorar e expandir a cultura previdenciária. O que se quer é que se tenha regras mais favoráveis. É justo você dar o mesmo tratamento tributário para aquela pessoa que manteve um investimento por 30 anos e para aquela que optou por um tipo de investimento que pode ser resgatado a qualquer momento? Não, não é. Qual é a nossa luta? Pra que você, que fez um esforço extra, tenha um tratamento diferenciado. Hoje, por exemplo, não podemos mais ter aplicações compulsórias. Os fundos têm que ter a liberdade de aplicar naquilo que rende, naquilo que é seguro... RAP: Recentemente, em entrevista ao jornal o Estado de S.Paulo, a Abrapp se posicionou de maneira reticente à participação de fundos de pensão em investimentos em infraestrutura no País. Por quê? Devanir Silva: Na verdade, o investimento em infraestrutura tem o perfil do investidor de longo prazo, que é o perfil do investimento de fundos de pensão. A única coisa que alertamos é que esse é um investimento que precisa ter segurança jurídica de longo prazo, rentabilidade e, preferencialmente, um bom nível de liquidez. Nós não somos contra, mas precisamos fazer esse alerta. RAP: Qual o principal papel da Abrapp? Devanir Silva: Eu diria que o nosso papel é o de ser um centro de excelência técnica. O papel de trabalhar para o desenvolvimento sustentável da previdência complementar no Brasil. Outro ponto é a defesa institucional da previdência complementar junto aos fóruns, ao judiciário, ao legislativo... RAP: Como se dá a defesa da previdência complementar junto ao judiciário? Devanir Silva: Como são as empresas que patrocinam os fundos, é normal que um sujeito quando sai da empresa, e tem um problema trabalhista, tente transferir para o fundo essa questão. Temos que mostrar ao judiciário que são coisas distintas, que o sistema é mutualista. Se alguém sai, e de alguma forma, prejudica o fundo de pensão, essa conta fica com quem está pagando o fundo. RAP: E se a empresa por trás do fundo de pensão quebra? Devanir Silva: Hoje, os fundos são meramente operadores de planos. Os fundos são apartados. Eles não se misturam com o patrimônio da empresa que está por trás dele. Aquela reserva financeira pertence, exclusivamente, aos participantes do fundo. O que você tem que tomar cuidado é para que essa reserva esteja sendo constituída de uma maneira adequada. Não adianta montar um fundo de pensão com uma empresa que não faz o aporte de capital da parte dela. O governo pode intervir. No Brasil, um caso mal resolvido, por negligência, e por uma estrutura que considero frouxa de fiscalização, foi o da Varig um caso que até hoje está aí. Fizeram uns 20 acordos de dívida com a Varig e ela não honrou nenhum. Aquilo ali, no primeiro acordo não cumprido, já era pra intervir. Neste sentido, o governo precisa ser mais atuante. Em alguns países, você tem um fundo de solvência. Neste caso, se tudo der errado, o fundo de solvência poderia arcar com os custos. "Os fundos de pensão têm que ter a liberdade de aplicar naquilo que rende, no que é mais seguro" RAP: Como a formação em administração colabora com o seu trabalho? Devanir Silva: Não tenho dúvida de que de maneira fundamental. Eu teria muita dificuldade sem essa formação em administração. Graças a ela, tive várias oportunidades. Trata-se de um curso dinâmico e interessante em que você atua em todos os segmentos (financeiro, pessoal, de planejamento, viabilização, venda...). A administração permite uma visão mais eclética ao gestor. Mesmo nas especializações, você adquire conhecimentos a partir de uma visão global. 9
Capa por Gilberto Amendola e Marcos Yamamoto As empresas estão aplicando seus códigos de ética e conduta de forma efetiva ou apenas fazendo marketing do bem? Saiba o que administradores e especialistas pensam sobre o assunto 10
Uma enquete realizada pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo CRA-SP trouxe um dado alentador: 57% dos administradores atuam em empresas que possuem códigos de ética. Embora o resultado aponte um avanço inequívoco, é preciso ir além dos números e investigar se tais códigos são mais do que uma bonita peça de ficção sobre a mesa do escritório. O discurso ético se tornou muito utilizado como estratégia de marketing para o público interno e externo das corporações. A palavra ética virou um bem de mercado comparável à sustentabilidade. Há dois anos tenho criticado em palestras, e agora em livro (O Executivo e o Martelo: reflexões fora da caixa sobre ética e negócios), o uso do conceito de ética e moral como valor, pois as pessoas não fazem muita ideia do que ela seja e mesmo assim dizem praticá-la. Ética é mais do que um valor, ela é o próprio conjunto de valores, adverte o professor do HSM Educação e Livre-Docente de Ética e Ciência Política na Escola de Comunicação e Artes da USP, Clóvis de Barros Filho. Sendo assim, o primeiro passo para entender a aplicabilidade da ética no cotidiano dos negócios é conhecer o seu significado mais básico. O professor de Ética Profissional, Direito do Consumidor e Direito Eletrônico da Faculdade Damásio Educacional, Marco Antônio Araújo Junior, afirma que a ética está relacionada com a boa-fé nas relações pessoais e profissionais. Não fazer com o outro o que você não gostaria que fizesse com você é um conceito simples e que mostra de forma direta o que é ser ético. O próprio Araújo faz uma ressalva importante. Ética é diferente de moral. Ético é não falar mal de um colega, é não furtar... Muito diferente de moral. Afinal, moral é algo cultural e pode variar de pessoa para pessoa, de país para país, cidade para cidade. Ainda assim, ética seria algo que pode ser aprendido e transmitido dentro de uma estrutura empresarial? O Administrador Silvio Passarelli, diretor da faculdade de Administração da FAAP, acredita que apesar de todas as faculdades de administração ministrarem disciplinas de ética, a sua difusão passa por toda a vida da pessoa, desde o convívio familiar. A docência tem o compromisso de permear uma clareza de princípios em todas as disciplinas. Mas de nada adianta se o professor não respeita os alunos, é autoritário, aplica avaliações desproporcionais ao que é ensinado de fato. O educando não aprende exclusivamente apenas na sala de aula, mas em todas as suas relações. No papel Ter clareza sobre o conceito é fundamental para que um código seja produzido, impresso e incorporado ao ambiente de uma empresa. Ao produzir um documento como esse, a empresa está deixando claro quais são os parâmetros daquilo que considera razoável e aplicável em seu dia-a-dia. Ao explicitar seus princípios éticos, ela também vai nortear o conjunto de seus colaboradores e firmar um compromisso com eles, diz Araújo. O administrador e sócio da consultoria KPMG, Sidney Ito, acredita que os códigos de ética precisam tratar de temas já incorporados na cultura da empresa. Os princípios éticos devem estar embutidos na missão, visão e, em outro momento, na definição do planejamento estratégico. Os princípios devem estar alicerçados por políticas, normas, procedimentos, treinamentos, reconhecimento e até punições. Só assim o código de ética pode ser algo prático e se estender por toda a companhia. Ele também não deve ser circunstancial, mas incorporado em sua perenidade, afirma. Para o adminis- Divulgação Professor de ética, Marco Antônio Araújo Junior, diz que é preciso diferenciar ética de moral "Moral é um traço cultural e pode variar bastante" 11
Capa Segundo o consultor do 'Espaço Ético', Arthur Meucci, a maioria das empresas não quer um código de ética "querem apenas um texto bonito para divulgação" trador e coordenador do grupo de ética e sustentabilidade do CRA-SP, Germano Julio Badi, um código de ética e de conduta só será efetivo se obedecido pelo presidente da companhia. Código não é semáforo. Não é só uma conveniência, mas implica em vivência. É preciso que o dono da empresa, os acionistas e os líderes deem o tom no topo da pirâmide. O presidente tem que ser um exemplo ético e obedecer a essas regras. Se ele não for, o código fica somente uma coisa para inglês ver. O consultor e produtor de conteúdo do Espaço Ético, Arthur Meucci, conta que tem recebido muita demanda de empresas querendo códigos de ética. Mas quando proponho uma consultoria séria, envolvendo um trabalho de educação e participação direta dos funcionários na elaboração do código, a solicitação é descartada. A maioria das empresas quer somente um texto bonito para divulgação pública que seja consonante com o marketing institucional. Neste mesmo sentido, o diretor-executivo da ONG Transparência Brasil, Cláu- Divulgação dio Abramo, tem uma posição radical em relação aos códigos de ética empresariais. Não acredito nisso. Trata-se de puro marketing. Não que não existam pessoas e empresas bem-intencionadas. Claro que existem, mas esses códigos não resultam em nada objetivo. A pergunta que faço é quanto disso deixou de ser só retórica e foi aplicado? Quem já sofreu processos internos por descumprimento de um código? Quantas foram punidas após um processo interno?. Empresa Pró-Ética Uma iniciativa do Instituto Ethos e da Controladoria-Geral da União pode transformar esse discurso sobre ética empresarial em algo bastante sólido e responder àqueles que ainda enxergam com ceticismo a utilização de códigos de ética e conduta no mundo dos negócios. Trata-se do Cadastro Nacional de Empresas Comprometidas com a Ética e a Integridade (Cadastro Pró-Ética). A coordenadora de projetos de políticas públicas do Instituto Ethos, Marina Martins Ferro explicou que o objetivo do cadastro é avaliar e divulgar as companhias voluntariamente engajadas na construção de um ambiente de integridade e confiança nas relações comerciais. Ao aderir ao cadastro, as empresas assumem o compromisso público e voluntário, perante o governo e a sociedade, Marina Martins, coordenadora do Instituto Ethos, diz que a adesão ao Pró-Ética é compromisso com a sociedade. Divulgação 12
Diretor da ONG Transparência Brasil, Cláudio Abramo, acredita que códigos de ética são "peças de marketing" de que adotam medidas para prevenir e combater a corrupção, em favor da ética nos negócios, disse Marina. Para participar do cadastro é necessário que as empresas possuam uma série de ferramentas para prevenir a corrupção internamente, tais como Código de Conduta, políticas de auxílio ao poder público no combate à lavagem de dinheiro; sistemas de controle interno e auditoria. Para entrar nesse cadastro as empresas respondem um questionário com cerca de 70 perguntas referentes aos métodos e procedimentos éticos, conta Marina. Marina também lembrou que já está sendo elaborada uma proposta de decreto para regulamentação da Lei 12.846/2010, a lei anticorrupção empresarial. O endurecimento da legislação vai estimular o desenvolvimento e o aprimoramento dos sistemas de compliance, pois a lei prevê que as sanções serão atenuadas quando a pessoa jurídica tiver instituído mecanismos e procedimentos internos de integridade, auditoria e incentivo à denúncia de irregularidades e a aplicação efetiva de códigos de ética e de conduta, pondera. Divulgação Não existe regras universais na elaboração de códigos. Nem condutas corretas ou condenáveis que possam ser generalizadas. O que proponho é uma educação ética de qualidade nas empresas para capacitar todos os funcionários a entender sua importância e palpitar sobre aquilo que está certo ou errado no ambiente de trabalho, diz Barros. Pelo mesmo caminho segue Meucci: Muitas empresas subestimam a capacidade de seus funcionários de refletir e legislar sobre suas próprias ações. Na maioria das vezes contratam um guru ou uma consultoria estrangeira para definir as regras de conduta dos funcionários. Por motivos óbvios não dá certo. Administrador e diretor da FAAP, Silvio Passarelli, diz que ética é algo que se aprende ao longo da vida, no convívio familiar Engajamento Os especialistas em ética concordam que um dos pontos chaves para o sucesso de um código de ética é o engajamento de todos os colaboradores de uma empresa. Divulgação 13
Capa Para o professor da HSM Educação, Clóvis de Barros Filho, a palavra 'ética ' virou um bem de mercado comparável à 'sustentabilidade' Em alguns casos, a contratação de uma consultoria pode ajudar a implementar o próprio código de ética. A consultoria analisa o grau de maturação ética da empresa. Se não tiver isso enraizado, é necessário todo um trabalho de base. Quando falta comunicação, realizamos treinamentos e workshops. Também ajudamos a organizar o código de conduta e ética e a ouvidoria. Não basta copiar e colar o que existe em outras organizações, pois cada um tem suas responsabilidades e especificidades, diz Ito. Aliás, Ito também ressalta a importância da criação de uma ouvidoria na construção e fiscalização dos alicerces éticos de uma empresa: O termo canal de denúncia está ligado apenas a casos graves. Por outro lado, Ouvidoria está mais aberta ao envio de dúvidas e, com isso, pegar o problema no começo da bola de neve, disse. A gestão deve auxiliar em sanar dúvidas dos colaboradores ou identificar e comunicar possíveis erros; uma área de compliance (normas de cumprimento de normas legais e regulamentares) e gestão de risco que Divulgação PACTO GLOBAL Iniciativa desenvolvida pelo ex secretário-geral da ONU, Kofi Annan, com o objetivo de mobilizar a comunidade empresarial internacional para a adoção, em suas práticas de negócios, de valores fundamentais e internacionalmente aceitos nas áreas de direitos humanos, relações de trabalho, meio ambiente e combate à corrupção estão refletidos em 10 princípios. 1 As empresas devem apoiar e respeitar a proteção de direitos humanos reconhecidos internacionalmente. 2 Assegurar-se de sua não participação em violações destes direitos. 3 As empresas devem apoiar a liberdade de associação e o reconhecimento efetivo do direito à negociação coletiva. 4 A eliminação de todas as formas de trabalho forçado ou compulsório. 5 A abolição efetiva do trabalho infantil. 6 Eliminar a discriminação no emprego. 7 As empresas devem apoiar uma abordagem preventiva aos desafios ambientais. 8 Desenvolver iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental. 9 Incentivar o desenvolvimento e difusão de tecnologias ambientalmente amigáveis. 10 As empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e propina. 14
monitora se tudo está sendo feito corretamente; a auditoria interna e, por último, o canal de denúncia, completa. O diretor geral da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Henrique Neves, fala sobre o serviço de atendimento ao cliente do Albert Einstein: Recebemos queixas, sugestões e elogios, que são encaminhados aos departamentos cabíveis para que tomem conhecimento, avaliem e, se for o caso, corrijam procedimentos. Possuímos o SAC RH, voltados aos colaboradores que queiram formalizar casos anonimamente ou não. Todos os acontecimentos contrários ao código de ética devem ser analisados perante um Comitê de Ética, que pode esclarecer ou julgar o caso. Para o gerente de inovação do Sebrae- -SP, Renato Fonseca, as pequenas e médias empresas (PME) também devem manter seus colaboradores engajados na construção de uma marca ética: Os princípios éticos da empresa vão refletir no produto entregue ao cliente, isso faz com que ela ganhe mais valor no mercado, por seguir parâmetros em suas relações, disse. A PME precisa ter clara a forma de lidar com os colaboradores desde a fase de contratação. A mesma preocupação deve se dar durante a difusão da cultura dela com ações de responsabilidade social e ambiental, transparência, respeito ao consumidor, aos contratos e concorrentes, na forma como realiza a comunicação corporativa. A ética é a pedra fundamental de todos os processos organizacionais e de interação, afirma. Ética x Lucro Um dos grandes desafios da cultura ética nos meios empresariais é a criação de pontes entre uma atuação transparente e o tão almejado lucro. Será realmente possível criar essa conexão entre essas duas pontas? O lucro deve ser uma meta, sim. A ética é a diretriz de um lucro adequado, sustentável e de longo prazo. É possível ter alto lucro, alta sustentabi- lidade e alta ética, diz Ito. Já para o professor Clóvis existe um abismo entre ética e lucro: Muitas vezes o lucro está acima do respeito às pessoas. A finalidade de uma empresa é obter lucro, e nisso não há nada de errado. O problema é saber até onde uma empresa pode lucrar respeitando os seres humanos e o meio ambiente. O também professor Araújo afirma que é possível unir as duas pontas: Acho totalmente possível ser ético e obter lucro. A questão é que a ética vai te impor limites do que é aceitável, justo e de bom- -senso. Dentro desses limites, não existe problema nenhum em obter lucro. Passarelli enxerga neste debate uma mudança importante de conceitos: Antes, um bom resultado era exclusivo em moeda, monetário. Nos últimos 20 anos, estamos mais complexos. Além da necessidade de gerar resultados para os acionistas, o gestor precisa se ocupar de questões de sustentabilidade, respeito e governança corporativa, sendo intransigente no cumprimento legal, trabalhista, tributário e fiscal, com pagamentos justos aos colaboradores e, se possível, acima da média do mercado, diz. A ética é derivada ao valor que se dá ao ser humano e seus direitos. A empresa humanista pauta suas ações no estrito respeito ao ser humano, seja o vizinho da fábrica ou o presidente do banco. Não podemos jamais transgredir esse limite em nome de uma produção mais barata e o lucro imediato, completa. Para Julio Badi, a ética é um tema que precisa ser debatido por todos os administradores. A cada decisão que você toma, existe a necessidade de uma reflexão ética. Toda vez que você vai pensar um orçamento, vai decidir sobre bônus ou ter qualquer outra postura enquanto gestor, você precisa fazer uma reflexão ética. Aí, eu pergunto: Vale a pena ser ético? Sim! Não é fácil. É difícil. Mas é melhor ter um comportamento uniforme e ético do que ficar ao sabor da conveniência. Administrador e coordenador do grupo de ética e sustentabilidade do CRA-SP, Germano Júlio Badi, diz que código de ética não é só conveniência, mas vivência Divulgação 15
Conhecimento por Gilberto Amendola GETTY IMAGES Performance na balança Saiba como uma avaliação de desempenho justa e eficaz pode melhorar o clima corporativo e trazer ganhos para os negócios O capital mais valioso de qualquer empresa é o humano. É pouco provável, pra não dizer impossível, que alguma companhia chegue a algum lugar sem uma equipe de colaboradores afiados, talentosos e satisfeitos. Por isso, corporações com desempenho acima da média estão cada vez mais atentas à avaliação de desempenho de seus quadros. Uma avaliação de desempenho coerente com reflexos em programas de crescimento dentro da própria empresa, bônus de fim de ano e outros benefícios só trazem bons resultados para o negócio. Mas as empresas estão empenhadas 16
em realizar uma avaliação séria e profunda de seus funcionários e diretores? Antes de qualquer coisa, é preciso ter claro o que é uma avaliação de desempenho. Uma definição bastante clara pode ajudar colaboradores e empresas a aceitarem com mais naturalidade esse tipo de avaliação. Portanto, é importante ressaltar que a avaliação de desempenho é uma ferramenta de gestão de pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Para o vice-presidente sênior de pesquisas da empresa norte-americana de RH i4cp, Jay Jamrog, algumas práticas de avaliação tendem a se repetir nas empresas de alta performance. Companhias de sucesso seguem alguns padrões de avaliação. Elas têm, por exemplo, processos consistentes em toda a organização, o feedback ocorre mais de uma vez ao ano e existem programas para aqueles colaboradores que estão abaixo das expectativas, disse Jamrog. Ele afirmou que o Brasil tem se destacado em relação aos EUA, no que diz respeito à conexão entre performance individual e objetivos empresariais: De acordo com nossas pesquisas, o Brasil tem uma porcentagem de funcionários que dizem que seus objetivos de performance individuais estão alinhados com os objetivos das empresas que trabalham (BRA 61% x EUA 49%), explicou. A pesquisa de Jamrog ainda aferiu que o Brasil também se destaca no desenvolvimento de planos para recuperar o funcionário que está abaixo da média (BRA 46% x EUA 34%). Segundo Jamrog, o que falta às empresas brasileiras é o que ele chama de "Feedback 360" que consiste em uma avaliação de todos os níveis hierárquicos. Aparentemente, as empresas ainda tem dificuldade de avaliar a performance de cargos mais altos. Mas isso tende a mudar com a modernização e uma nova maneira de relação entre gestores e funcionários, afirmou. Recompensa Para o administrador e diretor de Desenvolvimento Humano da Sereasa Experian, Guilherme Cavalieri, os processos de avaliação precisam priorizar o desenvolvimento humano. Ao desenvolver os indivíduos para além dos resultados práticos do negócio, a boa performance se transforma em uma consequência natural, avaliou. A diretora de RH da Syngenta para as áreas de produção, supply, finanças e serviços na América Latina, Cinthia Bossi, também acredita no protagonismo do indivíduo em empresas de alta performance. Na Syngenta, nós temos um feedback a cada 3 meses. Nós conversamos sobre desempenho e objetivos constantemente assim, temos uma melhor gestão dos nossos talentos, completou. Se a boa performance é uma consequência da valorização do funcionário, chegamos ao As nove práticas das empresas de alta performance por Jay Jamrog 1Planos de desenvolvimento para o engajamento em trabalhos. 2Liderança treinada para a condução de uma entrevista de avaliação de performance. 3Critérios definidos e claros que medem a qualidade do processo de avaliação de performance. 4Planos de recuperação para pessoas com performances abaixo do esperado. 5Processo de avaliação consistente em toda a organização. 6Opinião do líder e evidências que comprovem o desempenho do colaborador. 7Feedback mais de uma vez por ano. 8Feedback 360 em todos os níveis hierárquicos. 9Revisão contínua de objetivos e feedback dos gestores. 17
Conhecimento Divulgação Divulgação nui a chance desse profissional qualificado buscar oportunidades fora da sua empresa, disse Cavalieri. A diretora executiva da empresa DECRAM Consultoria e Treinamento, Nara Moura, aposta em uma avaliação que leve em conta o mérito de cada um. A avaliação tem que ser decisiva na hora de definir o bônus. Muitas empresas estão apostando neste método e está dando certo. Em pesquisas de clima, é comum colaboradores pedirem que este sistema seja implantado. No entanto a empresa deve estar calçada em um política de bônus, devidamente redigida e à disposição Cavalieri: "Precisamos desenvolver indivíduos para além dos resultados práticos" credito Jamrog: "A perfomance está ligada aos métodos de avaliação" ponto mais relevante e delicado: o bônus. As pessoas se sentem valorizadas quando sabem que serão recompensadas caso alcancem e superem seus objetivos dentro da organização. O reconhecimento dimi- Cinthia: "Na Syngenta, nós temos feedback a cada 3 meses" Divulgação Formas de avaliação de desempenho AUTO-AVALIAÇÃO Peça aos indivíduos para avaliar sua própria satisfação com o trabalho e seu próprio desempenho. Eles cumpriram as metas estabelecidas no início do trimestre ou do ano? As metas eram razoáveis e possíveis de serem cumpridas? AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS DO FUNCIONÁRIO E DA EQUIPE Obtenha uma perspectiva de gestão sobre o desempenho individual e em equipe e as habilidades. Identifique eventuais diferenças entre o questionário de auto-avaliação de um funcionário e a avaliação dos gerentes. EFICÁCIA DO GERENTE Em todos os departamentos, o que os funcionários pensam sobre seus gerentes? Descubra se os supervisores e os gerentes comunicam bem suas expectativas para suas equipes. TREINAMENTO E DESENVOLVI- MENTO DE CARREIRA O que os funcionários pensam sobre os programas de treinamento e desenvolvimento profissional da empresa? Os funcionários sentem que o local de trabalho apoia seus objetivos de carreira e suas ambições? PRONTIDÃO DE PROMOÇÃO Seu funcionário está pronto para assumir uma posição de maior responsabilidade? Os demais - superiores, subordinados e pares - gostam do trabalho, do senso de liderança e das habilidades de colaboração dessa pessoa? Fonte: Survey Monkey 18
para todos os funcionários da empresa para que não paire nenhuma dúvida e impressão de favorecimentos, disse. 3 dicas para melhorar as taxas de resposta de questionários 1Mantenha o ANO- NIMATO. Para obter retorno sincero dos funcionários, se for o caso, utilize respostas anônimas. É mais fácil coletar informações quando os funcionários sabem que seu feedback estará totalmente seguro. 2 Forneça uma OP- ÇÃO para feedback não-estruturado. Dar aos trabalhadores a oportunidade de fornecer-lhe pensamentos adicionais e outros comentários, incluindo algumas questões abertas com caixas de texto para respostas não estruturadas. 3Utilize uma LIN- GUAGEM CASUAL. Evite uma linguagem corporativa ou excessivamente técnica e rebuscada. Adote um tom ameno. Fonte: Survey Monkey Dicas para uma avaliação de desempenho justa e eficaz ANTES de conduzir a avaliação, reúna o maior número possível de informações sobre o profissional e seu desempenho. NUNCA confie em sua memória. Registre em seu caderno de anotações aqueles acontecimentos que podem impactar sobre a avaliação de seus subordinados negativa ou positivamente. NÃO SEJA precipitado e amador em suas avaliações. Seja racional e nunca faça julgamento de valor ao empreender uma avaliação. NUNCA perca sua sensibilidade acerca dos sentimentos de seus colaboradores. Avalie-os sobre todos os ângulos. Durante a avaliação, PERGUNTE ao avaliado se gostaria de discutir um ponto específico de sua avaliação. Deixe-o falar livremente e sem nenhuma censura. Se o avaliado não tem nenhuma crítica a respeito de seu próprio desempenho, APONTE-AS de maneira firme, porém civilizada. Mostre os dados, os gráficos, os erros que ele cometeu e que embasam as suas críticas construtivas. ESCUTE e observe o comportamento do avaliado. Essa postura lhe dará tempo para pensar e agir com segurança. OFEREÇA recomendações para seu desenvolvimento pessoal leitura, cursos específicos, aprendizado de novo idioma, mudança de postura, exposição perante a alta administração etc. Fonte: Site Emprego Certo (Gutemberg B. de Macêdo) Armadilha Nara Moura adverte para um pecado comum em grandes empresas. As empresas confundem Resultado de Avaliação de Desempenho com Avaliação de Desempenho. A avaliação de desempenho acontece todos os dias do ano e a todo momento durante o dia. O que acontece uma vez, ou duas vezes ao ano é a Apresentação dos Resultados da Avaliação de Desempenho. Não há Avaliação de Desempenho sem que o gestor mantenha com ele um diário de bordo, onde deve registrar o histórico de seu liderado ao longo do ano, disse. Entende-se por registrar em diário de bordo, o ato de anotar todo o excelente desempenho por um trabalho, assim como o baixo desempenho, bem como as suas causas e fatores diretos e indiretos e todas as outras ações que sejam relevantes ao fato. O maior erro das organizações é não ter este histórico, completou. 19
Na Prática por Gilberto Amendola Tão longe É possível ser um líder sem escritório e endereço fixo? Conheça as vantagens e as armadilhas de comandar equipes a distância A ideia que vivemos em uma aldeia global foi tão difundida que já se transformou em um confortável clichê. Tirá-la da manga do colete em conversas sobre internet e redes sociais causa até um certo aborrecimento. Agora, por incrível que pareça, ainda existe uma questão pouco explorada nesse universo sem distâncias e fronteiras: a liderança. Como liderar equipes espalhadas pelo mundo? Como administrar culturas diferentes em uma empresa multinacional? É possível aferir resultados mesmo estando a milhas de distância? Somos suficientemente responsáveis para trabalhar longe de escritórios e estruturas tradicionais? Liderar a distancia não é uma tarefa fácil. A complexidade das relações exige um administra- 20
tão perto dor com talento para entender as vantagens e armadilhas deste tipo de dinâmica profissional. Liderar a distância não significa trocar centenas de e-mails por dia. Trata-se de entender nuances culturais, alinhar equipes, gerenciar conflitos e focar objetivos, disse a diretora de RH da Unilever, Lucyane Rezende. Para esse estilo de liderança se concretizar, o administrador precisa entender que a tecnologia funciona como um ativador de colaborações e relacionamentos. Para quem lidera longe dos seus liderados, o fundamental é ser objetivo, ter diálogos efetivos, com perguntas e respostas claras. O ideal é que não exista ruídos nesta comunicação, comentou Lucyane. GETTY IMAGES Facilitador Para o administrador, escritor e palestrante Sergio Dal Sasso, tudo o que envolve tecnologia precisa ser encarado como um facilitador nos processos de gerenciamento. Aquilo que antes envolvia papel, lápis, escritório e secretária perdeu seu status. Quem lidera a distância precisa estar preparado para desburocratizar cada ação, cada passo da administração. Ainda para Dal Sasso, o avanço tecnológico é capaz de criar lideranças mais robustas. Antes, 21
Na Prática DIVULGAÇÃO Dal Sasso: " Liderar a distância é conhecer uma empresa em profundidade" a gente tinha dificuldade para conhecer todos os detalhes da própria empresa em que atuávamos. Hoje, felizmente, o líder pode ser aquele que domina cada passo, cada mínimo detalhe da companhia. Esse conhecimento é o que pode facilitar a liderança a distância. Liderar a distância é ter decisões reais em tempo real. Por isso, o administrador precisa conhecer com profundidade o perfil das pessoas com quem está trabalhando online. Para exercer liderança em empresas transnacionais ou até empresas que atuam em diferentes cidades de um mesmo país, você precisa ter claro que a cultura é muito di- ferente de um lugar para o outro e que uma série de fatores pode alterar o entendimento de uma mensagem, fala Dal Sasso. Se você lidera do Brasil e tem uma equipe na China, você precisa levar em conta o óbvio (diferença de horários). Portanto, liderar a distância também exige uma disponibilidade quase que absoluta. Ser líder, nesta nova configuração, também não é para qualquer um, completa. DIVULGAÇÃO Luciene: "Tecnologia funciona como um ativador de colaboradores" Para liderar a distância, você precisa estar pronto para responder às seguintes perguntas: 1 QUEM SÃO AS PRINCIPAIS PESSOAS ENVOLVIDAS? 2 3 QUAL É A MENSAGEM QUE DESEJO ENVIAR? 4 QUAL É O MELHOR CANAL DE COMUNICAÇÃO? 5 QUANDO TENHO QUE COMUNICAR? 6 DE QUE INFORMAÇÃO PRECISO? 7 O QUE PODE DAR ERRADO? 8 QUEM TEM QUE APROVAR? 9 QUEM SERÁ AFETADO? 10 QUEM PODE ESTAR INTERESSADO? 11 QUAIS SÃO AS EXPECTATIVAS DA ORGANIZAÇÃO? QUAL É O OBJETIVO DE CADA RELACIONAMENTO / CONTATO? DIVULGAÇÃO 22
entre diretores e administradores que já estão totalmente integrados às estruturas da companhia e que, portanto, são mais res- Como tornar os times virtuais mais eficazes? Sônia: "Só funciona com pessoas comprometidas e responsáveis" DIVULGAÇÃO Para todos? A especialista em liderança Sônia Jordão faz uma ressalva em relação ao tipo de liderança não presencial. Não é para todo tipo de empresa. Empresas menores e comércios têm outra natureza. Elas ainda necessitam da presença de um líder e do contato pessoal entre todas as partes envolvidas. Sônia acredita que para uma liderança a distância ser efetiva, as partes precisam jogar juntas. É o tipo de organização que vai funcionar com pessoas comprometidas e responsáveis que podem trabalhar em um esquema de completa confiança. Para ela, definir tarefas, planejar com precisão e ter o controle sobre o passo-a-passo das decisões é o que vai definir uma liderança de sucesso no mundo globalizado. Esse tipo de liderança, normalmente, é exercida entre colaboradores de nível hierárquico maior. Decisões a distância são tomadas Fatores que impulsionam uma liderança a distância 1 GLOBALIZAÇÃO 2 COMUNICAÇÃO EM ALTA VELOCIDADE 3 MERCADOS EMERGENTES, PRODUTOS E SERVIÇOS 4 5 6 7 INOVAÇÕES TÉCNICAS EM PRODUTOS E SERVIÇOS MAIOR DIVERSIDADE NA FORÇA DE TRABALHO ESCASSEZ DE TALENTOS MAIOR DINAMISMO NO MERCADO DE TRABALHO 8 DISTRIBUIÇÃO DO PODER DE TOMADA DE DECISÃO ATRAVÉS DA ORGANIZAÇÃO 9 10 AUMENTO DA COMPETIÇÃO MAIORES DEMANDAS DOS CLIENTES POR MAIOR VELOCIDADE E QUALIDADE A PREÇOS REDUZIDOS Ao menos uma reunião presencial por projeto Ter cultura local e cosmopolita Optar por times pequenos (quando possível) Treinamento de diferentes culturas Definir regras de ouro / ser explícito em como o time irá operar Ser consciente sobre o tempo Não gerar sobrecarga aos membros da equipe Dar autonomia ao time ponsáveis na hora da execução, comenta Sônia. A especialista também pondera sobre as vantagens econômicas que uma organização menos enclausurada em escritórios pode trazer às empresas. Existe, claramente, uma economia com logística, com deslocamento e trânsito. Você não precisa de uma equipe viajando para todos os lados, você pode resolver diversos problemas ligando o Skype, comenta Sônia. 23