Barreiras e Alternativas para o Compartilhamento do Conhecimento e das Informações: o caso de uma empresa do setor de T.I.

Moscardini, T. ; GONÇALO, C. ; ZANLUCH, João Batista. Barreiras e Alternativas para o Compartilhamento do Conhecimento e das Informações: o caso de uma empresa do setor de T.I.. In: XIV Simpósio de Engenharia de Produção - SIMPEP, 2007, Bauru. XIV Simpósio de Engenharia de Produção - SIMPEP 2007, 2007. Barreiras e Alternativas para o Compartilhamento do Conhecimento e das Informações: o caso de uma empresa do setor de T.I. Resumo: Este trabalho procura identificar as alternativas e barreiras para promover o compartilhamento do conhecimento e das informações em uma empresa de Tecnologia da Informação. O compartilhamento do conhecimento e das informações é um diferencial para as empresas deste setor na medida em que atuam em um mercado competitivo, sempre em busca de profissionais qualificados. Apesar das empresas envidarem esforços para que seus profissionais permaneçam e contribuam de forma significativa e comprometida, com o risco de perdê-los para o mercado, há o desafio constante em manter o conhecimento dos produtos desenvolvidos na memória organizacional. A metodologia aplicada foi o estudo de caso através de questionários aplicados em 34 pessoas de diferentes níveis organizacionais. Os resultados apontam como barreiras para o compartilhamento do conhecimento e das informações a falta da utilização das ferramentas de transferência do conhecimento, a resistência dos colaboradores na troca de informações e a alocação de profissionais em clientes. Palavras-chaves: Compartilhamento - Conhecimento - Barreiras Alternativas 1. Introdução A gestão do conhecimento, hoje, representa competitividade, e está diretamente ligada à capacidade da empresa em gerir seus ativos intangíveis, suas competências internas e o compartilhamento do conhecimento organizacional em busca de melhores processos e produtos. As organizações devem estar mais atentas ao conhecimento que estas possuem dentro de si próprias, principalmente as empresas de Tecnologia da Informação TI, cujo maior ativo é o intangível, representado pelo conhecimento de seus colaboradores. As informações que circulam dentro de uma empresa de TI, são numerosas e rápidas, sendo absorvidas por poucos dentro da organização. Com isto, surge a necessidade de se utilizar recursos que possibilitem o armazenamento e o compartilhamento do conhecimento e das informações que estão dentro da empresa, muitas vezes, somente na mente de seus colaboradores. Devido a grande rotatividade que existe neste setor, os profissionais não formam vínculo com a empresa, e este fato impede o compartilhamento das informações. Estes profissionais não costumam buscar mais informações sobre a empresa porque estão sempre analisando outras oportunidades que o mercado oferece diariamente. Esta pesquisa, diante da realidade do mercado, se propõe a avaliar as barreiras e as alternativas para o compartilhamento do conhecimento e das informações em uma empresa de 1

Tecnologia da Informação TI, focando em três pontos básicos da implementação da gestão do conhecimento na empresa: o armazenamento, a aplicação e a distribuição do conhecimento em diferentes setores da empresa. 2. Fundamentação Teórica 2.1 Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento começou a ser pauta nas empresas a partir da década de 1990, através de pesquisas de negócios que apontaram esta forma de gestão como fator competitivo, buscando entender melhor os trabalhadores pensativos e criativos. Bukowitz e Williams, (2002, p.17), definem gestão do conhecimento como: (...) processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Deste modo, uma organização somente gera riqueza quando utiliza o conhecimento das pessoas para criar processos eficientes. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002). Por vezes a gestão do conhecimento é confundida com a gestão da informação, na verdade a primeira é conseqüência da segunda. O conhecimento tem validade quando é utilizado na tomada de decisões em ações, ou quando é aplicado na construção de um projeto. A informação existe em qualquer circunstância, já o conhecimento depende do ambiente cultural, seja de criação e vivência do indivíduo, seja o ambiente proporcionado pela empresa. A gestão da informação transforma os dados e os armazena nos sistemas de TI, e o conhecimento é a informação que ainda está dentro da mente do indivíduo. A gestão do conhecimento incorpora parte dos conceitos de gestão da informação, porém gerir informação é diferente de gerir conhecimento, pois o primeiro preocupa-se com a tecnologia e a forma de disponibilizar as informações dentro do sistema, a gestão do conhecimento preocupa-se, além de registrar o conhecimento, com a criação e compartilhamento deste. (DAVENPORT, MACHAND e DICKSON, 2004). A tecnologia possui papel importante dentro da gestão do conhecimento, pois permite que as informações ganhem velocidade, estando ao alcance daqueles que necessitam acessálas e facilitando a transferência de conhecimento. O conhecimento pode ser extraído por membros de um grupo, possibilitando que as informações sejam estruturadas e absorvidas por todos da organização. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). A gestão do conhecimento proporciona benefícios significativos para as empresas que investem neste conceito. O primeiro benefício é a competitividade perante seus concorrentes, em segundo a lucratividade, gerando crescimento constante na receita. Com o conceito de gestão do conhecimento, a empresa busca por nichos de mercado, utilizando o know how de seus colaboradores para criar produtos e serviços específicos e lucrativos, alavancando ainda mais a criação e o compartilhamento do conhecimento dentro da organização. (DAVENPORT, MARCHAND e DICKSON, 2004). 2.2 Gerenciando a Era do Conhecimento Sveiby, (1998), diz que os gerentes devem se preparar para a Era do conhecimento, pois na era industrial a forma de liderar resumia-se em mandar o operário cumprir as atividades sem questionar, porque para ele, o chefe sempre sabia mais e conhecia melhor o processo. Gerenciar o conhecimento é admitir que sua equipe possa conhecer melhor o processo, ter mais experiência em uma determinada atividade. O trabalhador do conhecimento tem um alto nível de escolaridade e não se preocupa com o seu gerente, ele se preocupa como seus colegas que estão analisando seu trabalho. 2

O mundo do conhecimento representa um desafio para os gerentes, que terão que esquecer o que diz a teoria clássica, e embarcar na sociedade da informação, e do conhecimento. Os trabalhadores do conhecimento conhecem a empresa onde trabalham, conhecem seus clientes, fornecedores e participam de redes informais, e isto garante a eles o poder da informação, é neste ponto que os gerentes devem atuar de modo a incentivar o compartilhamento destas informações entre os demais membros da equipe. (SVEIBY, 1998). 2.2.1 Os Tipos de Conhecimentos A criação do conhecimento pode ser dividida em duas dimensões: ontológica e epistemológica. A ontológica diz que o indivíduo é quem cria o conhecimento, e que a organização apenas proporciona condições para este desenvolvimento. A dimensão epistemológica é divida em conhecimento tácito e explícito. O tácito é pessoal, dificilmente pode ser transferido, e o explícito pode ser disseminado e compartilhado. (NONAKA e TAKEUCHI,1997). Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento tácito envolve duas dimensões: uma técnica - como know-how, e outra cognitiva, envolvendo modelos mentais crenças e percepções. Referem-se aos insights, intuições e idéias, valores, emoções, imagens e símbolos. Estes autores também apresentam duas visões do conhecimento, onde os ocidentais afirmam que o conhecimento só é válido quando o mesmo puder ser registrado, formalizado e explícito a todos. Já para os orientais o conhecimento tácito possui grande importância na execução das atividades, pois se baseia, principalmente, na intuição e nas emoções, trazendo também experiências adquiridas ao longo da vida profissional do indivíduo, em outras organizações e com outras pessoas. O conhecimento explícito é aquele que pode ser transferido e reproduzido com facilidade, está ligado a acontecimentos e fatos que ocorreram e que são do conhecimento de todos. Este conhecimento pode ser transferido através de documentos, redes de comunicação, conversas, reuniões, representam à forma mais fácil de criação e compartilhamento do conhecimento. (NONAKA E TAKEUCHI 1997). 2.3 O Compartilhamento do Conhecimento 2.3.1 Transferência de Conhecimento Segundo Sveiby (1998), a melhor forma de transferência do conhecimento é aprender fazendo, que é considerado o método mais tradicional. Outras maneiras como palestras e recursos somente audiovisuais, não resultam em aprendizado, pois os indivíduos recordam de apenas um décimo de tudo que foi dito. As pessoas geralmente preferem descobrir como fazer, a ler ou escutar outra pessoa falando, ou seja, a competência é mais bem transferida quando o indivíduo participa diretamente no processo. O conhecimento pode ser transferido apenas com conversas informais com outras pessoas, seja do meio profissional ou não. Esta forma de transferência de conhecimento possui desvantagens, pois exige tempo, que hoje é cada vez menor, e grande parte do conhecimento repassado é de origem tácita, o que permite que o indivíduo só adquira habilidades se estiver trabalhando. (SVEIBY, 1998). Para existir a real transferência de conhecimento, Davenport e Prusak (1998, p.107) dizem que se deve "contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si." Porém isto dificilmente ocorre, pois a partir do momento em que se contratam pessoas capazes e especialistas em uma determinada área, a tendência é sobrecarregá-las de trabalho, ou deixá-las sozinhas em uma sala, impedindo que elas possam conversar com outras pessoas transmitindo e trocando conhecimento. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). 3

2.3.2 Ferramentas para transferência do conhecimento A informação é uma das ferramentas para transferência do conhecimento, que pode ser associada a um software, para gerenciamento destas informações. Os softwares destinados à transferência do conhecimento devem ter filtros, que identifiquem seus usuários através das senhas de acesso, liberando ou não, certas informações, de acordo com o perfil de cada cargo. Este filtro é chamado de colaboradora ou social. Outro filtro é a psicológica, onde o software identifica o usuário através de seu perfil. E por último o filtro adaptativo, onde o software é capaz de "aprender" de acordo com o perfil e preferências dos usuários. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002). Para desenvolver um programa que facilite o acesso a informações, Bukowitz e Williams (2002), reforçam a importância da organização, e da formação de uma equipe composta por tecnólogos, especialistas em informação e gerentes do conhecimento, como também as consultorias que vendem tecnologias. Estas equipes trabalharão com usuários chaves do sistema, colhendo as informações necessárias para desenvolver o perfil de cada colaborador que irá utilizar o programa. A mente humana é a fonte de dados para alimentar um sistema, portanto as pessoas que mais detém as informações são aquelas interessantes no projeto de gestão do conhecimento, representando um elo entre a tecnologia e o indivíduo. 2.3.3 Motivar para compartilhar o conhecimento Para Bukowitz e Williams (2002), os colaboradores não compartilham o conhecimento por sua vontade, portanto buscam benefícios que compensem as informações dadas, principalmente os ocidentais, cuja cultura incentiva o poder diante do conhecimento adquirido. Compartilhar não está na natureza do ser humano e, compartilhar informações e conhecimento faz com que o indivíduo perca sua importância dentro da organização. Diante desta situação é que entra a motivação através de recompensas, que podem ser ou não monetárias. Os sistemas de recompensas incentivam as pessoas a participarem mais ativamente dos projetos propostos pela empresa, é uma oportunidade de envolver todos em um objetivo comum. As recompensas além de monetárias podem representar o reconhecimento pelo bom trabalho. Uma forma de recompensa, porém em longo prazo, são os incentivos e as promoções, que permitem o crescimento profissional. A empresa, porém, deve tomar precauções no momento de oferecer recompensas aos seus colaboradores, de modo a não gerar competição entre as equipes, o que poderá resultar em conflitos organizacionais. Quando ocorre uma mudança de tecnologia de compartilhamento pode haver uma queda nos resultados e na motivação, devido a resistência as mudanças ou a dificuldade em adaptação. (BUKOWITZ E WILLIAMS, 2002). 2.3.4 Barreiras para Compartilhar o Conhecimento O compartilhamento do conhecimento, por vezes, não é bem recebido, seja pelos executivos, com receio de entregar suas informações e perder o poder que estas lhe dão, seja para os colaboradores que, por acomodação, não aceitam inovações e trocas de idéias, resistindo às tecnologias que são oferecidas como forma de compartilhamento. Todas as empresas que buscam o compartilhamento do conhecimento se deparam com quatro barreiras. Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), estas barreiras são explicadas da seguinte forma: a) A necessidade de linguagem legítima é fundamental para o aprendizado e para a reflexão de cada indivíduo. O conhecimento tácito das pessoas deve ser 4

exposto de forma simples e clara para os demais membros do grupo, e aqui está a dificuldade da maioria. Devido a receios na aceitação de suas idéias, os membros do grupo concordam com outras idéias e não colocam as suas. O novo conhecimento sofre dificuldades de aceitação no grupo, pois inovações, freqüentemente, são encaradas de forma negativa. b) As histórias organizacionais constituem a memória da empresa e toda a sua cultura gerada durante seus anos de existência. Esta cultura representa uma barreira para a criação de novos conhecimentos, pois gera um sentimento de desconforto entre os colaboradores da empresa. As histórias representam mitos para empresa, fracassos em ações anteriores sempre são colocados em destaque. c) Os procedimentos existentes nas empresas, se chocam com os novos, relacionados á criação de novos conhecimentos. Nesta barreira identifica-se a resistência em mudar processos ineficientes, que por vezes, apresentam-se desatualizados diante das inovações sofridas pela empresa. d) Os paradigmas da empresa representam outra barreira às inovações. A missão e a visão, não acompanham as mudanças ocorridas, e se deparam com novas criações do conhecimento que quebram o paradigma existente. Para Bukowitz e Williams, (2002), as barreiras para o compartilhamento do conhecimento só serão retiradas quando houver recompensas para os colaboradores. A recompensa não necessariamente deve ser monetária, mas poderá ser em treinamentos, cursos, e até mesmo o reconhecimento na organização. 2.4 Modelo Teórico para Investigação Consolidando o referencial teórico pode-se construir um modelo de pesquisa, representado pelas tabelas abaixo. A tabela um apresenta as alternativas para um projeto de compartilhamento do conhecimento e das informações, considerando os principais pontos: gap da gestão da informação e reprodução do conhecimento tático. As alternativas que foram identificadas durante os estudos, representam uma oportunidade para empresa ao implementar o projeto de compartilhamento do conhecimento e das informações. TABELA 1- Alternativas para o Compartilhamento do Conhecimento. ALTERNATIVAS CATEGORIAS DE ANÁLISE AUTOR Gap da Gestão da Informação Softwares de Gestão da informação, possibilitam o registro e a disponibilidade das informações em um só local. Esta ferramenta proporciona que a informação possa ser acessada em qualquer local da empresa, independentemente do número de cidades em que esta possui filiais. Bukowitz e Williams (2002) Auto- confiança: Se o indíviduo confia na empresa e em si Davenport e Reprodução do Conhecimento Tácito mesmo, ele não verá problemas em transferir seu conhecimento. Motivar para Compartilhar: A motivação faz a diferença no momento de compartilhar conhecimento. A motivação está ligada à confiança no momento que o indivíduo sabe que será recompesado de alguma forma por transferir o seu conhecimento, o que pode ocorrer de forma monetária ou não. Reuniões e encontros informais: as reuniões de tomada de decisões, principalmente quando existe representantes de várias áreas, é uma fonte de transferência do conhecimento. É nestes momentos que os indivíduos passam a conhecer melhor a empresa e seus processos, ouvindo seus colaboradores Prusak, (1998) Bukowitz e Williams (2002) Davenport e Prusak, (1998), Von Krohg, Ichijo e Nonaka (2001), Nonaka e Takeuchi (1997) 5

Fonte: Dados da Pesquisa A tabela seguinte retrata as possíveis barreiras para implementação do projeto, também com base na fundamentação teórica, levando em consideração a atual situação da empresa. As barreiras identificam possíveis obstáculos que a empresa poderá encontrar no momento de colocar em prática o projeto. TABELA 2- Barreiras para a Gestão do Conhecimento BARREIRAS CATEGORIAS DE ANÁLISE AUTOR Gap da Gestão da Informação Poder da Informação: os indivíduos quando conhecem bem a empresa, seus negócios, clientes, detém o poder nas mãos, e isto representa uma garantia de permanência e importância dentro da empresa. Neste sentido acaba sendo gerado um sentimento de competição. Sveiby, (1998) Reprodução do Conhecimento Tácito Fonte: Dados da Pesquisa Ferramentas de transferência do conhecimento: a escolha da ferramenra adequada para transferência do conhecimento pode gerar custos, principalmente se não for utilizada ns sua totalidade. Os softwares para serem realmente úteis devem estar atualizados constantemente. Segurança nas Informações: por questões de sigilo os indivíduos não compartilham o conhecimento, principalmente quando trata-se de questões finaceiras. O conhecimento de negócios clientes também são barreiras para o compartilhamento. Know-How: Através de experiências anteriores, crenças, valores intuições, o indivíduo constrói seu conhecimento, o que dificulta a sua reprodução, também chamado de conhecimento implícito. Este conhecimento não pode ser transferido através de banco de dados Sveiby, (1998), Davenport, Marchand e Dickson, (2004), Davenport e Prusak, (1998) Davenport e Prusak, (1998) Davenport e Prusak, (1998), Bukowitz e Williams (2002) 2.5 A empresa Alfa A empresa Alfa (a empresa pediu anonimato) tem como principal atividade a Consultoria em TI para grandes empresas. A empresa possui sede em São Leopoldo, no Pólo de Informática da Unisinos, em São Paulo, Paraná e Distrito Federal, porém também presta consultoria em outros estados e países dentro das sedes de seus clientes. Contando com aproximadamente 500 colaboradores, e mais de 122 clientes, a empresa já efetuou cerca de 8.200.000 horas em projetos, atuando em diversos estados como: Rio Grande do sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Distrito Federal e Bahia. Fora do Brasil a Alfa atua em países como Estados Unidos, Bolívia, Portugal, França, Espanha, Inglaterra e Alemanha. Diante do seu rápido crescimento, a organização precisa rever sua forma de gestão, levando em consideração, principalmente, seu capital humano, pois sendo uma empresa de TI, sua ferramenta fundamental é o conhecimento de seus colaboradores, e são estes que agregam valor no momento da venda de um serviço ao cliente. A empresa Alfa foi escolhida para pesquisa de elaboração de um projeto de gestão do conhecimento, por ser uma empresa de TI, onde o conhecimento de seus colaboradores é a sua principal ferramenta de trabalho. Com o seu rápido crescimento, em mais de 15 anos de existência, a Alfa precisava avaliar o reflexo de sua atual forma de gestão, e observar com outra ótica o conhecimento que está sendo contratado, e principalmente aquele que está dentro da empresa, buscando o registro e o compartilhamento entre as pessoas Deveria ter colocado o número de funcionarios da unidade pesquisada (erro meu) 6

3. Metodologia A metodologia aplicada foi a de estudo de caso onde foi avaliada uma das filiais da empresa, a de São Leopoldo. As entrevistas foram conduzidas pelos pesquisadores com 34 colaboradores, que representam 40% (por cento) do contingente de pessoas que se encontram na sede da empresa. As entrevistas foram aplicadas individualmente com o número de profissionais definido pelos gerentes responsáveis das áreas, com o objetivo de identificar a existência ou não de processos ou metodologias informais de compartilhamento e disseminação da informação na empresa A observação foi o ponto complementar à pesquisa, que mostrou como os profissionais trabalham e se relacionam entre si. Para Roesch (1999), é o método tradicional de pesquisa, e pode ser de forma encoberta, quando o pesquisador é um profissional da empresa, ou de forma aberta, quando todos sabem que o pesquisador pode observar o trabalho. No caso desta pesquisa, um dos pesquisadores também é um profissional da empresa, e a observação não gerou constrangimentos aos demais profissionais. A observação foi realizada juntamente com os gerentes ou profissionais das áreas que ao mesmo tempo explicavam os processos e atividades das equipes. Três níveis na hierarquia foram investigados: Administrativo, gerencial e técnico 4. O Estudo de Caso Através das entrevistas foi possível verificar a percepção dos profissionais diante das rotinas da empresa em relação à disseminação e ao compartilhamento do conhecimento e das informações. Com base nas categorias de análise do modelo teórico de pesquisa proposto, considerando os principais objetivos da pesquisa (identificar as alternativas e barreiras para o compartilhamento do conhecimento e das informações), analisou-se as questões do roteiro de entrevista. Os dados sao apresentados a seguir: 4.1 Caracterização e Percepção do Tema por Área de trabalho Na tabela abaixo estão representadas as categorias em que foram separadas as entrevistas. O "administrativo" representa os profissionais que trabalham na área de apoio, composta por: gestão de contratos, controladoria, contabilidade, tesouraria e recrutamento e seleção. A função "gerentes" é composta pelos gerentes administrativos, comerciais e de projetos. Quanto à função, "técnico", este representa os profissionais que trabalham desenvolvendo softwares de diferentes tecnologias no setor chamado fábrica de software. A área técnica é composta pelo maior número de profissionais, sendo que a maior parcela destes atende remotamente, a três clientes da empresa, e uma pequena parte atende aos sistemas internos da empresa. TABELA 3- Composição da Amostra Função Total da sede Total de Entrevistados % Administrativo 25 9 36 Gerente 12 7 58,33 Técnico 48 18 37,5 Total 85 34 40 Fonte: Dados da Pesquisa Dos entrevistados, 61,76% mostraram-se muito interessados na pesquisa, e além de responder as questões, deram opiniões, analisaram com atenção as situações da empresa, 7

sugeriram melhorias para o compartilhamento do conhecimento e das informações, e mostraram-se conhecedores dos conceitos de gestão de conhecimento. A média concentração foi percebida em 23,52% dos entrevistados, que responderam com atenção, mas não analisaram as situações da empresa, não estavam totalmente informados, e não conseguiram relacionar os conceitos de gestão de conhecimento com a atual realidade da empresa, e 14,70% apresentaram baixa concentração, pois estavam muito preocupados com as suas atividades de trabalho, mostravam-se alheios as ações da empresa e pareciam não se interessar em buscar e receber informações que não fossem relativas à sua rotina de trabalho. TABELA 4- Conceitos e Percepção de Gestão do Conhecimento Função do Entrevistado Conhece Gestão do Conhecimento Percebe Gestão do Conhecimento Administrativo 78% 56% Gerentes 100% 100% Técnico 72% 33% Fonte: Dados da Pesquisa Na entrevista em profundidade, também foi verificado se os profissionais conheciam os conceitos de gestão de conhecimento e se percebiam ações desta teoria na empresa. No administrativo 78%, conhecem os conceitos, e a maioria, com 56% percebem que a Alfa possui ações de gestão de conhecimento, ainda que de forma isolada, ou seja, não existe um padrão, cada setor dentro do administrativo registra, disponibiliza e transfere suas informações de maneira própria. Todos os gerentes entrevistados se posicionaram como conhecedores das teorias, ressaltando o compartilhamento e o registro das informações, como principais formas de gerir o conhecimento, e acreditam que a empresa possui ações de gestão do conhecimento. O gap encontra-se na área técnica, onde dos 72% que se dizem conhecedores dos conceitos, apenas 33% identificaram ações de gestão do conhecimento na Alfa. Para os entrevistados que desconheciam os conceitos de gestão do conhecimento, explicou-se de forma sucinta as principais teorias, levando em consideração o foco desta pesquisa, que aborda o compartilhamento do conhecimento e das informações, para facilitar a compreensão dos colaboradores. Mesmo com explicação, nenhum participante identificou ações de gestão do conhecimento na empresa. 4.2 Análise A partir de documentos da empresa, observações e as análises das entrevistas foi possível desenvolver um novo modelo de pesquisa, ou seja, com alternativas e barreiras exclusivas da empresa Alfa. O novo modelo é representado na tabela abaixo e analisado na sequencia. TABELA 5- Modelo para a Gestão do Conhecimento na Empresa Alfa CONCEITOS ALTERNATIVAS BARREIRAS Gap da Gestão da Informação Reprodução do Conhecimento Softwares Auto-confiança Envolvimento das pessoas Motivar para Compartilhar Reuniões e encontros informais Ferramentas de transferência do conhecimento Resistência dos colaboradores Alocação de Profissionais Know-How 8

Tácito Fonte: Dados da Pesquisa 4.2.1 Alternativas Conceitos de Gestão do Conhecimento Liderança 4.2.1.1 Gap da Gestão da Informação Softwares A empresa dispõe de sete softwares adequados às atividades da empresa, e que estão à disposição daqueles que necessitem utilizá-las, representando uma base de conhecimento e de registro de informações. Porém deve haver um trabalho de conscientização quanto à ampla utilização destes softwares, através de treinamentos, até mesmo individuais, onde as dúvidas quanto à utilização possam ser sanadas. Auto-confiança: A Grande maioria dos profissionais são qualificados e parecem não possuir receios em transferir seu conhecimento, demonstrando segurança e capacidade de compartilhamento, portanto, a empresa pode trabalhar esta flexibilidade dos colaboradores, proporcionando horários e/ou ambientes de compartilhamento do conhecimento, onde idéias possam ser trocadas, e absorvidas, dando origem a novos conhecimentos. Envolvimento das pessoas: Através do envolvimento das pessoas, percebe-se que as informações e o conhecimento podem ser disseminados e transferidos na empresa. A empresa que conta com o envolvimento de seus colaboradores, poderá desenvolver com segurança um trabalho de gestão do conhecimento, pois os profissionais, de forma geral, mostram-se comprometidos e interessados neste assunto. Em um dos questionários, foi recebida a seguinte frase:... Espero que esta pesquisa auxilie a empresa a visualizar novos horizontes no que diz respeito a Gestão do Conhecimento, pois acredito que ainda estamos muito incipientes nisso..." Diante disto, pode-se concluir, que não só a diretoria está interessada neste projeto, mas que para os profissionais, também é uma necessidade. 4.2.1.2 Reprodução do Conhecimento Tácito Motivar para Compartilhar: O incentivo ao registro de informações é uma alternativa viável e que deve partir dos responsáveis pelas equipes. O incentivo deve ser dado, mas principalmente devem ser mostrados os benefícios que o registro de informações proporciona. Sem o incentivo da liderança os profissionais trabalham de forma muito individualista, dificultando o compartilhamento do conhecimento. Reuniões e encontros informais: Tanto as reuniões como os encontros informais mostram-se uma alternativa de reproduzir o conhecimento tácito, pois a interação permite que o conhecimento seja transferido no dia-a-dia, não sendo necessárias formalidades específicas para que isto ocorra. É importante criar momentos e locais próprios para os encontros informais, que podem ser dentro ou fora da empresa. Quando ocorrem reuniões é importante incentivar a participação de todos, proporcionando a troca de conhecimento. Conceitos de gestão do conhecimento: A maioria dos profissionais que participaram desta pesquisa conhecem os conceitos de gestão de conhecimento, e uma parte destes profissionais conseguem identificar ações na Alfa. Com os colaboradores sabendo o que é gestão do conhecimento, o projeto será melhor recebido e entendido, facilitando aos líderes a disseminação dos benefícios do compartilhamento. Liderança: O comprometimento dos líderes é um ponto importante no compartilhamento das informações e do conhecimento, pois o incentivo destes faz com que os indivíduos também se comprometam com a transferência e disseminação do conhecimento. Entre as alternativas, este deve ser um dos primeiros passos a serem dados, motivar os líderes a compartilhar o conhecimento e transferir esta idéia a suas equipes. 9

4.2.2 Barreiras 4.2.2.1 Gap da Gestão da Informação Ferramentas de transferência do conhecimento: Houve um grande investimento da empresa em ferramentas que proporcionem o registro e compartilhamento das informações, porém não são utilizadas por todos que possuem acesso, e das pessoas que utilizam, poucos conhecem os módulos na sua totalidade. Este fato deve-se a falta de treinamento e de tempo para conhecer todas as funcionalidades dos sistemas. Resistência dos colaboradores: Neste caso os colaboradores não parecem muito interessados em buscar informações sobre a empresa, pois estão sempre muito focados em suas atividades, e necessitam que as informações sejam divulgadas de forma mais clara e acessível. Esta característica está mais ligada à área técnica, onde, aparentemente, estes não se preocupam em conhecer as principais áreas da empresa e seus principais clientes, e isto ocorre tanto em profissionais que estão na sede, que fizeram parte das entrevistas, quanto com profissionais alocados em clientes, que responderam ao questionário. Alocação de profissionais em clientes: A alocação, como a nova barreira identificada nos questionários, retrata uma dificuldade para a empresa. Ao mesmo tempo em que é uma prática de mercado, também é uma forma de distanciar os profissionais impedindo a comunicação direta. Nesta barreira é difícil tratar a gestão do conhecimento, como forma de compartilhamento entre os profissionais de equipe, mas sugere-se tratar o compartilhamento de informações, de forma, que ao menos, estes estejam informados com relação à empresa onde estão atuando. Nesta situação, existe uma ferramenta de compartilhamento disponibilizada pela Alfa, pois, independente do local onde o colaborador esteja esta ferramenta pode ser utilizada, até mesmo de sua casa, porém, como a mesma não sofre manutenção, entrou em desuso. 4.2.2.2 Reprodução do Conhecimento Tácito Know-How: O conhecimento tácito ainda está na mente dos indivíduos, e na área técnica, isto é muito visível, principalmente pela falta de registros, e da rotatividade desta área. A reprodução do conhecimento tácito é uma dificuldade para qualquer empresa, mas em TI, isto fica muito aparente, principalmente quando os profissionais trabalham de forma individual. Esta sendo feito um trabalho, pela gerente da Fábrica de Software, para mudar esta cultura, e incentivar a interação entre os profissionais, de modo que todos compartilhem as informações e conhecimento. 4.2.3 Observação A observação foi realizada pelos pesquisadores, juntamente com um responsável pela área observada, onde questionamentos com relação à área foram feitos com o intuito de obter mais informações relacionadas à observação das atividades. 4.2.3.1 Administrativo: Na área administrativa, os setores de gestão de contratos, tesouraria, controladoria e contabilidade permanecem na mesma sala, onde a interação é constante. Sempre que ocorre algum problema a solução é obtida rapidamente, pois praticamente todos os envolvidos encontram-se no mesmo local. A troca de informações já se tornou uma constante entre estas áreas, não havendo restrições ou constrangimentos, pois a todos é permitido o conhecimento das mesmas informações, resguardando aquelas de caráter sigiloso. No administrativo a única área que fica fora da interação é o recrutamento e seleção (R&S), que embora esteja em constante comunicação por e-mail ou telefone, a distância física 10

acaba comprometendo a integração, principalmente com a gestão de contratos onde possui maior contato. O R&S é divido entre a equipe de São Paulo e a equipe de São Leopoldo, que são focadas no recrutamento de profissionais destas regiões. Esta divisão causa distorções no trabalho, não existindo um padrão na execução das tarefas. Em SP existem profissionais mais qualificados, e que trabalham de forma mais individualista, interagindo apenas quando chamados, já no RS a interação é maior, pois os profissionais em sua maioria estão em formação, e as dúvidas são mais freqüentes. As observações do administrativo foram realizadas pelo próprio pesquisador juntamente com os profissionais das áreas durante a rotina de trabalho. 4.2.3.2 Gerentes Entre os gerentes não existe muita interação, pois cada um está focado na sua carteira de clientes, envolvidos com propostas, visitas e abertura de novos negócios. Porém ocorre com freqüência a realocação de profissionais, onde um gerente indica ao outro, um profissional que está atuando em um projeto que está terminando, e este poderá contribuir para um novo projeto. No dia a dia, entre os gerentes, não existe muita troca de informações, apenas na reunião mensal, onde todos apresentam seus resultados. Estas observações foram realizadas pelo pesquisador. 4.2.3.3 Técnico A área técnica hoje está divida conforme as tecnologias, ou seja, os programadores de determinada area são agrupados em uma única ilha, onde podem interagir, isto ocorre com todas as especialidades, aumentando o compartilhamento de informações entre os profissionais, que absorvem o conhecimento na prática e de forma natural. Deste modo, o conhecimento tácito pode ser reproduzido mais facilmente. A mudança de layout ocorreu há pouco tempo, mas segundo a gerente da fábrica de software, os bons resultados já podem ser percebidos, ressalvando algumas resistências específicas de profissionais focados em uma determinada tecnologia. As observações foram realizadas com o auxílio da gerente de fábrica de software. Nas observações pode ser perceber a conversão do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi, que trata da interação entre as pessoas da organização. (1997). A internalização que agrega o conhecimento explícito ao conhecimento tácito e representa diretamente a expressão "aprender fazendo", e a externalização que é quando o conhecimento tácito torna-se explícito, e é expresso através da linguagem, ou seja, provocado por diálogos. 5. Conclusões e sugestões Analisando as alternativas e barreiras encontradas nesta pesquisa, para a implantação de um projeto de compartilhamento do conhecimento e das informações, baseado na fundamentação teórica, pode-se chegar a algumas conclusões e sugestões. Um projeto de compartilhamento é viável, porém as barreiras devem ser observadas com atenção, pois são representativas, principalmente com relação ao conhecimento tácito que é o mais difícil de compartilhar. Para este projeto ser posto em prática, é preciso iniciar pela diretoria, e esta, por sua vez, deve motivar os líderes das áreas, pois estes serão os multiplicadores dos benefícios da gestão do conhecimento em suas equipes. Com base nos resultados é possivel afirmar que a diretoria deve estar comprometida com o projeto e com a gestao do conhecimento, incentivar as lideranças a auto-confiança e o 11

envolvimento das pessoas, seja através de recompensas monetárias ou simbólicas, mas de cunho prático. Novas pesquisas podem ser realizadas, tanto na empresa, agregando as outras filiais, como em outros setores, procurando mapear o conhecimento e as competencias dos colaboradores associada a retençao de talento. Por fim, este artigo contribui academicamente retratando como uma empresa de um setor fortemente baseado em conhecimento e informação como é o setor de T.I. pode desenvolver um projeto de compartilhamento e disseminação de conhecimento evidenciando as alternativas possíveis e as barreiras a serem superadas para um efetivo comprometimento de todos os colaboradores. Referências BUCKMAN, Robert H. Lions, Tigers and Bears. Buckman laboratories knowledge nurture. 2000. Disponível em: www.knowledge-nurture.com Acesso em 01 abr.2006. BUKOWITZ, Wendi R.; WILLIAMS, Ruth L. Manual de gestão do conhecimento: ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. CROSSAN, Mary; LANE, Henry W. e WHITE, Roderick c. An organizational learning framework: fron intuition to institution. Academy oh management. The academy of management review, n.3, v.24. p. 522-523 Jul 1999 DAVENPORT e Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald A.; DICKSON, Tim. Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004. GONÇALO, Claudio R. Modelo das barreiras cognitivas: para o uso da inteligência organizacional através de estratégias do conhecimento. Tese de doutorado, UFSC, Santa Catarina, 2004. ICHIJO,.Kazuo, KROGH,Georg Von e NONAKA, Ikujiro Facilitando a criação do conhecimento. Reiventando a empresa com o poder na inovação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. MICROSOFT, Casos, 2006, Disponível em: < http://www.microsoft.com/brasil/casos/interna.aspx?id=312> Acesso em 05 mai 2006 NEVES, Ana. Siemens: caso gestão do conhecimento. 2004, Disponível em: < http://www.kmol.online.pt/casos/siemens/caso_1.html> Acesso em 24 mar. 2006. NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas Japonesas geram a dinâmica da Inovação. 11. ed. Rio de Janeiro: Campus,1997. ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. SKANDIA. Case study. [1998] Disponível em <www.infoedge.com/samples/bi-0004free.pdf> Acesso em 10 mai 2006, SENGE, Peter M. A quinta disciplina : arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1990. SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio, 2000. TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas. São Paulo: Negócio, 2003. YIN, ROBERT K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001-2004. 12