Orientação para Mercado no Setor Elétrico Brasileiro: Um Estudo de Caso

Orientação para Mercado no Setor Elétrico Brasileiro: Um Estudo de Caso Autoria: Marcos Abilio Bosquetti, Ricardo José Dória, Zaki Akel Sobrinho Resumo Este trabalho relata o estudo de caso sobre orientação para o mercado no setor elétrico brasileiro. O estudo foi realizado a partir de um modelo síntese que congregou as contribuições de Desphandé, Farley e Webster; Kohli, Jaworski e Kumar; e Kim, Han e Srivastava. O modelo foi aplicado em uma análise longitudinal, avaliando o contexto do setor elétrico e as principais estratégias de marketing da empresa em estudo. O instrumento de avaliação do grau de orientação para o mercado foi aplicado em dois focus group com especialistas de marketing da empresa, realizados em julho de 2004 e em fevereiro de 2006. O estudo de caso realizou-se em uma empresa considerada referência no setor elétrico brasileiro, em termos de inovação e estratégias de marketing. O modelo foi utilizado na empresa para obter um indicador do planejamento de marketing e da gestão estratégica feita através do balanced scorecard. Os resultados apontam baixa orientação para o mercado e destacam as principais barreiras à orientação para o mercado encontradas na empresa. A barreira mais importante identificada no estudo foi a mudança do contexto empresarial ocorrida em um setor monopolista, no qual as reformas no sentido de aumentar a competição foram interrompidas. 1. Introdução Os estudos sobre a orientação para o mercado, originados nos trabalhos pioneiros de Day (1990), Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater (1990) e Desphandé, Farley e Webster (1993) representam a essência do que pode ser considerado uma filosofia empresarial que leva ao sucesso na guerra pelos mercados, criando uma vantagem competitiva sustentável. No Brasil, em vários programas de pós-graduação, têm surgido estudos que avaliam a adoção da orientação para o mercado, verificando seu impacto em diversos segmentos econômicos como o varejo (Akel Sobrinho, 2000; Sampaio, 2000; Castilho Filho e Akel Sobrinho, 2004), os serviços (Urdan, 1999) e diversos ramos industriais (Toaldo e Rossi, 1997; Silveira, 1998; Perin e Sampaio, 2001; Silveira e Evrard, 2002). O presente trabalho apresenta um estudo de orientação para o mercado na Copel, considerada uma empresa de referência no setor elétrico brasileiro em termos de inovação e estratégias de marketing. A empresa é uma estatal, com controle acionário do governo do Estado do Paraná, que tem um parque gerador de 4.450 MW de capacidade instalada, distribui cerca de 7% da energia elétrica consumida no Brasil, com cerca de 7.000 funcionários. O estudo de orientação para o mercado foi desenvolvido para criar e obter o valor de um indicador do planejamento de marketing de 2004, como um dos indicadores do conjunto dos indicadores do Balanced Scorecard, utilizado no processo de planejamento estratégico da empresa em estudo. Este indicador foi criado para acompanhar o objetivo do mapa estratégico da função de marketing de 2004 de ter a empresa focada no cliente e o objetivo do mapa estratégico da função de marketing de 2005 de melhorar a gestão das informações de marketing. Em 2003, houve alteração do ambiente institucional legal e local, com a reformulação do modelo do setor elétrico e a posse de uma nova diretoria. Em função disso, as estratégias da empresa foram então reorientadas. O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados do estudo sobre orientação para o mercado desenvolvido a partir da adaptação do modelo desenvolvido e aplicado por Akel Sobrinho (2000) no setor de varejo, que permita verificar as práticas de marketing 1

empregadas pela empresa e subsidiar e acompanhar a implantação do seu planejamento de marketing. Especificamente pretende-se: descrever a fundamentação teórica da orientação para o mercado; apresentar os procedimentos metodológicos deste estudo de caso; conhecer mais profundamente as práticas de marketing do setor elétrico brasileiro; identificar as maiores barreiras à orientação para o mercado da empresa em estudo; abrir campos para estudos futuros que correlacionem a adoção da orientação para o mercado com desempenho das empresas do setor elétrico; e subsidiar a atuação mercadológica dos administradores da empresa, intensificando uma interação construtiva entre área acadêmica e o segmento empresarial. Além dessa introdução, esse trabalho é composto das seguintes seções: fundamentação teórica da orientação para o mercado, descrição dos procedimentos metodológicos deste estudo de caso, descrição das principais práticas de marketing adotadas pela empresa em estudo, bem como o contexto em que foram desenvolvidas, apresentação dos principais resultados da pesquisa de campo, identificando as maiores barreiras à orientação para o mercado, e, por último, as considerações finais. 2. Fundamentação Teórica 2.1. O Conceito de Marketing A noção de que o cliente deve ser o ponto focal da elaboração do planejamento estratégico da empresa, apesar de parecer um conceito contemporâneo, segundo Bell e Emory (1971), remonta aos tempos em que Adam Smith, o pai da economia de empresas, afirmou que o propósito da produção é servir ao consumo. Essa visão é compartilhada pelos primeiros teóricos do marketing, como Converse e Huegy (1946). Webster (1994), por sua vez, considera que o conceito de marketing ganhou proeminência e uma identidade mais definida a partir das idéias expostas por Peter Drucker em seu livro The Practice of Management publicado em 1954, que estabelece pela primeira vez este conceito em termos acadêmicos, afirmando que: Existe apenas uma definição válida para o propósito de um negócio: criar um cliente. E é o cliente que determina o que um negócio é. Para isso, é o cliente, e apenas ele, quem, através de estar disposto a pagar por um bom serviço, converte recursos econômicos em riqueza, coisas em bens. O que as empresas pensam que produzem não é o mais importante especialmente não o é para o futuro do negócio e seu sucesso. O que o consumidor pensa estar comprando, o que ele considera valor é decisivo...pelo fato de que seu propósito é criar um cliente, qualquer empresa tem duas - e somente duas - funções básicas: marketing e inovação. (p. 37-41) 2.2. O Conceito de Orientação Para o Mercado (OPM) A maioria dos autores prefere definir o conceito de marketing como uma filosofia de negócios, como uma intenção de colocar o cliente em primeiro lugar, como uma questão conceitual. Apesar desta filosofia não ser recente, os esforços da pesquisa acadêmica, focando a essência do direcionamento para o mercado, podem ser encontrados em um período histórico mais recente, durante o qual o Marketing Science Institute MSI desempenhou um papel fundamental. Conforme relato de Desphandé (1999), em abril de 1987 e em setembro de 2

1990, o MSI organizou conferências sobre o tema Desenvolvendo uma orientação para o marketing. A orientação para o mercado foi originalmente definida como uma cultura de nível organizacional, um conjunto de valores e crenças sobre colocar o consumidor em primeiro lugar na elaboração do planejamento estratégico (Desphandé e Webster, 1989). Mais tarde este conceito foi ampliado por esses pesquisadores, mantendo, porém uma visão ligada à cultura organizacional. Assim, Desphandé, Farley e Webster (1993) definiram que orientação para o consumidor é o conjunto de crenças que põe o interesse do consumidor em primeiro lugar, embora não excluindo aqueles de todos os demais participantes como proprietários, administradores e empregados, de forma a desenvolver uma empresa lucrativa no longo prazo (p.27). Esta definição é coerente com a implementação do conceito de marketing, pois foca o cliente, ressalta a ação integrada de todos os participantes da organização e busca a lucratividade em longo prazo. Por seu turno, Kohli e Jaworski (1990) definiram e mensuraram a orientação para o mercado como um conjunto de atividades ou comportamentos relacionados com a gestão da informação do mercado na empresa, considerando que orientação para o mercado é a geração por toda a organização de inteligência de mercado relacionada às necessidades presentes e futuras do consumidor, disseminação desta inteligência pela organização e responsividade organizacional a ela. (p.6). Finalmente, de modo mais integrado e abrangente, tanto Shapiro (1988) quanto Narver e Slater (1990) e Day (1990) conceituaram a orientação para o mercado de maneira mais ampla, enfocando tanto os aspectos culturais quanto os ligados aos comportamentos e atividades necessários a implementação do conceito de marketing. De fato, conforme conclui Desphandé (1999) pode-se pensar no constructo orientação para o mercado como operando em três níveis: como uma cultura (um conjunto compartilhado de valores e crenças que colocam o cliente em primeiro lugar); como uma estratégia (criando continuamente valor superior para os clientes da empresa); e como táticas (um conjunto de processos e atividades interfuncionais dirigidos a criação e satisfação de clientes). (p.6) No Brasil, foram realizados alguns estudos empíricos sobre a orientação para o mercado. 2.3. Proposta de Modelo Ampliado de Orientação Para o Mercado Para elaborar uma proposta conceitual que consolide as várias dimensões que permitam a avaliação do grau de orientação para o mercado, buscou-se de modo exploratório, ampliar as bases conceituais de análise, agregando-se as diversas contribuições teóricas adicionais, evitando-se, porém sobreposições e repetições. A seguir serão comentados os principais aspectos dos diversos modelos, conduzindo a uma proposta de modelo ampliado a ser utilizado no estudo de caso. 2.3.1. OPM e Cultura Organizacional Existem diferentes conceitos de cultura organizacional visto este assunto ter sido objeto de estudo de profissionais de diversas áreas, que o observaram a partir de diferentes perspectivas como as da administração, comunicação, sociologia, psicologia e antropologia. Desphandé e Webster (1989) revisaram mais de uma centena de estudos de comportamento organizacional, sociologia e antropologia e definiram cultura organizacional como um conjunto de valores e crenças compartilhados que auxiliam os indivíduos a entender o funcionamento organizacional e então fornece a eles as normas de comportamento 3

na organização (p.4). Fica clara a necessidade de estabelecer-se então a ligação da cultura organizacional como agente facilitador da implementação da orientação para o mercado. Por seu turno, tanto Shapiro (1988) quanto Narver e Slater (1990) e Day (1994) adotam uma visão mais ampla e integrada, conceituando a orientação para o mercado enfocando tanto os aspectos de cultura organizacional quanto os ligados aos comportamentos e atividades necessários à implementação do conceito de marketing. Deste modo, no presente estudo de caso será adotada esta abordagem que agrega a cultura organizacional como um dos elementos de mensuração da orientação para o mercado, utilizando-se para tal o questionário desenvolvido a partir da contribuição de Cameron e Freeman (1991) e Quinn (1988) aplicado por Desphandé, Farley e Webster no estudo realizado no Japão. Esse estudo identifica 4 tipos básicos de cultura denominados: adhocracia, mercado, clã e hierarquia, sendo que o mercado e a adhocracia são tipos de cultura organizacional mais favoráveis a implementação do conceito de marketing do que o clã e a hierarquia. 2.3.2. OPM e Inovação Desde que Drucker (1954) afirmou que o único propósito para a existência de uma empresa é criar um cliente, e para isto são necessárias duas funções básicas: marketing e inovação, este segundo tema também passou a ser estudado sob diversos enfoques. Diversos trabalhos buscaram estabelecer a influência da inovação sobre o desempenho da empresa, somando-se aos impactos da orientação para o mercado. Os estudos mais importantes são os de Desphandé, Farley e Webster (1993), que estabeleceram uma relação positiva entre a inovatividade organizacional e a performance da empresa, e o estudo de Han, Kim e Srivastava (1998), que ampliaram e aprofundaram o conceito de inovação, tanto na dimensão técnica quanto na dimensão administrativa, constatando seu papel de elemento mediador entre a adoção da orientação para o mercado e o desempenho da empresa. Deste modo, no presente estudo será adotada a avaliação do grau de inovatividade tanto na dimensão administrativa quanto técnica. 2.3.3. Antecedentes à OPM Jaworski e Kohli (1990) estabeleceram um arcabouço conceitual identificando os prérequisitos que facilitariam a implementação da orientação para o mercado que não encontra paralelo nos demais modelos teóricos. Por sua conotação de abordagem ampliada este aspecto foi integralmente adotado no presente estudo visto ser notória sua contribuição para uma visão sistêmica da questão. Deste modo, serão observados os aspectos ligados à alta administração, aos conflitos e conexões interdepartamentais e aos sistemas organizacionais (englobando a formalização, a centralização e o sistema de recompensas). 2.3.4 Atividades e Comportamentos Ligados a OPM Pode-se constatar que existe uma grande similaridade entre as propostas teóricas, tanto à implementação do conceito de marketing, quanto à orientação para o mercado. O conceito de marketing destaca três componentes principais: foco no cliente, esforços coordenados e lucratividade. Concluindo a análise dos modelos apresentados, julgou-se que a escala mais completa e que foi validada em estudos empíricos é a proposta por Kohli, Jaworski e Kumar (1993) denominada de escala MARKOR, sendo esta adotada no presente estudo. 2.3.5 Fatores Intervenientes na OPM Kohli e Jaworski (1990) em seus estudos iniciais sugeriam que fossem observadas as condições ambientais que poderiam influir no grau de orientação para o mercado como as turbulências de mercado e tecnológicas, além da intensidade da concorrência, sendo que, Narver e Slater (1994) também abordaram este tema com grande profundidade, avaliando o impacto do ambiente competitivo sobre a orientação para o mercado e a performance da empresa a partir dos estudos de Day e Wensley (1998) e de Kohli e Jaworski (1990). 4

Estes estudos, no entanto, foram contestados por Desphandé e Farley (1998) que fizeram um estudo empírico na Ásia, América do Norte e Europa e obtiveram resultados com grande consistência, afirmando que a influência dos fatores ambientais sobre a OPM é praticamente irrelevante, o que também é constatado por estudos de Jaworski e Kohli (1993) que afirmaram: a ligação entre a orientação para o mercado e o desempenho parece ser robusta em vários contextos caracterizados por diversos níveis de turbulência de mercado e tecnológica e de intensidade competitiva (p.64). Deste modo, não foi incluída no presente modelo a influência destes fatores ambientais como moderadores da relação entre a OPM e o desempenho da empresa. 2.3.6 Conseqüências da OPM O impacto sobre o desempenho das organizações que adotaram a orientação para o mercado foi objeto de análise em diversos textos (Kohli e Jaworski, 1990; Desphandé, Farley e Webster, 1990; Hooley, Lynch e Sheperd, 1990; Narver, Jacobson e Slater, 1993; Siguaw, Brown e Widing, 1994; Wright e Pearce, 1995; Slater e Narver,1995). Inicialmente Kohli e Jaworski (1990) consideraram existir três conseqüências na adoção da OPM: impactos nas respostas dos clientes (aumentando sua satisfação e gerando repetição de negócios), nas respostas dos funcionários (aumentando o comprometimento com a organização, o espírito de corpo e a satisfação no trabalho) e no desempenho do negócio, principalmente quanto ao retorno sobre o investimento (ROI), lucros, volume de vendas, participação de mercado e crescimento de vendas. Na mesma época Desphandé, Farley e Webster (1990) sugeriram que existem impactos na lucratividade, tamanho, participação de mercado e taxa de crescimento. 2.3.7 Modelo de OPM para o Estudo de Caso Deste modo, o modelo ampliado que foi utilizado para embasar o estudo de caso da COPEL e que sintetiza as contribuições dos principais modelos teóricos propostos, será como o descrito na figura abaixo: FATORES DA ORGANIZAÇÃO IMPACTOS DA OPM CULTURA ORGANIZACIONAL Tipos de organização Perfil de Liderança Motivador da União Fatores com Ênfase Estratégica INOVAÇÃO Técnica Administrativa SATISFAÇÃO DOS CLIENTES Fatores da Alta Administração Conflitos e Conexões Interdepartamentais Sistemas Organizacionais ORIENTAÇÃO P/ MERCADO 1. GERAÇÃO DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING 2. DISSEMINAÇÃO DA INTELIGÊNCIA DE MARKETING 3. RESPONSIVIDADE À INTELIGÊNCIA DE MARKETING VOLUME DE VENDAS LUCRATIVIDADE RESPOSTAS DOS FUNCIONÁRIOS Figura 1: Modelo de OPM proposto por Akel Sobrinho(2000). 3. Procedimentos Metodológicos 5

O delineamento desta pesquisa exploratória caracteriza-se como estudo de caso simples. A escolha do caso teve como critério, além da importância da empresa em termos de porte e referência no setor elétrico, o seu pioneirismo em termos de práticas de marketing. A perspectiva do estudo sobre orientação para o mercado na empresa em estudo é de análise longitudinal compreendendo o período de 1995 a 2005. O contexto do setor elétrico é analisado longitudinalmente compreendendo neste período, com corte seccional em 2000, definindo dois períodos característicos: 1995 a 2000 início de implantação da reforma do estado e do setor elétrico; 2001 a 2005 a crise do modelo do setor elétrico e sua reforma. O nível de análise é o organizacional com abordagem predominantemente descritivoqualitativa. Foram coletados dados primários e secundários de múltiplas fontes de evidências que permitiram a utilização da técnica de triangulação de dados, que segundo Yin (2001) aumenta a confiabilidade de um estudo de caso. Os dados secundários foram obtidos a partir de relatórios, apresentações e documentos da empresa. Ao todo foram analisados 14 relatórios abrangendo planos de marketing, planejamento de projetos, planos de ação, avaliações de projetos de marketing, edital de licitação e auditoria externa do projeto CRM, planejamento das estratégias de marketing de relacionamento. Os dados primários foram obtidos através de dois focus group criados a partir de uma amostra intencional composta por 10 gerentes e profissionais da empresa, em cada grupo, com conhecimento e experiência em planejamento e implementação das estratégias de marketing, de forma a valorizar critérios de representatividade qualitativa da amostra. Estes empregados estão envolvidos com pesquisa de mercado, planejamento de marketing, endomarketing, comunicação, vendas a grandes clientes de energia elétrica e de telecomunicações, atendimento telefônico e gestão de canais de relacionamento com os clientes. Os roteiros para entrevistas individuais e focus group foram adaptados para este trabalho, a partir do roteiro utilizado por Akel Sobrinho (2000). Os dados primários foram tratados através de análise de conteúdos dos relatórios de transcrição das gravações das entrevistas. O roteiro foi composto de quatro partes: I ) Aplicação de questionário para avaliação da cultural organizacional, adaptado de Desphandé, Farley e Webster. II ) Aplicação de um roteiro para avaliar a inovatividade, adaptado de Han, Kin e Srivastava. III ) Aplicação de um roteiro para avaliação dos antecedentes para orientação para o mercado, adaptado de Jaworski e Kohli. De acordo com esse modelo os fatores que contribuem decisivamente para a adoção da orientação para o mercado são os ligados à alta administração, às dinâmicas interdepartamentais e aos sistemas organizacionais. São apresentados e analisados a seguir os principais aspectos identificados na pesquisa de campo. IV ) Aplicação de um questionário para avaliação da orientação para o mercado, tendo como base a escala MARKOR, desenvolvido por Kohli, Jaworski e Kumar. Essa avaliação é baseada no comportamento da empresa em relação à capacidade de geração e disseminação da inteligência de marketing e grau de responsividade organizacional à informação de marketing. O questionário para avaliação do grau de orientação para o mercado é composto de 23 fatores de avaliação, mostrados no quadro 1, utilizando uma escala Likert de cinco posições, variando de zero a quatro, da seguinte forma: zero para inexistente, 1 para pensando, 2 para movendo-se, 3 para OK e 4 para a melhor prática do mercado. 6

O Indicador Grau de Orientação para o Mercado (IGOM) foi obtido a partir da média de três indicadores, derivados dos atributos de orientação para o mercado desse modelo, conforme fórmula a seguir: ( IGIM + IDIM + IRIM ) IGOM = onde: 3 IGIM: indicador geração de inteligência de marketing, IDIM: indicador disseminação da inteligência de marketing e IRIM: indicador responsividade à inteligência de marketing. Quadro 1 Fatores dos Indicadores de Orientação para o Mercado Indicador Geração da Inteligência de Marketing (IGIM) 1. Reuniões periódicas com clientes 2. Pesquisa de mercado 3. Mudança de preferências dos clientes 4. Avaliação da qualidade percebida 5. Acompanhamento de mudanças no ambiente externo 6. Revisão dos efeitos das mudanças ambientais 7. Pesquisa de satisfação dos empregados Indicador Disseminação da Inteligência de Marketing (IDIM) 8. Reuniões interdepartamentais s/ tendências de mercado 9. Discussões interdepartamentais s/ necessidade dos clientes 10. Agilidade e abrangência das notícias sobre o cliente 11. Disseminação periódica de dados s/ satisfação clientes 12. Alerta as outras áreas s/ fatos de clientes e concorrentes Indicador Responsividade da Inteligência de Marketing (IRIM) 13. Tempo de resposta às mudanças de preço concorrentes 14. Modificações para atender necessidades dos clientes 15. Atualização do portfolio de produtos e serviços 16. Reuniões interdepartamentais para responder às mudanças 17. Resposta às campanhas agressivas da concorrência 18. Integração de atividades das várias áreas da empresa 19. Aproveitamento das reclamações clientes 20. Implementação do plano de marketing em tempo adequado 21. Esforço integrado das áreas para modificar portfolio de produtos 22. Planos de negócio dirigidos por pesquisa de mercado 23. Produtos de acordo com necessidades de mercado Os Indicadores Geração da Inteligência de Marketing (IGIM), Disseminação da Inteligência de Marketing (IDIM) e Responsividade da Inteligência de Marketing (IRIM) foram obtidos da média das notas atribuídas para os correspondentes fatores do Quadro 1, conforme as seguintes fórmulas: FGIM 100 IGIM =. n 4 onde: FGIM: notas atribuídas aos fatores da geração da inteligência de marketing e n: número de fatores da geração da inteligência de marketing (n=7). FDIM IDIM = n 100. 4 7

onde: FDIM: notas atribuídas aos fatores da geração da inteligência de marketing e n: número de fatores da geração da inteligência de marketing (n=5). FRIM 100 IRIM =. n 4 onde: FRIM: notas atribuídas aos fatores da geração da inteligência de marketing e n: número de fatores da geração da inteligência de marketing (n=11). Estes indicadores variam de um valor mínimo de zero até um máximo de 100 pontos. 4. Descrição do Contexto e das Principais Práticas de Marketing Utilizadas pela Empresa em Estudo (período 1995-2005) O contexto do setor elétrico brasileiro no período 1995-2005 foi marcado por profundas mudanças. No período 1995-2000, o contexto era caracterizado no ambiente institucional por privatização e reforma do setor elétrico com introdução da competição na geração e comercialização de energia elétrica e no ambiente técnico por ênfase na rentabilidade e estratégia de crescimento via diversificação - multi-utility (Bosquetti, Fernandes e Dória, 2004, p.10). O contexto do período 2001-2005 alterou-se significativamente em relação ao período 1995-2000. O ambiente institucional foi caracterizado pela falha na privatização da empresa em estudo em 2001, paralisação do programa de privatização do governo federal, crise de abastecimento com racionamento em 2001 e sobra de energia posterior, programa de revitalização do modelo do setor elétrico, rediscussão do modelo com críticas ao modelo baseado em competição e aprovação de novo modelo, mantendo as bases do anterior, com paralisação do aumento da competição nos segmentos de geração e comercialização de energia. O ambiente técnico foi caracterizado por prejuízo no exercício de 2002 devido ao excesso de compras de energia, foco nas atividades tradicionais de geração, transmissão, distribuição e telecomunicações e reestruturação organizacional para reunificação da empresa, eliminando o nível das subsidiárias integrais (unidades de negócio) (Bosquetti, Fernandes e Dória, 2004, p.10). Quanto as principais estratégias, a partir de 1995, a empresa em estudo abriu seu capital, aumentou seu endividamento e adotou estratégia de aumento da produtividade e diversificação de negócios, aproveitando a abertura do monopólio de energia elétrica e de telecomunicações e oportunidades com alguma sinergia com a sua estrutura. Nesse mesmo ano, iniciou-se o processo sistemático de planejamento de marketing, onde várias ações pioneiras foram implementadas. Entre estas ações destacam-se: auto-atendimento pela Internet (1996), agência de atendimento ao cliente com base no sistema de franquia (1997), gerentes de contas para os clientes industriais de grande porte (1998), conquista do primeiro cliente no mercado livre de energia elétrica no Brasil (1999) e implementação do CRM (2001). Com o projeto de franquia pretendia-se utilizar uma nova estratégia de canal de distribuição e relacionamento com o cliente: O franqueado utiliza a marca, os padrões e a tecnologia da empresa, para prestar serviços, regulamentados pelo setor elétrico, sobre os quais recebe uma remuneração da franqueadora. Ele tem o direito, também, de comercializar 8

outros produtos e serviços que agregam valor ao cliente, como instalações de equipamentos contra surtos de tensão/corrente; instalações de entradas de serviços; manutenções internas em unidades consumidora comerciais, residenciais e industriais; extensões de redes; venda de materiais elétricos e outros. Sobre a comercialização destes serviços a franqueadora recebe royalties do franqueado (Mühlstedt e Bosquetti, 2001). O planejamento do projeto previa a conversão das equipes terceirizadas de serviço e a conversão das equipes próprias de serviços e agências em franquias (COPEL/SVM, 2000). Em 1999, foi criada a Diretoria de Marketing, quando foi criada a holding e suas cinco unidades de negócios, com estruturas descentralizadas de marketing. As unidades de negócio de geração, transmissão, distribuição, telecomunicações e participações foram alteradas para subsidiárias integrais em 2001. Em 2000, teve início o piloto de um programa, para o segmento residencial das classes A e B, com o objetivo de posicionar a imagem da empresa como fornecedora de conforto, qualidade de vida e segurança e incentivar o aumento do consumo de forma racional para mudar a percepção do cliente, detectada em pesquisa de mercado, que a energia elétrica é cara. O programa previa: fornecer informações, através de site na Internet, catálogos, manuais, call center e show room, sobre os benefícios proporcionados pelos eletrodomésticos, incentivar o desenvolvimento e aplicação de aparelhos com qualidade e eficiência, através de certificação de aparelhos e tarifas diferenciadas por tipo de uso e horários; oferecer serviços de instalação de aparelhos elétricos, através do treinamento de profissionais, indicação através do call center e cobrança do serviço na fatura de energia; e comercializar os produtos de comprovada eficiência energética, com financiamento e cobrança na fatura (Camargo Filho e Dória, 2000). O seu planejamento previa uma etapa de piloto na cidade de Maringá e, depois de avaliação e ajustes, a expansão para as 6 maiores cidades do estado. Também em 2000, foi lançado um programa para o segmento dos maiores clientes industriais de energia elétrica, que teriam opção de escolha do fornecedor de energia elétrica, para posicionar a empresa como provedora de soluções integrais em energia. Foram concebidos mais de 20 produtos e serviços ofertados no mix de soluções aos clientes industriais, que vão desde software para gerenciamento e acompanhamento on-line do comportamento da carga, treinamentos in Company, soluções WEB em medição setorial e de qualidade de energia, consultorias técnicas e comerciais, soluções em comunicação e transmissão de voz e dados, até a gestão energética, ambiental e de ativos de energia da planta industrial do consumidor (Bosquetti e Dória, 2000). Em 2001, foi implementado o piloto CRM, com a retomada pela nova Diretoria de Marketing do estudo do projeto Sistemas de Informação de Marketing - SIM, concebido no primeiro plano de marketing em 1995 (COPEL/DMK, 2000). Os planos de ação utilizando as estratégias de marketing de relacionamento previam: integração dos canais de relacionamento; atualização, segmentação e enriquecimento do cadastro dos clientes; automação da força de venda; identificação e agrupamento no cadastro das unidades dos clientes corporativos; incentivo à substituição e aquisição de eletrodomésticos eficientes e elevação do valor do cliente residencial; e atração novos clientes e elevação do valor dos clientes de telecomunicações. Em 2003, dentro de um novo ambiente institucional legal e local e da posse de uma nova diretoria, as estratégias da empresa foram reorientadas com foco nos negócios tradicionais e no atendimento e satisfação da população do estado, reabertura de agências de atendimento pessoais e em programas de cunho social, como desconto para consumidores de baixa renda. Os projetos de posicionamento da imagem da empresa como fornecedora de soluções e conforto, bem como o projeto de CRM foram praticamente descontinuados. 5. Apresentação e análise dos resultados 9

São apresentados e analisados, a seguir, os principais aspectos identificados através da aplicação do modelo de orientação para o mercado em dois focus group realizados com especialistas de marketing da empresa em julho de 2004 e fevereiro de 2006. 5.1. Cultura organizacional da empresa Os resultados das duas pesquisas primárias indicaram que a empresa caracteriza-se por uma cultura do tipo hierarquia. A análise destas pesquisas indica que a empresa é uma organização muito formal e estruturada e orientada para a produção. Ocorreram poucas indicações de que a empresa é muito pessoal e muito dinâmica e empresendedora. A liderança atual ficou caracterizada como de um coordenador/produtor. O líder anterior (houve mudança na liderança em 2004) foi considerado como uma figura paterna. O líder da gestão anterior (1995 2002) foi caracterizado como um empreendedor, um inovador, alguém que assume riscos. Quanto aos fatores de união da empresa em estudo, os participantes apresentaram maior dispersão de opiniões, sendo as regras formais e políticas pouco mais proeminentes, seguida da lealdade dos empregados e tradição. Os participantes dos 2 grupos foram praticamente unâmines em afirmar que a empresa enfatiza a continuidade e estabilidade e um funcionamento eficiente e regular. Houve poucas indicações para coesão e inovação. 5.2. Inovatividade Neste item houve praticamente unanimidade dos participantes dos dois grupos em afirmar que em relação a novas maneiras de se trabalhar no setor, a empresa apresenta um baixo grau de inovações relativas ao desenvolvimento de novos produtos e serviços ao cliente. A mesma afirmação também foi feita para as inovações administrativas, relativas a avanços nos sistemas de gestão. No segundo focus group, houve comentários, de forma geral, que a empresa é praticamente a única das empresas de grande porte no setor elétrico brasileiro a não ter um sistema integrado de gestão (ERP). Discutiu-se que, apesar de ter sido pioneira em várias iniciativas inovadoras no setor elétrico, a empresa tem dificuldades em consolidá-las. Um dos participantes do segundo focus group colocou que no negócio de telecomunicações a inovação continua presente. A explicação dada é que neste segmento a competição exige inovações. 5.3. Antecedentes para a Orientação para o Mercado Os participantes dos dois focus group percebem que a ênfase na alta administração quanto à orientação para o mercado é baixa. O nível de aversão ao risco é alto. A diretoria da empresa tem perfil conservador e só implementa inovações que oferecem uma certeza de sucesso, principalmente agora em que os riscos assumidos pela diretoria anterior levaram a grandes prejuízos. Quanto ao item conflitos e conexões interdepartamentais, os participantes dos dois grupos foram praticamente unânimes em destacar que a criação de unidades de negócios e depois subsidiárias integrais aumentou consideravelmente o nível de competição interna por recursos, poder e reconhecimento, dificultando as trocas de informações e desenvolvimento de trabalhos efetivos em equipes multidepartamentais. Com a unificação da empresa ocorrida em 2003, dentro do novo referencial estratégico, os conflitos diminuíram. Foi citado como exemplo no focus group de 2004 o fato de que o crachá eletrônico dos empregados de uma subsidiária não dava acesso ao prédio de outras subsidiárias localizadas no mesmo terreno. Por outro lado, foram citadas algumas experiências com este tipo de grupo de trabalho que apresentaram bom grau de integração, mas que, no entanto, tiveram que ser formalizados e 10

aprovados pela hierarquia para terem chance de sucesso. Os participantes dos dois grupos colocaram que a empresa apresenta alto grau de formalização e de centralização. Esta característica é mais forte com esta diretoria que com a anterior. As normas atuais são mais prescritivas e as normas anteriores eram mais orientativas. Segundo os participantes, esta característica reduz a agilidade, a flexibilidade e o grau de liberdade para iniciativas. Quanto ao item sistema de promoções e recompensas, os participantes colocaram que o tradicional sistema de participação nos lucros distribuído a todos os empregados de forma igual não é um bom incentivo à produtividade e inovação. 5.4. Orientação para o Mercado A percepção dos participantes dos dois grupos foi que a empresa tem uma baixa orientação para o mercado e que é um pouco melhor na geração de inteligência de marketing do que na disseminação e responsividade à inteligência de marketing. O baixo grau de orientação para o mercado foi considerado normal, de maneira geral, pelos participantes do grupo de 2006 em função do ambiente de ausência de competição e pela orientação estratégica de foco na satisfação da população do estado e não no aumento de mercado. No entanto, os participantes dos dois grupos foram quase unâmines em afirmar que o Grau de Orientação para o Mercado diminuiu com a diminuição da expectativa de aumento da competição em função das mudanças do modelo regulatório do setor elétrico. A tabela 1 mostra o valor dos indicadores de orientação para o mercado a partir da avaliação dos participantes dos focus group de 2004 e 2005, com as avaliações dos correspondentes fatores. Tabela 1 Indicadores e Fatores da Inteligência de Marketing, segundo Avaliação dos Participantes dos Focus Groups de 2004 e 2006 Indicadores / Fatores Jul.2004 Fev.2006 IGOM - Indicador Grau de Orientação para o Mercado 34,76 40,68 IGIM - Geração de Inteligência de Marketing 46,43 55,36 Encontro com Clientes 0,90 1,60 Pesquisa de Mercado 3,00 2,50 Mudança de preferências dos Clientes 1,30 2,00 Avaliação qualidade percebida 2,60 2,90 Mudança ambiente externo 2,10 2,00 Revisão dos efeitos das mudanças 2,00 2,10 Pesquisa de satisfação dos empregados 1,10 2,40 IDIM - Disseminação de Inteligência de Marketing 29,00 33,50 Encontro de áreas tendência mercado 1,00 1,20 Discussão entre as áreas sobre necessidades dos clientes 1,20 1,10 Agilidade e abrangência das notícias do cliente 0,90 1,00 Circulação dados s/satisfação dos clientes 1,80 2,00 Comunicação entre áreas dos fatos sobre cliente/concorrência 0,90 1,40 IRIM - Responsividade da Inteligência de Marketing 28,86 33,18 Tempo resposta preços do concorrente 0,70 1,10 Modificações p/ atender necessidades dos clientes 1,20 1,20 Revisão portfolio produtos e serviços 1,20 1,60 Reunião áreas p/ atender as mudanças do ambiente 1,70 1,60 Resposta às campanhas da concorrência 0,80 0,40 Integração atividades das áreas 1,00 1,60 Aproveitamento das reclamações clientes 1,50 2,00 Implementação de plano marketing em tempo adequado 1,20 1,10 Esforço integrado das áreas para modificar produtos/serviços 1,20 1,90 Plano negócio orientado pelo mercado 1,20 1,20 11

Portfolio de produtos/serviços orientado pelo mercado 1,00 0,90 Dos 23 fatores avaliados pelos participantes dos dois focus group, houve, apenas no focus group de 2006, um participante que apontou a pesquisa de mercado como a melhor prática do setor e outro participante que apontou a pesquisa com os empregados e revisão dos efeitos das mudanças como a melhor prática do setor. De maneira geral todos fatores tiveram a sua média igual ou inferior a dois, de um máximo de quatro, com exceção dos fatores pesquisa de mercado e avaliação da qualidade percebida. A análise dos resultados da avaliação dos 23 fatores indica oportunidades de iniciativas para melhoria, por exemplo dos fatores encontro com os clientes, discussão sobre necessidades dos clientes, agilidade e abrangência das notícias do cliente, modificações para atender necessidades dos clientes, respostas às campanhas da concorrência e implementação do plano de marketing em tempo adequado. Observa-se que o Grau de Orientação para o Mercado - IGOM aumentou de 35% em 2004 para 41% em 2006. Nas duas avaliações, de 2004 e 2006, a geração da inteligência de marketing foi maior que disseminação e a responsividade à inteligência de marketing. Devese registrar que como a amostra intencional qualificada foi de apenas 10 especialistas da empresa em cada grupo, apesar de poder ser considerada significativa, a amostra não pode ser considerada apropriada para estudos estatísticos, como por exemplo para análise se as diferenças são significativas. 6. Considerações Finais Quanto aos aspectos da cultura organizacional, a empresa em estudo apresenta características de uma empresa com cultura tipo hierarquia, líder atual caracterizado como um coordenador/produtor, a união da empresa deve-se principalmente às regras formais e o comprometimento dos empregados e a empresa enfatiza a continuidade, estabilidade e um funcionamento eficiente e regular. A empresa apresenta, quanto a inovatividade, um baixo grau de inovações técnicas relativas ao desenvolvimento de novos produtos e serviços ao cliente e para as inovações administrativas. Também, apesar de ter sido pioneira em iniciativas inovadoras no setor elétrico, mesmo no período anterior a atual diretoria e um contexto de aumento da competição, a empresa tem dificuldades em consolidá-las. Em relação aos antecedentes para a orientação para o mercado, a criação de unidades de negócios e depois subsidiárias integrais aumentou consideravelmente o nível de competição interna, dificultando as trocas de informações e desenvolvimento de trabalhos efetivos em equipes multidepartamentais. Além disso, a empresa apresenta alto grau de formalização e de centralização e praticamente não têm sistemas de promoções e recompensas que orientem para o mercado. A empresa, segundo os participantes do focus group de 2004 e 2006 tem baixa orientação para o mercado. Segundo eles, isto se deve a situação monopolista da empresa e pela paralisação da implantação da competição da geração e comercialização de energia elétrica no Brasil. A empresa é um pouco melhor na geração de inteligência de marketing do que na disseminação e responsividade à inteligência de marketing. O indicador calculado para o grau de orientação para o mercado a partir da informação de 10 especialistas de marketing da empresa de cada um dos dois focus group mostrou que houve um aumento do indicador de 2006 quando comparado com o indicador de 2004. Quanto à análise longitudinal da orientação para o mercado na empresa, o período atual é inferior a do período 1995-2000, quando o modelo setorial indicava um aumento da liberação do mercado para a competição. Foi praticamente consenso dos dois grupos que o 12

grau de orientação para o mercado é baixo e isto se deve principalmente à condição de monopólio. Isto é confirmado pela colocação de um dos participantes do focus group que citou que na subsidiária de telecomunicações, a competição existente continua forçando a empresa ser inovadora. Esse trabalho identificou mais profundamente as práticas de marketing da empresa em estudo no período 1995-2005, mostrando várias iniciativas pioneiras, mas que não alcançaram os resultados esperados. Foram identificadas barreiras à orientação para o mercado na empresa em estudo que podem ter contribuído para a não implementação das iniciativas, relacionadas a seguir: Cultura organizacional tipo Hierarquia, com ênfase em regras formais prescritivas; Baixo grau de inovações técnicas relativas ao desenvolvimento de novos produtos e serviços ao cliente e para as inovações administrativas; A criação de unidades de negócios e depois subsidiárias integrais aumentou consideravelmente o nível de competição interna;. A empresa apresenta alto grau de formalização e de centralização e praticamente não têm sistemas de promoções e recompensas. Uma proposta conceitual que deve ser analisada com mais profundidade é a de incluir, no modelo de orientação para o mercado, a análise do contexto como uma variável interveniente, principalmente para aplicação do modelo em setores altamente regulamentados, como o do caso em estudo. Deve-se observar, como limitação do estudo, o fato de não ter sido aplicado os indicadores do modelo relativos à avaliação dos impactos da orientação para mercado sobre o desempenho da empresa. Outras pesquisas podem ser implementadas a partir deste trabalho, como as relacionadas a seguir: Utilizar o modelo de pontuação na escala de MARKOR de orientação para o mercado, aplicado neste trabalho, para realizar pesquisas quantitativas e comparativas e de correlação com outras variáveis, como por exemplo, o resultado empresarial. Avaliar as práticas de marketing e o grau de orientação para o mercado em outras empresas do setor elétrico, não só no Brasil, mas também de outros paises. Finalmente, este modelo mostrou-se adequado para criação de um indicador de orientação para o mercado interno para a empresa, de forma a subsidiar a atuação dos administradores, intensificando uma interação construtiva entre a área acadêmica e o segmento empresarial. 7. Referências AKEL SOBRINHO, Z. Orientação para o mercado: uma proposta teórica e um estudo de caso no varejo brasileiro. Tese de Doutorado. Universidade de São Paulo. SP, 2000. CASTILHO FILHO, J.P. e AKEL SOBRINHO, Z. Orientação para o Mercado em Shopping Centers: um Estudo Comparado em Shopping Centers de Valor e Convencionais na Cidade de Curitiba. In: EMA 2004, Porto Alegre, Anais do I EMA da ANPAD, CD-ROM, 2004. BAKER, Thomas L.; SIMPSON, Penny M.; SIGUAW, Judy A. The impact of suppliers perception of resseler market orientation on key relationship constructs. Journal of the Academy of Marketing Science, v.27, n.1, p. 50 57, 1999. BARKSDALE, Hiram C.; DARDEN, Bill. Marketers attitudes toward the marketing concept. Journal of Marketing, v.35, p. 29 36, October 1971. BARTELS, Robert. The history of marketing thought. Columbus: Horizons, 1988. 13

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