Gerenciamento da Estratégia de uma Empresa de Cursos Profissionalizantes à Luz das Alavancas de Controle de Simons

Gerenciamento da Estratégia de uma Empresa de Cursos Profissionalizantes à Luz das Alavancas de Controle de Simons Autoria: Tarcita Cabral Ghizoni de Sousa, Aleksander Roncon, Carlos Eduardo Facin Lavarda Resumo O objetivo da pesquisa é verificar como ocorre o gerenciamento da estratégia em uma Franchising de cursos profissionalizantes com base nas alavancas de controle de Simons (1995). A pesquisa foi descritiva e qualitativa. Os dados foram coletados por meio de observação direta, análise documental e entrevista semiestruturada. Conclui-se que o gerenciamento da estratégia de expansão está baseado no sistema de crenças e valores abandonados por uma antiga Franchising. A estratégia de expansão acontece de forma planejada e, quando ocorrem estratégias emergentes, elas primeiro precisam ser legitimadas pela Franchising, para posteriormente serem implementadas nas franquias. 1

1. Introdução A partir da revolução industrial, os processos organizacionais tornaram-se complexos, e os avanços nas tecnologias organizacionais, não vinham sendo adequadamente acompanhadas pelas práticas de controle (BORNIA, 2005). Nesse sentido, para evitar que as distorções informações fossem ainda maiores, os controles de uma empresa devem ser acurados o suficiente para subsidiar o processo da tomada de decisões no ambiente competitivo, de forma consistente com a evolução do gerenciamento da estratégia da organização. Para enfrentar a competitividade mercadológica, garantir a permanência no mercado e a expansão dos negócios, algumas empresas tomam como estratégia de negócio, a criação de franchising. Segundo Paulino (2010, p. 30), [...] franchising tem sido um empreendimento cada vez mais utilizado como estratégia de expansão e comercialização de produtos e serviços, trazendo inúmeras vantagens para o franqueado e o franqueador. A estratégia de expansão do Franchisig acontece por meio de contratos firmados entre a franchising e os franqueados (LAFONTAINE, 1992; ELANGO; FRIED, 1997). A relação entre a franchising e os franqueados é estabelecida entre duas empresas independentes juridicamente, a empresa franchising delega à empresa franqueada a responsabilidade de representar a sua imagem e seu negócio aos consumidores. Enquanto que as franquias ampliam a rede de distribuição, e limitam-se ao contato direto com os consumidores às unidades próprias (LAFONTAINE, 1992). As franchisings podem flexibilizar sua oferta, atraindo maior diversidade e quantidade de empreendedores, com oportunidades de negócio que se adaptam às suas possibilidades e necessidades. A flexibilidade também é necessária para atender à diversidade de costumes e condições sócio-econômicas dos consumidores brasileiros. No entanto, as redes franqueadoras devem manter um foco na padronização das unidades franqueadas, característica do sistema de franquias, para conservar uma identidade e garantir que o negócio funcione com procedimentos e produtos já testados (MARQUES; PRADO; NEVES, 2006). Nessa direção, o presente trabalho tem como objetivo responder a seguinte questão de pesquisa: como ocorre o gerenciamento da estratégia em uma empresa de cursos profissionalizantes com base nas alavancas de controle de Simons (1995)? O presente estudo tem como objetivo verificar como ocorre o gerenciamento da estratégia em uma empresa de cursos profissionalizantes com base nas alavancas de controle de Simons. Para tanto, foram propostos objetivos específicos de identificar a influencia dos valores centrais sobre os valores essenciais; verificar a atuação dos riscos a serem evitados sobre os controles sócio-comportamentais; analisar a relação entre as variáveis críticas de desempenho e a integridade do controle diagnóstico; e verificar as ameaças das incertezas estratégicas sobre o controle interativo do negócio. O trabalho justifica-se pela contribuição de conhecimento sobre o gerenciamento da estratégia com base nas alavancas de controle de Simons (1995) em uma Franchising de cursos profissionalizantes com abrangência nacional. De acordo com o diretor-executivo da Associação Brasileira de Franchising, Ricardo Camargo, o setor de franchising brasileiro espera crescer 15% em faturamento em 2012, em comparação a 2011, baseado no resultado de dois anos crescendo acima do esperado, o setor ficou dentro das expectativas com o crescimento de 15% em 2011 ante o ano anterior. As franquias brasileiras faturaram 86 bilhões de reais em 2011. Elas representam 900 marcas associadas, e, em dezembro de 2012 devem representar 2500 empresas (ZUINI, 2012). O artigo está estruturado da seguinte forma. A seção 1 apresenta o tema em estudo, com a definição dos objetivos da pesquisa; a seção 2 aborda o embasamento teórico sobre a estratégia e as alavancas de controle de Simons (1995); a seção 3 descreve o método e 2

procedimentos da pesquisa; a seção 4 apresenta os resultados e análises dos dados coletados; a seção 5 retoma as principais conclusões estudo. 2 Marco Teórico 2.1 Estratégia A estratégia ocorre quando um indivíduo que controla um grupo de pessoas de uma organização é capaz de impor sua visão e direção sobre ele. (MINTZBERG; WATERS, 1985). Ainda segundo o autor, as estratégias empresariais podem ser bastante comuns em empresas empreendedoras, rigidamente controladas por seus proprietários. Também pode ser encontrada em empresas maiores, especialmente em condições de crise, em que todos os atores estão dispostos a seguir a direção de um único líder, que tem visão e vontade. A estratégia empresarial pode apresentar-se de forma deliberada, emergente ou complementar. A estratégia deliberada ocorre quando a alta administração determina padrões de ação a serem executados, cumprindo exatamente o que foi planejado. A estratégia emergente ocorre quando os praticantes e os participantes precisam tomar decisões e executar ações diferentes do que foi deliberado, em razão do contexto diário da organização. No entanto, estudos sobre estratégia, na prática, revelam que no cotidiano das organizações as estratégias acontecem de forma complementar (MINTZBERG; WATERS, 1985). As estratégias emergente e planejada têm sido consideradas frequentemente como escolhas apropriadas dependendo do ambiente onde a empresa se encontra, sendo a primeira relacionada com ambientes instáveis e turbulentos e a segunda relacionada com ambiente estáveis e previsíveis. (ANDERSEN, 2000). Nesse sentido, a estratégia emergente é descentralizada, com decisões comprometidas com recursos, executadas por gerentes de níveis inferiores, que podem influenciar a direção estratégica da empresa. O processo de planejamento estratégico, por sua vez, reflete a ênfase da organização em sua missão e metas de longo prazo, assim como planos de ação e avaliação contínua dos objetivos estratégicos. Segundo Regnér (2003), a formação da estratégia pode ocorrer de forma centralizada ou periférica. Na estratégia centralizada, também conhecida como dedutiva, os agentes geradores da estratégia utilizam os conhecimentos já incorporados na organização ou no mercado como direcionadores da criação da estratégia. As soluções comprovadamente viáveis são utilizadas nesse processo. Na estratégia periférica, conhecida como estratégia indutiva, os agentes da organização são induzidos a agirem de determinada maneira em função da sua percepção das necessidades dos clientes e das oportunidades do mercado. 2.2 Alavancas de controle de Simons O modelo teórico alavancas de controle (Levers of Control) foi desenvolvido por Simons (1995), a partir do estabelecimento e da implementação de quatro constructos-chaves (valores centrais, riscos a serem evitados, incertezas estratégicas, e variáveis de desempenho críticas) operacionalizados por meio de quatro alavancas de controle: 1) Sistema de Crenças (Belief Systems), 2) Sistema de Limites (Boundary Systems), 3) Sistemas de Controle Diagnóstico (Diagnostic Control Systems) e 4) Sistemas de Controle Interativo (Interactive Control Systems) (DIEHL, 2004). O trabalho de Simons (1995), busca estabelecer um sistema estruturado de controle estratégico, conforme ilustrado na Figura 1. 3

Figura 1: Sistema de Controles Estratégicos. Fonte: Simons (1995). Por meio da análise dos estudos que utilizaram o referencial teórico de Simons (1995), Oyadomari et al. (2009) explicam que o sistema de crenças é utilizado para inspirar e dirigir novas oportunidades, o sistema de limites para estabelecer limites no comportamento de negócios de agentes organizacionais, o sistema de controle diagnóstico para motivar, monitorar e recompensar o alcance dos objetivos específicos dos agentes e o sistema de controle interativo para estimular a aprendizagem organizacional. 2.2.1 Sistema de Crenças (Beliefs System) O sistema de crenças é um conjunto de definições filosóficas estabelecidas pela organização com a intenção de promover seus valores e propósitos (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007). Simons (1995, p. 3) define sistema de crenças como um conjunto explícito de definições organizacionais que a alta direção comunica formalmente e reforça sistematicamente para uniformizar valores, propósitos e direção para a organização. Para que funcionem como norteadores de comportamento organizacional, Diehl (2008) explica a importância da coerência entre as atitudes praticadas e as crenças divulgadas, para que possam orientar as decisões nos casos omissos pelo código de ética. O autor explica, ainda, que o sistema de crenças tem caráter inspirador e deve ser abrangente o suficiente para permitir que pessoas, em diferentes situações organizacionais, se identifiquem com eles. Este sistema deve ser capaz de influenciar tanto os chamados controles pessoais (quando a própria pessoa controla o seu próprio comportamento), quanto o controle cultural, (conjunto de crenças compartilhadas funciona como um padrão de comportamento para os demais membros organizacionais) (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007). Entende-se, deste modo, o sistema de crenças como um instrumento simbólico capaz de reforçar o comportamento dos indivíduos. 4

2.2.2 Sistema de Limites (Boundary Systems) O sistema de limites restringe os comportamentos aceitáveis para os agentes organizacionais e buscam estabelecer as fronteiras na busca por oportunidades (DIEHL, 2004), com base em conceitos de riscos (SIMONS, 1995, p. 39). Assim, o sistema de limites auxilia os gestores na medida em que delimita o nível de risco que a organização está disposta a assumir, sendo operacionalizado pela divulgação de indicadores de endividamento, grau de alavancagem operacional e financeira, receitas e ativos (OYADOMARI et al., 2009). Os sistemas de limite, de acordo com Diehl (2004), também é operacionalizado por códigos de conduta existentes nas organizações e pelo conjunto de normas e procedimentos, muitos deles incluídos na forma de sistemas automatizados de controle e de gestão dos riscos vinculados ao negócio. Em muitos sentidos, sistemas de limites são um pré-requisito para liberdade organizacional e comportamento empreendedor, visto serem capazes de esclarecer quais regras protegem aqueles que estão sujeitas a elas (SIMONS, 1995). Para o autor, quando as regras não são claras os agentes organizacionais aprendem que seus superiores os mantêm sujeitos a incontáveis regras não-escritas determinadas por meio de tentativa e erro, resultando em incerteza e relutância para agir. Existem limites de conduta em negócios quando a incerteza ambiental é alta ou a confiança interna é baixa e limites estratégicos, que visam estabelecer os focos estratégicos da organização (DIEHL, 2008). Percebe-se que os sistemas de limites devem funcionar como elementos norteadores do comportamento dos dirigentes da organização, estabelecendo que as regras devam ser traduzidas na prática. 2.2.3 Sistemas de Controle Diagnóstico (Diagnostic Control Systems) Os Sistemas de controle diagnóstico são os sistemas de informação formais que os gerentes usam para monitorar os resultados organizacionais e corrigir desvios em relação ao padrão definido de desempenho (SIMONS, 1995), sendo essenciais para a implementação das estratégias pretendidas. Considerado o uso tradicional do sistema de controle gerencial que tem como propósito avaliar a implantação das estratégias planejadas (Simons, 2000), os sistemas de controle diagnóstico são focados na orientação da alta direção quando os resultados não estão de acordo com os planos, possibilitando o gerenciamento por exceção comparado com o orçamento (SIMONS, 1991). Críticas a este sistema relacionam-se, principalmente, à visão contábil que empresta ao sistema somente uma orientação e um desempenho de curto prazo, transformando-o em um sistema direcionado a atingir metas de resultados econômicos, prejudicando objetivos de longo prazo (MERCHANT, 1990; VAN DER STEDE, 2000). Em um ambiente dinâmico as estratégias inovadoras estariam comprometidas por uma visão contábil derivada de um processo orçamentário, visto que os gestores se sentiriam prejudicados por gastar mais do que os valores orçados, mesmo que fosse necessário para melhorar o desempenho no médio e longo prazo (DIEHL, 2004). 2.2.4 Sistemas de Controle Interativo (Interactive Control Systems) O sistema de controle interativo estimula a procura e o aprendizado, podendo potencializar as estratégias emergentes (OYADOMARI et al., 2009). Para os autores este sistema objetiva monitorar as incertezas estratégicas ou ambientais, visto que objetiva manter as premissas fundamentais da estratégia sobre controle. Por estarem focados no monitoramento das incertezas estratégicas, estes sistemas direcionam-se no sentido de avaliar 5

as direções estratégicas tomadas e não os desvios dessas (SCHREYÖGG; STEINMANN, 1987). Reconhecer que o mesmo sistema pode ser classificado como interativo em uma organização e diagnóstico em outra é importante para o entendimento dos resultados do seu trabalho (SIMONS, 1991, p. 52). Em momentos de crise, Dielh (2004) afirma que os sistemas de controle interativo parecem ser mais importantes e de uso mais intenso, uma vez que a organização transita em um período de mudanças, necessitando redefinir suas orientações. As informações geradas por esse sistema são tratadas de modo recorrente pela alta direção e demandam frequente e regular atenção dos gerentes operacionais de todos os níveis da organização, visto que os dados gerados por esse sistema são interpretados e discutidos em reuniões presenciais com os superiores, subordinados e pares (SIMONS, 1995). Para o autor, o sistema pode ser utilizado como um filtro capaz de estabelecer desafios contínuos e fornecer informações sobre os efeitos das incertezas estratégicas sobre a estratégia da empresa. A utilização dos sistemas interativos de controle, segundo Simon (2000), permite que os gerentes façam uso dos sistemas de informações formais para, pessoalmente, envolveremse nas decisões das atividades de seus subordinados. O Quadro 1 resume os quatro tipos de sistema de controle (SIMONS, 2000). SISTEMA DE CONTROLE Sistema de Crenças Sistema de Limites Sistemas de Controle Diagnóstico Sistemas de Controle Interativo PROPÓSITO Empreender e buscar expandir a atividade Prover limites para o campo de ação Coordenar e implementar as estratégias planejadas Estimular e guiar estratégias emergentes OBJETO DE INFORMAÇÃO Visão Área estratégica de atuação Plano e metas Incertezas Estratégicas Quadro 1: Escopo dos Sistemas de Controle (Levers of Control) Fonte: Simons (2000, p. 304). CONTROLE DA ESTRATÉGIA Perspectiva Posição Competitiva Plano Padrão de ações O modelo Levers of Control, como todo modelo, é uma simplificação da realidade, assim, torna-se necessário uma reflexão crítica sobre os componentes desse modelo (OYADOMARI et al., 2009). Para os autores, nota-se que os sistemas de restrições e de crenças apresentam-se concretizados principalmente em organizações de grande porte funcionando de forma balanceada. 3 Métodos e Técnicas de Pesquisa O estudo se caracteriza como uma pesquisa qualitativa (GODOI, BANDEIRA-DE- MELO, SILVA, 2006) com delineamento do tipo estudo de caso único (YIN, 2010). Quanto à abordagem dos objetivos, esta pesquisa caracteriza-se como descritiva, já que apresenta como objetivo verificar como ocorre o gerenciamento da estratégia em uma empresa de cursos profissionalizantes com base nas alavancas de controle de Simons. O estudo de caso foi realizado com a intenção de aprofundar a questão de pesquisa no gerenciamento da Franchising. O caso selecionado atende aos critérios determinados por Eisenhardt (1989), de acessibilidade e intencionalidade. A pesquisa foi realizada no âmbito da organização de cursos profissionalizantes, situada no município de São Paulo, e sua aplicabilidade foi no grupo de gestores (diretor administrativo, diretor comercial, diretor de marketing, diretor pedagógico, diretor financeiro e diretor de expansão) da Franchising. A seleção do caso foi realizada de forma intencional e 6

apresentou como critério de seleção a relação com os objetivos da pesquisa. Para a realização da pesquisa, o enfoque utilizado foi o gerenciamento da estratégia com base nas alavancas de controle de Simons (1995 e 2000). Para possibilitar a confiabilidade dos dados foi realizada a triangulação, que corresponde a integração dos processos e dos resultados, por meio das diferentes fontes de evidências (YIN, 2010). Para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os gestores diretor comercial, diretor de marketing, diretor financeiro e diretor de expansão da Franchising, os quais descreveram como ocorre o gerenciamento das estratégias, por meio de um questionário com perguntas abertas, no período de novembro de 2011 a janeiro de 2012, conforme a Quadro 2. CATEGORIA 1 SISTEMA DE CRENÇAS 1. Como os valores da organização inspiram e dirigem a busca por novas oportunidades de negócios? (DIEHL, 2008) 2. De que modo a declaração da missão e da visão da organização influencia na construção da estratégia organizacional? (SIMONS, 1995) 3. De que forma você se identifica com as crenças da organização? (DIEHL, 2008) 4. Como o sistema de crenças organizacionais influencia os controles pessoais (quando a própria pessoa controla o seu próprio comportamento). (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007) 5. Como o sistema de crenças organizacionais influencia o controle cultural (quando o conjunto de práticas compartilhadas funciona como um padrão de comportamento para os demais membros da organização). (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007) CATEGORIA 2 RISCOS A SEREM EVITADOS 1. Como os sistemas de restrições (indicadores de endividamento, grau de alavancagem operacional e financeira, receitas e ativos) são utilizados para estabelecer limites na busca de oportunidades? (SIMONS, 1995, p. 39) 2. Como os riscos a serem evitados são usados para estabelecer limites no comportamento de negócios dos agentes organizacionais? (DIEHL, 2008) 3. Como são utilizados os códigos de condutas, códigos de ética, regras e sanções dentro da organização? (DIEHL, 2008) CATEGORIA 3 SISTEMAS DE CONTROLE DIAGNÓSTICO 1. Como as variáveis de desempenho críticas são utilizadas para motivar e recompensar o alcance dos objetivos específicos dos agentes? (DIEHL, 2008) 2. Quais sistemas de informações formais são utilizados para monitorar resultados organizacionais e corrigir desvios de padrões pré-estabelecidos de desempenho? De que modo? (SIMONS, 1995, 59) 3. Como a organização faz uso dos sistemas de controle de gestão para garantir a implementação com sucesso de uma estratégia pretendida? Falar sobre ele. (DIEHL, 2008) 4. De que maneira você utiliza o sistema de controle de gestão para definir e negociar metas, receber atualizações e rastrear exceções significativas? (SIMONS, 2000) 5. De que forma o orçamento restringe o processo de tomada de decisão em relação a aspectos extraorçamentário? (VAN DER STEDE, 2000) CATEGORIA 4 SISTEMAS DE CONTROLE INTERATIVO 1. Como as incertezas estratégicas são utilizadas para estimular a aprendizagem organizacional, de forma a apreender e alertar os agentes organizacionais acerca da emergência de novas idéias, estratégias e oportunidades? (DIEHL, 2008) 2. Como a organização utiliza um sistema de controle interativo para estimular a procura e o aprendizado, com a intenção de potencializar as estratégias emergentes? (DIEHL, 2008) 3. Como a organização monitora as incertezas estratégicas (reuniões e discussões, acompanhamento de sinais de mercado, compartilhamento de experiências e percepções, entre outros) que podem afetar suas premissas fundamentais? (SCHREYÖGG; STEINMANN, 1987) 4. Quais presunções ou choques externos poderiam bloquear o alcance de metas futuras? (Simons, 1995, p. 94) Quadro 2 Avaliação do gerenciamento da estratégia em uma empresa de cursos profissionalizantes com base nas alavancas de controle de Simons. Fonte: Dados da pesquisa 7

Foi utilizada a análise dos documentos: Circular de Oferta de Franquia (COF), calendário de atividades anual, atas da administração, vídeos institucionais, panfletos e folders, assim como, o levantamento de informações no sítio de web da Franchising. A observação in loco foi realizada levando em consideração que um dos pesquisadores pôde participar de duas reuniões da diretoria da Franchising, para coletar informações por meio da realização de entrevistas semiestruturadas. Os procedimentos de análise dos dados seguiram a análise narrativa, que compara os acontecimentos, comportamentos ou circunstancias cotidianas do estudo empírico com as proposições teóricas estudadas (GODOI, BANDEIRA-DE MELO; SILVA, 2006). 4 Análise dos Resultados Para verificar como ocorre o gerenciamento da estratégia na empresa de cursos profissionalizantes, foram utilizadas categorias analíticas para identificar os conceitos estabelecidos na fundamentação teórica deste trabalho. As categorias analisadas foram: sistemas de crenças, sistemas de limites, sistemas de controle diagnóstico, e sistemas de controle interativo. A Franchising de cursos profissionalizantes estudada possui seis gestores: diretor administrativo, diretor comercial, diretor de marketing, diretor pedagógico, diretor financeiro e diretor de expansão; possui 58 franquias nos seguintes Estados: Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais, Pernambuco, Rio de Janeiro, Santa Catarina e São Paulo, Os cursos profissionalizantes oferecidos pela franquia são: informática, administração, saúde e beleza. A Franchising iniciou suas atividades em 2008. Nesse sentido, os diretores utilizam as estratégias de gerenciamento baseadas no conhecimento adquirido pela participação anterior em uma rede de franquias da área de cursos profissionalizantes, antes da fundação da Franchising estudada neste artigo. 4.1 Categoria de Análise CA1 Sistema de Crenças O sistema de crenças (CA1) refere-se ao conjunto filosófico de definições que a organização estabelece, demarcando seu propósito e seus valores. Pode consistir de declarações de missão, valores centrais, credos, entre outros. Serve para estimular e guiar a busca de oportunidades pelos agentes organizacionais; neste sentido são positivos, afirmativos (SIMONS, 1995, 2000). Nesta categoria foi analisado o papel dos diretores e sua participação no gerenciamento da estratégia da Franchising. O sistema de crenças descrito neste estudo foi a participação de cada diretor nas atividades desenvolvidas no período de 2008 a 2011. Assim, verificou-se como os diretores da Franchising gerenciam a organização baseados no sistema de crenças. O diretor de expansão relata que [...] os valores influenciam nas decisões de novas oportunidades do grupo, porque as pessoas já estão condicionadas as crenças anteriormente implantadas, em rede de franquias de cursos profissionalizantes. Como a Franchising estudada baseia-se no conhecimento adquirido dos diretores, em rede de franquias da área de cursos profissionalizantes, eles preferem vender franquias de cursos profissionalizantes para franqueados da mesma área. Pode-se observar por meio da participação nas reuniões da Franchising que os diretores acreditam que quando os franqueados já conhecem o tipo negócio, eles dão prioridade para a compra da franquia, e há uma perspectiva bem grande de que o negócio prospere mais rápido. O diretor de marketing relata que: 8

O diretor comercial relata que: [...] a missão e a visão da empresa fundamentam as estratégias de marketing da empresa, as ações são montadas pensando em atender as necessidades ou as expectativas de novos produtos ou serviços que são esperados pelos clientes. [...] sempre que podemos, influenciamos de forma positiva a vida das pessoas, com palavras e ações, sempre baseadas nas crenças e nos valores da empresa que são passados aos colaboradores e franqueados. Isso é o que motiva o dia-a-dia de trabalho e, é a melhor forma de realização pessoal. Pode-se observar por meio da participação nas reuniões da Franchising que os diretores avaliam as sugestões dos franqueados, de acordo com a possibilidade de lançar novos cursos, também, são avaliadas as dificuldades de vendas de certos cursos profissionalizantes em determinadas franquias, e, que são bem aceitos em outras franquias. Nesse caso são observados pontos fortes e fracos de cada região e, são sugeridas novas formas de abordagem, tanto marketing, quanto comercial. O diretor financeiro relata que [...] incorporamos o comportamento da empresa nos nossos comportamentos, é automático, já que passamos maior parte do tempo de nossas vidas na empresa. Com relação ao gerenciamento da Franchising baseado no sistema de crenças, pode-se identificar a forte relevância das crenças e valores, que são consideradas pelos diretores da Franchising como determinantes de sucesso ou fracasso da organização. Foi relatado na reunião da Franchising que todos os diretores são oriundos de uma rede de franquias que foi comercializada, e, os novos proprietários mudaram completamente a forma de gerenciamento da empresa. Isso ocasionou uma descrença na empresa. Muitos franqueados sentiram-se perdidos com a implantação de novas crenças e novos valores impostos pelos novos proprietários, o que ocasionou o encerramento da maioria dos contratos de franquias. Dessa maneira, surgiu a oportunidade de criação de uma nova Franchising (objeto deste estudo), com o objetivo de resgatar uma rede de franquias baseada no sistema de crenças e valores que foram abandonados, anteriormente, com a venda da empresa. Essa situação foi comprovada com documentos, e-mails que foram trocados entre os franqueados e a associação de franqueados. 4.2 Categoria de Análise CA2 Sistemas de Limites O sistema de limites (CA2), como descrito anteriormente, restringe os comportamentos aceitáveis para os agentes organizacionais; neste sentido é negativo, proibitivo. Buscam estabelecer as fronteiras de busca de oportunidades, minimizando riscos. Podem tomar a forma de códigos de conduta, códigos de ética, regras e sanções. São usados para proteger segredos organizacionais, reputação e complicações legais. Assim, verificou-se como os diretores da Franchising gerenciam a organizações baseados no sistema de limites. O diretor de expansão relata que: [...] o projeto de expansão é realizado por duas pessoas, eu e o Administrador, considerando que a empresa é nova e está em fase de crescimento. Nesse caso é importante identificar as características dos novos franqueados, é estabelecer limites para aceita-los. Foi relatado na reunião da Franchising que não são todos os candidatos em adquirir uma franquia que são aceitos á fazer parte da rede de cursos profissionalizantes. É analisado o currículo do candidato a franqueado, com base nas experiências profissionais anteriores, e, é fundamental que a conduta legal do candidato seja idônea. 9

O diretor de marketing relata que algumas vezes precisamos reformular nossas estratégias de marketing em razão de cada Estado do Brasil apresentar características diferenciadas. O diretor comercial relata que: [...] todo risco deve ser gerenciado, e toda empresa deve prever as consequências e impactos dos mesmos. No nosso caso é importante considerar a sazonalidade de cada Estado e suas particularidades. O diretor financeiro relata que [...] todas as ações do grupo são baseadas no fator financeiro, se percebemos que é preciso reduzir custos ou despesas, informamos a administração, a partir dessa informação, são realizados novos planejamentos. Pode-se observar que a Franchising leva em consideração as características locais de cada Estado ou município do Brasil. Também é considerada a renda per capta do município para a abertura de franquias ou o lançamento de determinados os cursos profissionalizantes. 4.3 Categoria de Análise CA3 Sistemas de Controle Diagnóstico Os sistemas de controle diagnóstico (CA3), como descrito anteriormente, referem-se aqueles sistemas tradicionais de controle de gestão, de feedback. Possuem caráter restritivo, a fim de evitar desvios. Três características os diferenciam: a) a possibilidade de medir os resultados; b) a existência de padrões prévios; c) a possibilidade de corrigir os desvios. Assim, verificou-se como os diretores da Franchising gerenciam a organizações baseados no sistema de controle diagnóstico. O diretor de expansão relata que [...] é por meio das planilhas de acompanhamento gerencial é que identificamos o bom andamento das franquias e aonde precisamos agir. Foi observado que a Franchising disponibiliza um sistema de gestão integrado para as franquias. Este sistema de gestão gera planilhas quem servem de controle para todas as movimentações financeiras, administrativas e comerciais realizadas nas franquias. O diretor de marketing relata que: [...] o acompanhamento dos resultados das campanhas são realizadas por meio dos relatos dos franqueados nas reuniões mensais, e nos relatórios de vendas que temos acesso diariamente. È fundamental a realização de investimentos em campanhas de marketing para o alcance dos resultados planejados. Foi observado que a Franchising realiza reuniões mensais com os franqueados. Essas reuniões ocorrem em cada Estado do Brasil que possui franquias. Cada Estado possui uma franquia máster. Na franquia master o franqueado se compromete com a Franchising em oferecer treinamento e suporte aos demais franqueados pertencentes ao Estado. O diretor comercial relata que [...] é por meio do acompanhamento dos esforços, e por conseqüência, do desempenho das franquias, que percebemos o que podemos planejar melhor para atingir as metas e os objetivos da Franchising. Foi identificado por meio dos documentos da Franchising que o acompanhamento dos esforços significa análise das planilhas gerenciais eletrônicas que informam diariamente o resultado das ações que são realizadas em cada franquia com a intenção de gerar matrículas, como por exemplo: ligações de telemarketing, panfletagem, visitas às empresas, visitas aos colégios, parcerias com associações de classe entre outras. O diretor financeiro relata que: [...] os resultados financeiros positivos são motivadores, mas é importante entender o que está acontecendo quando os resultados financeiros não são o esperado. O orçamento financeiro está ligado diretamente aos novos projetos da Franchising. 10

Foi observado que a Franchising utiliza o sistema de gestão integrado, para o acompanhamento diário das ações realizadas e os resultados alcançados, e informa aos franqueados, semanalmente, o resultado de todos. Nesse sentido, os diretores acreditam que, se alguma franquia está com o resultado muito aquém das demais, isso deve chamar a atenção do máster-franqueado para ver o que está acontecendo, e, tomar as devidas providências. Caso o máster-franqueado não intervenha, a Franchising intervém. 4.4 Categoria de análise CA4 Sistemas de Controle Interativo Os sistemas de controle interativo (CA4), como descrito anteriormente, estimulam a procura e o aprendizado, potencializando estratégias emergentes. Monitoram incertezas estratégicas ou ambientais, pressupostos que caso se altere afetam as premissas fundamentais da estratégia. São operados subjetiva e informalmente, através de experiências estratégicas, acompanhamento de sinais de mercado, compartilhamento de experiências e percepções, discussões e outros. Assim, verificou-se como os diretores da Franchising gerenciam a organizações baseados no sistema de controle interativo. O diretor de expansão relata que: [...] a empresa monitora o conhecimento e a aprendizagem repassada aos franqueados e aos colaboradores das franquias, por meio de reuniões, que são realizadas uma vez por mês com todas as franquias, e todos os colaboradores em uma cidade de cada Estado, com acompanhamento do Master-franqueado. Foi identificada a realização de reuniões mensais realizadas em todos os Estados que possuem franquias, com o objetivo de troca de experiências organizacionais, a realização de treinamentos, identificação sobre os pontos fortes e os pontos fracos de cada franquia, novas idéias, oportunidades e novas estratégias de negócios. Essas reuniões são realizadas em grupos, por exemplo: grupos de franqueados, grupo de gerentes, grupos de vendedores, grupos de secretárias, e outros grupos. Esses grupos são formados com a intenção de perpetuação da padronização da Franchising, isso é, padronização de abordagem, padronização de atendimento entre outros. O diretor de marketing relata que [...] cada franquia tem uma característica diferente, se não acertarmos as campanhas direcionadas a todas, isso pode ameaçar as metas de determinado mês. Pode-se identificar que, caso um dos diretores da Franchising não possa estar presente na reunião mensal dos franqueados em cada Estado, o master-franqueado deve realizar uma ata e, encaminhar para a Franchising, relatando os acontecimentos e demais observações. A participação de um dos diretores, geralmente administrativo, expansão ou comercial, na reunião mensal de franqueados, ou a ata encaminhada pelo máster-franqueado tem a intenção de oferecer feedback a todos os setores da Franchising sobre o andamento das atividades programadas e realizadas. O diretor comercial relata que: [...] todos os dias aprendemos algo novo na empresa, todo planejamento precisa prever três pontos: 1º Ser otimista; 2º Ser possível; 3º Ser pessimista, assim a empresa estará preparada para qualquer eventualidade. O diretor financeiro relata que [...] assaltos e catástrofes ambientais geralmente são os maiores choques que podem ameaçar as metas. Foi possível identificar de forma empírica o modelo teórico das alavancas de controle (Levers of Control) desenvolvido por Simons (1995), na empresa de cursos profissionalizantes, a partir do estabelecimento e da implementação de quatro constructos-chaves (valores centrais, riscos a serem evitados, 11

incertezas estratégicas, e variáveis de desempenho críticas) operacionalizados por meio de quatro alavancas de controle: Sistema de Crenças - conjunto explícito de definições organizacionais que a alta direção comunica formalmente e reforça sistematicamente para uniformizar valores, propósitos e direção para a organização (SIMONS 1995, p. 3). Foi identificado por meio das entrevistas, observações e documentos que a franchising comunica os franqueados por meio de e-mails enviados diariamente e reuniões que são realizadas mensalmente. Também são reforçados a missão e os valores da empresa, que influenciam na busca por novas oportunidades da Franchising, selecionando os candidatos a franqueados, aqueles que estão trabalhando na área de cursos profissionalizantes. Foi possível identificar que a missão direciona as estratégias de marketing da empresa e influencia a vida das pessoas de forma positiva, também direciona o comportamento dos colaboradores. Sistema de Limites - restringe os comportamentos aceitáveis para os agentes organizacionais e buscam estabelecer as fronteiras na busca por oportunidades, com base em conceitos de riscos (SIMONS, 1995). Foi identificado por meio das entrevistas, observações e documentos que a franchising restrige os comportamentos dos candidatos a franqueados participando ativamente do projeto de expansão da rede de franquias, e também determina os limites aceitáveis, assim como, que a conduta do pretendente a franqueado seja legal e idônea. Também existem restrições de direcionamentos para o trabalho realizado em cada região do país, considerando as características peculiares de cada franquia. A previsão de riscos é gerenciada de acordo com as possíveis consequências, como a sazonalidade de cada Estado. O fator financeiro foi considerado um agente restritivo das ações planejadas na franchising. Sistemas de Controle Diagnóstico - são os sistemas de informação formais que os gerentes usam para monitorar os resultados organizacionais e corrigir desvios em relação ao padrão definido de desempenho, sendo essenciais para a implementação das estratégias pretendidas (SIMONS, 1995). Foi identificado por meio das entrevistas, observações e documentos que a franchising disponibiliza o sistema de gerenciamento integrado, por meio do qual controla diariamente as oscilações do planejamento das franquias relacionados as ações de cada uma. Os resultados planejados são monitorados e há uma pré-disposição da Franchising para auxiliar os franqueados que estão com dificuldades em atingir os objetivos planejados. Os objetivos financeiros dos franqueados relacionados a franquia influenciam diretamente o resultado financeiro da Franchising, considerando os royalties, de forma, que pode comprometer os novos investimentos. Sistema de Controle Interativo - reconhecer que o mesmo sistema pode ser classificado como interativo em uma organização e diagnóstico em outra é importante para o entendimento dos resultados do seu trabalho (SIMONS, 1991). Foi identificado por meio das entrevistas, observações e documentos que a franchising controla os resultados dos treinamentos e orientações realizadas aos franqueados e colaboradores por meio dos resultados financeiros. O trabalho do pessoal de marketing também é considerado fundamental, pois se a campanha do mês não atinge o objetivo, compromete o resultado da Franchising. A troca de e-mails ocorre diariamente, de acordo com a necessidade de cada franqueado, ou da franqueadora. Neste sentido, todos os dias há uma troca de informações que podem ser de incentivo, auxílio ou feedback, para ambos, o que justifica a resposta do diretor comercial [...] todos os dias aprendemos algo novo na empresa [...]. 12

5. Conclusão O objetivo da pesquisa foi verificar como ocorre o gerenciamento da estratégia em uma empresa de cursos profissionalizantes com base nas alavancas de controle de Simons (1995). Para alcançar o objetivo proposto desenvolveu-se um estudo de caso único, relatando os valores centrais influenciam os valores essenciais, os riscos a serem evitados atuam sobre controles sócio-comportamentais, as variáveis críticas de desempenho asseguram a integridade do controle diagnóstico, e que modo as incertezas estratégicas ameaçam ou invalidam o controle interativo do negócio. O gerenciamento da estratégia com base no sistema de valores centrais influenciam os valores essenciais (a forte relevância das crenças e valores, que são consideradas pelos diretores da Franchising como determinantes de sucesso ou fracasso da organização), no sistema de limites dos riscos a serem evitados atuam sobre controles sócio-comportamentais (é analisado o currículo do candidato a franqueado, com base nas experiências profissionais anteriores, e, é fundamental que a conduta legal do candidato seja idônea). Nos sistema de controle diagnóstico das variáveis críticas de desempenho asseguram a integridade do controle diagnóstico (a Franchising disponibiliza um sistema de gestão integrado para as franquias, que gera planilhas de controle para todas as movimentações financeiras, administrativas e comerciais realizadas nas franquias). Nos sistemas de controle interativos que modo as incertezas estratégicas ameaçam ou invalidam o controle interativo do negócio (a realização de reuniões mensais realizadas em todos os Estados que possuem franquias, com o objetivo de troca de experiências organizacionais, a realização de treinamentos, identificação sobre os pontos fortes e os pontos fracos de cada franquia, novas idéias, oportunidades e novas estratégias de negócios). O presente trabalho apresentou como limitação a pesquisa realizada somente no âmbito da Franchising. Nesse sentido, sugere-se, aprofundar estudos futuros relacionados ao gerenciamento da estratégia nas Franquias. Por fim, respondendo ao objetivo principal da pesquisa, foi verificado como ocorre o gerenciamento da estratégia em uma empresa de cursos profissionalizantes com base nas alavancas de controle de Simons, no período de 2008 a 2011. BIBLIOGRAFIA ANDERSEN, T. J. Strategic Planning, Autonomous Actions and Corporate Performance. Long Range Planning, v. 33, p. 184-200, 2000. BORNIA, A. C. Análise Gerencial de Custos: Aplicação em empresas modernas. Porto Alegre: Bookman, 2005. DIEHL, Carlos A. Controle estratégico de Custos: um modelo referencial avançado. 2004. 306f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianopólis, 2004. DIEHL, C. A. ; SOUZA, M. A. Alavancas de Controle: identificando o alinhamento estratégico. Revista Del Instituto de Costos, v. 2, n. 2, p. 1-18, 2008. MERCHANT, K. A. The Effects of Financial Controls on Data Manipulation and Management Myopia. Accounting, Organizations and Society, v. 15, 4, p. 297-313, 1990. 13

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