FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE APLICÁVEIS NA CULTURA DO MAMÃO, NO MUNICÍPIO DE PINHEIROS-ES.

FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA UNIVEN CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ANDERSON ARAÚJO COSTA FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE APLICÁVEIS NA CULTURA DO MAMÃO, NO MUNICÍPIO DE PINHEIROS-ES. NOVA VENÉCIA 2003

ANDERSON ARAÚJO COSTA FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE APLICÁVEIS NA CULTURA DO MAMÃO, NO MUNICÍPIO DE PINHEIROS-ES. Monografia de conclusão do Curso de Administração de Empresas Projeto de Graduação apresentado a Faculdade Capixaba de Nova Venécia -, sob orientação da Professora Cíntia Tavares do Carmo. NOVA VENÉCIA 2003

Ficha catalográfica C837f Costa, Anderson Araújo. Ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na cultura do mamão no município de Pinheiros - ES. Nova Venécia, UNIVEN. 2003. f., enc. Orientador: Cíntia Tavares do Carmo. Monografia (Graduação em Administração de Empresas) Faculdade Capixaba de Nova Venécia. Curso de Administração de Empresas. I.Título. 1. Qualidade total qualidade 2. Controle de CDD 658.562

ANDERSON ARAÚJO COSTA FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE APLICÁVEIS NA CULTURA DO MAMÃO, NO MUNICÍPIO DE PINHEIROS-ES. Monografia apresentada ao Curso de Graduação em Administração de Empresas, da Faculdade Capixaba de Nova Venécia, como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Administração de Empresas. Aprovada em 16 de dezembro de 2003. COMISSÃO EXAMINADORA Profª Cíntia Tavares do Carmo Faculdade Capixaba de Nova Venécia Prof. Aldo Ambrósio Faculdade Capixaba de Nova Venécia Prof. Mateus Miguel Salvador Toscano Faculdade Capixaba de Nova Venécia

Agradeço a Deus, por ter guiado os meus passos. A toda minha família, em especial aos meus pais pela confiança e apoio durante toda esta caminhada. A minha irmã Andrea, muito obrigado pela força. Eterna gratidão também a minha professora e orientadora Cíntia Tavares do Carmo, pela paciência, conhecimento transmitido e dedicação. A todos meus colegas que contribuíram direta ou indiretamente para que esse trabalho fosse concluído. A minha namorada Sirlane pelo incentivo e presença nos momentos difíceis e, principalmente por me fazer muito feliz.

A qualidade não é um acidente, ela é sempre o resultado do esforço inteligente. É fruto da vontade de produzir algo superior. John Rushin

RESUMO COSTA, Anderson Araújo. Ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na cultura do mamão, no município de Pinheiros-ES. Nova Venécia, 2003. 72 f.. Monografia (Graduação em Administração de Empresas) Faculdade Capixaba de Nova Venécia, UNIVEN. A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se pré-requisito nos mais diversos setores da economia (indústria, serviços, agricultura). De modo geral, todas as empresas, vinculadas aos mais diversos setores da economia, têm sido pressionadas a adotar posturas de mercado cada vez mais voltadas ao atendimento dos desejos do consumidor. O presente trabalho busca auxiliar os produtores no processo de melhoria contínua da produção de mamão, com o intuito de trazer um maior desenvolvimento para região, fazendo o setor tornar-se mais competitivo. O tema abordado é ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na cultura do mamão, no município de Pinheiros. Neste sentido, foi feita uma listagem de todas as ferramentas disponíveis, analisando e escolhendo aquelas que melhor se aplicasse na área em estudo. Palavras-chave: Produção; Qualidade total; Ferramentas de Controle da Qualidade; Mamão

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito... 26 Figura 2 - Conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do 28 processo. (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. 1986)... Figura 3 - Histograma (medidas do diâmetro de 22 eixos)... 29 Figura 4 - Modelo de folha de checagem - operações de inspeção... 31 Figura 5 - Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo... 31 Figura 6 - Exemplo de fluxograma... 33 Figura 7 - Diagrama de dispersão... 34 Figura 8 - Tipos de kanban... 38 Figura 9 - Fluxograma do processo de produção do mamão... 50 Figura 10 - Etapas da metodologia a ser aplicada... 66 b

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 11 1.1 APRESENTAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO... 11 1.2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA... 12 1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA... 13 1.4 OBJETIVOS... 13 1.5 DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA... 13 1.6 HIPÓTESES OU SUPOSIÇÕES... 14 1.7 METODOLOGIA DE PESQUISA... 15 1.8 APRESENTAÇÃO DOS CONTEÚDOS... 15 2 A ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE... 17 2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES... 17 2.2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE... 19 2.3 O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL TQC... 22 2.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL... 24 2.5 FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE TOTAL... 25 2.5.1 Diagrama causa-efeito... 25 2.5.2 Histograma... 28 2.5.3 Gráficos de controle... 30 2.5.4 Folhas de checagem... 30 2.5.6 Fluxogramas... 31 2.5.7 Diagrama de dispersão... 32 2.6 FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO... 33 2.6.1 Perda zero... 34 2.6.2 Células de produção... 35 2.6.3 Kanban... 36 2.6.4 Manutenção produtiva total (MPT) ou Total productive maintenance (TPM)... 37 2.6.5 Círculos da qualidade... 39 2.6.6 Jidoka (ou automação )... 40

2.6.7 Qualidade na origem... 41 2.7 NOVAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE... 41 2.7.1 Diagrama matriz... 42 2.7.2 Matriz de análise de dados... 42 2.7.3 Diagrama seta... 43 2.7.4 Diagrama de dependência... 43 2.7.5 Diagrama árvore... 44 2.7.6 Diagrama de similaridade... 45 2.7.7 Diagrama de programação de decisão... 46 3 SISTEMA DE PRODUÇÃO DE MAMÃO NO MUNICÍPIO DE PINHEIROS... 47 3.1 CARACTERIZAÇÃO DO MUNICÍPIO... 47 3.2 CARACTERIZAÇÃO DAS ÁREAS DE CULTIVO... 47 3.3 O PROCESSO PRODUÇÃO... 48 3.4 OS CONTROLES DA PRODUÇÃO... 52 4 ANÁLISE E SELEÇÃO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE PARA MELHORIA DA PRODUÇÃO... 57 4.1 FLUXOGRAMAS... 57 4.2 CÉLULAS DE PRODUÇÃO... 58 4.3 QUALIDADE NA ORIGEM... 59 4.4 KANBAN... 60 4.5 DIAGRAMA DE DEPENDÊNCIA... 62 4.6 DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISÃO... 63 5 METODOLOGIA PARA USO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE... 65 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 68 7 REFERÊNCIAS... 70

11 1 INTRODUÇÃO 1.1 APRESENTAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO Com o processo de globalização da economia, a concorrência deixou de ser local e/ou regional e passou a ser global, ou seja, um produto/serviço tem concorrentes em vários lugares do mundo. Com o aumento da competitividade, as empresas têm que utilizar métodos e/ou ferramentas que possam ser implementados por todos em direção a sobrevivência da empresa. Esses métodos devem ser aprendidos e praticados por todos na busca do aperfeiçoamento contínuo. A qualidade deixou de ser um diferencial e tornou-se pré-requisito nos mais diversos setores da economia (indústria, serviços, agricultura). A busca pela qualidade envolve todos os processos organizacionais e exige comprometimento total. O seu conceito evolui do controle localizado para a ação de garantia de qualidade quando se passa a entender que é fundamental ter qualidade desde a fase de implementação do projeto de um produto, passando pela qualidade dos fornecedores, matéria-prima, das equipes e dos diversos fluxos da organização: dinheiro, informações e produção. Incorporando principalmente a idéia da qualidade se ele não atende ao mercado. A abertura de mercado e a queda de barreiras comerciais afetam diretamente a agricultura. Os consumidores têm a disposição maior opção de produtos originários de diferentes regiões e se tornam cada dia mais bem informados, exigindo ao mesmo tempo, preço e qualidade. Decorrente das transformações sócio-econômicas que vêm ocorrendo, é imprescindível implantar novas formas de gerenciamento em todos os âmbitos de uma empresa, não excluindo as do setor agrícola. O sucesso da implantação da Qualidade Total na indústria, serviços e outros é amplamente conhecido, porém o uso dessa ferramenta na área da agricultura ainda é pouco usada. O Brasil é uma grande potência mundial nesse segmento, mas tem que buscar cada vez mais

12 desenvolver um espírito de envolvimento com a qualidade total nos produtores rurais dos mais diversos segmentos agrícolas, pois assim os produtos brasileiros terão uma aceitabilidade maior do mercado externo. De modo geral, todas as empresas, vinculadas aos mais diversos setores da economia, têm sido pressionadas a adotar posturas de mercado cada vez mais voltadas ao atendimento dos desejos do consumidor, sendo que a satisfação destas necessidades extrapolam, nos dias de hoje, o simples fornecimento de um produto/serviço. Com isso pode-se dizer que a sociedade preocupa-se, de forma crescente, não apenas com a mercadoria que lhe é oferecida, em termos de apresentação, qualidade do conteúdo e garantia de assistência ao comprador, mas também com seu processo de produção, perfil da empresa que a produz e efeitos sobre o meio ambiente. 1.2 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA A agricultura de um modo geral tem grande influência na economia do município de Pinheiros. Dessa forma, ao tentar melhorar os processos produtivos do mamão os resultados alcançados serão melhores do que os apresentado atualmente. Com isso pretende-se que, futuramente, a fruticultura local apresente uma maior competitividade em relação ao mercado nacional e internacional, pois cada vez mais os consumidores tem exigido produtos com qualidade. Um bom produto não depende somente da sua condução durante a produção, sendo assim para que ele chegue às mãos do consumidor com elevada qualidade, os tratamentos e as técnicas de colheita, embalagem e transportes são essenciais. A fruticultura desenvolvida de forma moderna é a grande alternativa atual de investimento econômico, contribuindo para a geração de renda do segmento agrícola, ampliando a competitividade das agroindústrias de alimentos, possibilitando a criação de novos empregos no setor rural e permitindo a geração de divisas do enfrentamento da competição internacional.

13 Apesar da importância comprovada e dos avanços conseguidos, as frutas brasileiras ainda apresentam elevadas perdas e baixa qualidade, em decorrência da falta de um gerenciamento do agronegócio, em todos os processos produtivos, com grandes prejuízos para os produtores e preços elevados para os consumidores. O desafio é produzir mais e melhor com menos custos, oferecendo, aos clientes e consumidores, produtos de qualidade a preços competitivos. 1.3 DELIMITAÇÃO DO TEMA As ferramentas da qualidade têm a finalidade de servirem como instrumentos para a coleta, disposição e o processamento das informações que serão usadas na manutenção e na melhoria dos resultados dos processos de uma empresa. Neste sentido, a presente pesquisa procura abordar as diversas ferramentas de controle da qualidade e as disponibilizará para os produtores de mamão do município de Pinheiros, com o intuito de trazer uma melhoria contínua na produção e comercialização do produto. 1.4 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA Este trabalho aborda o seguinte problema de pesquisa: QUAIS AS FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE PODEM SER APLICÁVEIS NA CULTURA DO MAMÃO, NO MUNICÍPIO DE PINHEIROS?. 1.5 OBJETIVOS Objetivo geral Indicar para os produtores de mamão, ferramentas de controle da qualidade que trarão melhoria contínua na produção e comercialização dos seus produtos.

14 Objetivos específicos Identificar as principais ferramentas de controle da qualidade existentes, e que são compatíveis com a área em estudo. Selecionar as ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na área em estudo; Propor uma metodologia a ser aplicada junto aos produtores. 1.6 HIPÓTESES (OU SUPOSIÇÕES) DE ESTUDO De acordo com PRETI (2001, p.33) hipótese é a tentativa de dar antecipadamente uma resposta, uma solução ao problema levantado. E ainda segundo MARCONI e LAKATOS (1996, p.26), [...] é uma proposição que se faz na tentativa de verificar a validade de resposta existente para um problema. É uma suposição que antecede a constatação dos fatos e tem como característica uma formulação provisória; deve ser testada para determinar sua validade. Correta ou errada, de acordo ou contrária ao senso-comum, a hipótese sempre conduz a uma verificação empírica. Com o propósito de explicar certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de outras informações relacionadas a ferramentas de controle da qualidade aplicáveis na cultura do mamão, a presente pesquisa trabalhará com as seguintes hipóteses: Se o produtor utilizar ferramentas de controle da qualidade eficientes, que retorno positivo ele terá? O seu produto terá uma melhor aceitação no mercado, pois estará de acordo com as expectativas dos consumidores. Ao utilizar ferramentas que possibilitarão uma melhoria contínua no seu processo produtivo, quais serão as chances do produtor ter seu produto comercializado no mercado internacional? A probabilidade aumentará substancialmente, pelo simples fato de que o mercado externo exige não só produtos com qualidade, bem como o seu processo utilizado na produção destes produtos, o perfil da empresa que os produz e os efeitos desses sobre o meio ambiente.

15 1.7 METODOLOGIA DE PESQUISA Esta é uma pesquisa bibliográfica, que de acordo com Manzo (apud MARCONI e LAKATOS 1996, p.66) oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizaram suficientemente. E ainda segundo Vergara (2000, p.48), [...] é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. O material publicado pode ser fonte primária ou secundária. Sendo assim, a pesquisa bibliográfica é o método mais indicado para a presente pesquisa, pois não é mera reprodução do que já foi escrito sobre determinado assunto, mas favorece uma análise de um tema sob um novo foco ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras. Esta pesquisa terá uma abordagem qualitativa realizada através de consulta a livros, artigos (revista e internet), e será baseada também em relatório de estágio supervisionado de fonte primária, o que nos oferece a possibilidade de procurar responder quais as ferramentas de controle da qualidade podem ser aplicáveis na cultura do mamão no município de Pinheiros-ES. 1.8 APRESENTAÇÃO DOS CONTEÚDOS O presente trabalho encontra-se dividido em sete partes, a saber, sendo que a primeira parte aborda o problema, a justificativa do tema, os objetivos e a metodologia. Na segunda parte está o referencial teórico, onde abordou-se conceitos e definições da administração da qualidade, bem como a sua evolução até chegar-se ao TQC. Nesta etapa também foram apresentadas as ferramentas de controle da qualidade existentes.

16 Na terceira etapa mostra-se o sistema de produção de mamão do município de Pinheiros, abordando também a caracterização do município e das áreas de cultivo, o processo e controles de produção utilizados. Já na quarta parte faz-se a análise das ferramentas de controle da qualidade que podem ser aplicadas no processo, proporcionando assim uma melhoria na produção. A quinta fase apresenta uma metodologia a ser seguida com o intuito de conscientizar e auxiliar os produtores a utilizarem as ferramentas analisadas em sua produção. Já na penúltima parte encontra-se a conclusão e recomendações, sendo que na sétima estão as referências que foram utilizadas para a elaboração desta pesquisa, ou seja, o que realmente deu base para a realização deste estudo.

17 2 ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE 2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES O termo qualidade é, atualmente, um dos temas mais debatidos e difundidos junto à sociedade, aparecendo ao lado de outros como produtividade, globalização, competitividade, integração, qualidade de vida, ecologia, dentre outros. Entretanto, embora bastante comentado, existe pouca compreensão do que seja, efetivamente, qualidade. No primeiro momento, qualidade nos parece algo fácil de explicar: pode ser um produto com qualidade, um funcionário com qualidade. No entanto, apresenta um significado distinto e peculiar para cada indivíduo. A palavra qualidade é tanto aplicada como atributo de produtos que satisfazem a quem se destinam (clientes); quanto é definida como um modo de organização de empresas que objetivam produzir produtos com o atributo qualidade. O conceito de qualidade é importante e surge de maneira bastante forte em 1970, com o renascimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor americano W. E. Deming faz da qualidade uma arma para vantagem competitiva. (MARTINS E LAUGENI, 2001, p.388). Essa palavra tem vários significados. Para Crosby (1992), qualidade é a conformidade com as especificações, quando você procura fazer certo da primeira vez, deve ficar claro para todos. A qualidade se encontra na prevenção que, por sua vez, se origina do treinamento, disciplina, exemplo, liderança e persistência. O padrão do desempenho da qualidade é o defeito zero, ou seja, erros não são tolerados. A medida da qualidade é o preço da não-conformidade. Deming (1990) relata que qualidade não é um luxo, mas sim, aquilo que o cliente deseja sempre, quer e de que necessita. Como os desejos dos clientes estão

18 sempre mudando, a solução para conceituar qualidade é definir constantemente as especificações. Para Feigenbaum (1994), a qualidade é um modo de vida corporativo, uma maneira de gerenciar que requer a participação de todos, pois o controle de qualidade total produz impacto por toda empresa. A qualidade total deve ser guiada para excelência e não pelos defeitos. Já para Juran (1991, p.16), a função da qualidade é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da Organização essas atividades são executadas. Um dos significados de qualidade é o desempenho do produto cujas características proporcionam a satisfação dos clientes que irão comprá-lo. Seria, por outro lado, a ausência de deficiências, pois estas geram insatisfação e reclamações. Qualidade é um esforço amplamente compensador por muitas razões: reduz custos, porque racionaliza processos; diminui os desperdícios; elimina o retrabalho e acaba com a burocracia e os controles desnecessários; dá o direcionamento certo, pois o compromisso com a qualidade estreita os laços da empresa com sua clientela em permanente e sistemática troca de informações, o que conduz a aperfeiçoamentos e inovações de sucesso garantido; a sua prática amplia a percepção do empresário para novos negócios, novas oportunidades e qualifica a empresa para novos mercados. Esses são resultados do permanente enfoque no cliente e em todas as suas necessidades e aspirações. A ampliação da lucratividade da empresa traz retorno compensador sem que isso signifique necessariamente preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade. O que é muito bom para coletividade e ótimo para o empresário de visão. O quadro 1 mostra as principais idéias e contribuições de alguns estudiosos da administração da qualidade

19 AUTORES SHEWHART, DODGE E ROMIG FEIGENBAUM DEMING JURAN ISHIKAWA PRINCIPAIS IDÉIAS E CONTRIBUIÇÕES - Cartas de controle - Controle estatístico da qualidade e controle estatístico do processo - Técnicas de amostragem - Ciclo PDCA - Departamento - Sistema da qualidade - Qualidade Total - 14 pontos - Ênfase no fazer certo da primeira vez - Qualidade desde os fornecedores até o cliente final - Trilogia da qualidade (planejamento, controle, aprimoramento) - Qualidade Total - Círculos da Qualidade QUADRO 1 PRINCIPAIS INTÉRPRETES DA ESCOLA DA QUALIDADE Fonte: Maximiano (2000, p.185) Um ponto comum entre as várias definições de qualidade é a adequação ao uso do produto do ponto de vista do cliente, sendo cinco as dimensões da Qualidade Total: qualidade intrínseca, custo, entrega, moral e segurança. As pessoas atingidas por tais dimensões, conhecidas também como stakeholders, são: clientes, acionistas, funcionários e a sociedade (YUKI, 1998). 2.2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE A evolução do conceito de qualidade sempre acompanha o ritmo das mudanças. De início, foi utilizado o termo Controle de Qualidade que se valia de técnicas de controle estatístico visando à redução da quantidade de produtos defeituosos. Após a Segunda Guerra Mundial, utilizou-se o controle de processos, que englobava toda a produção, do projeto ao acabamento, focando a segurança e o alcance do erro zero. Esse conceito de Controle do Processo evoluiu para Garantia da Qualidade, com a sistematização através de normas escritas, dos padrões e requisitos, em cada etapa do processo produtivo, de forma a garantir boa e uniforme qualidade. A sociedade tem passado, ao longo dos anos, por grandes transformações, que exigiram a substituição de antigos padrões por novos. Podemos citar como exemplos disso a Revolução Francesa, que marcou a transição do feudalismo para o capitalismo; a queda do muro de Berlim; a abertura da URSS para a economia mundial; e intensa e gradativamente as inovações tecnológicas. Da mesma forma

20 que as mudanças ocorrem na sociedade, pode-se observar também, transformações nas empresas, ressaltando que estas são compostas por pessoas. Entretanto, a prática sistemática da busca da qualidade de produtos e processos surge somente a partir do início do século XX, com os trabalhos de Taylor e pela aplicação de seus preceitos por Henry Ford. De início a qualidade era significado de inspeção. Com a produção em massa de diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, a inspeção formal tornou-se necessária, em suma, da necessidade de fabricar peças padronizadas e intercambiáveis (TERBOUL, 1991). Nesse sentido, o objetivo da Administração Científica de Taylor pode ser expressa como um esforço no sentido de aperfeiçoar a qualidade de produtos, em que se prescrevem a padronização, a divisão do trabalho e a especialização como meio de obtenção de obediência, eficiência, eficácia e alta qualidade na produção em massa. Taylor foi o responsável por tornar legítimo a atividade de inspeção, lembrando que, em sua visão, o trabalho precisa ser feito com rapidez e qualidade, e o inspetor deveria ser o responsável por esse processo (RODRIGUES E AMORIM, 1995, p.263). Na Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos criaram um departamento com a missão de ajudar a indústria bélica obter qualidade desejada. Para isso, utilizaram treinamentos no uso de ferramentas da estatística, gráficos de controle e tabelas de amostragem, baseados na teoria da probabilidade. Até este momento, o controle da qualidade se dava ainda, quase que exclusivamente através da inspeção final, ou seja, no produto acabado. Com a utilização do controle da qualidade [...] os Estados Unidos conseguiram produzir suprimentos militares mais baratos e em grande quantidade (ISHIKAWA, 1997, p.13). No final da década de 40, o controle da qualidade já era visto como parte essencial do processo de produção, e a inclusão de instrumentos, aparelhos de medição e métodos cada vez mais sofisticados fizeram com que aumentassem substantivamente suas responsabilidades. Seus métodos eram, porém,

21 basicamente estatísticos e seu impacto confinou-se em grande parte à fábrica (GARVIN, 1992, p.13). Com o fim da guerra, o foco das indústrias americanas voltou-se para quantidade em detrimento da qualidade dos produtos. E anos mais tarde, por volta de 1950, as técnicas de gerência e produção desenvolvidas e utilizadas no período da guerra estavam esquecidas. No mesmo período, pós-guerra, o Japão se encontrava numa situação bastante diferente da dos Estados Unidos. Por ser um país pequeno, com uma densidade demográfica alta e estar destruído pela guerra começou a enfrentar uma grande crise econômica e social. Com o intuito de reorganizar a economia japonesa, o governo começou a enviar grupos para o exterior em busca de técnicas e métodos com o objetivo de alcançar a qualidade e a produtividade para o setor industrial. Descobriram então a literatura estrangeira sobre a qualidade, e convidaram dois especialistas americanos, Deming e Duran, discípulos de Shewhart (MAXIMIANO, 2000), para transmitirem seus conhecimentos na área. A partir da implantação das idéias e conceitos, surgem resultados positivos. Com o redirecionamento da indústria japonesa, Deming (1986) torna-se um dos mais conhecidos estudiosos da qualidade total, suas prescrições são filosóficas, mais voltadas para o lado humanístico, nas quais advoga uma maior participação do trabalhador no processo decisório da organização. Já na década de 60, ocorreu uma mudança de atitude importante, no que se refere a garantia da qualidade, a partir da tomada de consciência de custos altos no departamento de controle da qualidade, Feigenbaum (1994) busca uma resposta para tal problema ao abordar a qualidade como uma estratégia que requer a percepção de todos na empresa, pois, para o autor, a qualidade é um trabalho que deve ser executado por todos os membros.

22 2.3 O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC O Controle da Qualidade Total TQC ( Total Quality Control ) é um sistema gerencial que se baseia na participação de todas as áreas e de todos os funcionários de uma organização, no estudo e na condução do Controle da Qualidade. Seu núcleo é, portanto, o Controle da Qualidade, o qual é definido, segundo a norma japonesa JIS Z 8101, como sistema de técnicas que permitem a produção econômica de bens e serviços que satisfaçam às necessidades do consumidor (WERKEMA, 1995). O modelo de Controle de Qualidade Total faz com que as empresas mudem de forma bastante significativa e profunda. A sua implantação envolve a totalidade das pessoas da empresa, podendo levar de dois a três anos, numa empresa de médio porte, somente para capacitação das mudanças e organização de todo processo. De acordo com Campos (1992, p.15): [...] numa era de economia global não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que as pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa; estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Este é o princípio da abordagem gerencial do TQC. Segundo a definição de Ishikawa (apud WERKEMA, 1995, p.09), praticar um bom controle da qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que seja mais econômico, mais útil e sempre satisfatório par o consumidor. Vale ressaltar que para alcançar esse objetivo, faz-se necessário que todos dentro da organização busquem trilhar pelo mesmo caminho. Segundo Campos (1992, p. 41), [...] o controle da qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta à satisfação das necessidades das pessoas. O objetivo mais importante deste controle é garantir a qualidade do seu produto (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno.

23 Continuando, este autor afirma que o controle de qualidade pode ser abordado mediante objetivos: a) Planejar a qualidade desejada pelos clientes; saber de suas necessidades, traduzir estas necessidades em características mensuráveis, de tal forma que seja possível gerenciar o processo de atingi-las; b) Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padrões e atuando na causa dos desvios; c) Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; nesse caso é preciso localizar os resultados indesejáveis (problemas) e utilizar o método de solução de problemas para melhora-los. Na busca de eliminar as causas fundamentais dos problemas e garantir a qualidade do seu produto (seja ele qual for). É necessário fazer o controle de qualidade, atividade em que se verifica se o produto atende às especificações estabelecidas. Os parâmetros utilizados para especificação são avaliados e medidos, e verificado se estão dentro dos valores admitidos como aceitáveis. Essas atividades são elaboradas buscando dar aviso antecipado de tendências negativas no processo que possibilitem a tomada de uma ação corretiva antes que um produto defeituoso seja fabricado. O controle de Qualidade Total ou excelência empresarial é a existência de pessoas qualificadas para produzir qualidade, capacitadas e treinadas para realizar suas atividades da melhor forma possível, Campos (1992) diz que o objetivo principal de uma empresa pode ser atingido pela prática do Controle da Qualidade Total, por ter as seguintes características básicas: Orientação pelo cliente; Qualidade em primeiro lugar; Ação orientada por prioridades; Controle de processos; Respeito pelo empregado como ser humano; Comprometimento da alta direção.

24 A sociedade atual preocupa-se, de forma crescente, não apenas com a mercadoria que lhe é oferecida, em termos de apresentação, qualidade do conteúdo e garantia de assistência ao comprador, mas também com seu processo de produção, perfil da empresa que a produz e efeitos sobre o meio ambiente. Hoje, existe uma crescente busca e valorização para alimentos que proporcionem melhorias na qualidade de vida e bem estar das pessoas, priorizando a saúde humana e respeitando o meio ambiente. Garantir que um produto/serviço esteja conforme as especificações é uma tarefa chave de produção. A mudança nos conceitos de produção exige um trabalho multidisciplinar e o envolvimento de toda a cadeia produtiva para permitir que se coloque a disposição da sociedade frutas saudáveis e, que haja garantias de sustentabilidade do setor. 2.4 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL A implantação da qualidade total, em qualquer segmento, só é possível através do desenvolvimento de métodos e técnicas que mostrem a grande contribuição que a qualidade traz a organização. O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve as ferramentas, que segundo Paladini (1997, p.66): [...] são dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim métodos estruturados para viabilizar a implantação da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se uma área específica do projeto ou do funcionamento do sistema de qualidade ou, ainda, da avaliação de seu desempenho. As ferramentas dispõem de ênfase específica, que pode referir-se a uma análise prática do processo produtivo para, por exemplo, determinar previsões acerca de seu desenvolvimento; ou a análise da ação de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender um grupo de consumidores. Prosseguindo, esse autor afirma que existem muitas ferramentas em uso para a implantação da Qualidade Total, só que as mais conhecidas podem ser agrupadas em três classes:

25 Ferramentas tradicionais; As derivadas de novas estruturas dos sistemas produtivos; e As novas ferramentas da qualidade. Como o próprio conceito de qualidade, as técnicas e/ou ferramentas tiveram grande evolução nos últimos anos. Partiram de modelos estatísticos elementares, para matrizes que, parecem complexas pela grande abrangência e diversidade de informações requeridas para funcionarem, são de simples compreensão, fácil manuseio e produzem resultados gratificantes. 2.5 FERRAMENTAS TRADICIONAIS DA QUALIDADE TOTAL São consideradas ferramentas tradicionais aquelas que foram desenvolvidas há mais tempo, ou aquelas trazidas de outras ciências ou áreas de conhecimento (PALADINI, 1997). Nota-se nestas ferramentas a forte ênfase para o Controle da Qualidade, com ações voltadas para a avaliação da qualidade em processos e produtos. As sete ferramentas tradicionais da qualidade total mais utilizadas são: Diagrama de causa-efeito; Histogramas; Gráficos de controle; Folhas de checagem Gráficos de pareto; Fluxogramas; Diagramas de dispersão. 2.5.1 Diagrama causa-efeito É conhecido também como gráfico de Ishikawa (que o criou, em 1943) ou como gráfico de espinha de peixe, por ter uma forma similar a uma espinha de peixe. O

26 eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas, que ligam ao fluxo, representam as contribuições secundárias ao processo que está analisando. Ele permite identificar as causas que contribuíram para determinados efeitos. Segundo Werkema (1995, p. 01), [...] o diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que por razões técnicas, possam afetar o resultado considerado. De acordo com Paladini (1997, p.68), a construção do diagrama Causa-efeito começa com a identificação do efeito que se pretende considerar, colocando-o no lado direito do diagrama. A figura 1 apresenta um modelo de um diagrama de causa e efeito, relacionando as etapas que devem ser seguidas durante a construção do mesmo. Figura 1 - Estrutura do diagrama de causa e efeito Fonte: Werkema, 1995 Conforme Paladini (1997, p.68), para sugerir e listar causas, faz-se necessário formar uma equipe, observando os seguintes critérios:

27 [...] 1 Todas as causas possíveis, prováveis e até remotas, que passarem na cabeça dos integrantes do grupo, são mencionadas e anotadas. 2 A prioridade é o número de idéias que conduzam a causas, e não se impõe que nenhum participante identifique apenas causas plenamente viáveis ou com altíssima probabilidade de conduzir o efeito. 3 São aceitas idéias decorrentes de idéias já citadas. 4 Não há restrição às ações dos participantes. Causas propostas não são criticadas, alteradas, eliminadas ou proibidas. 5 O objetivo não é apenas formular o efeito (problema), mas eliminar causas que o geram. Deseja-se, assim, identificar soluções para problemas e não apenas identificá-los (para isto a equipe se reuniu). Depois de ter o problema definido e pronto a lista de idéia de como solucioná-lo, as causas primordiais são separadas daquelas de segundo plano, isso pode ser feito através da utilização da análise dos por que, o que, onde, quando, quem e como (PALADINI, 1997). Para que seja construído um diagrama completo, faz-se necessário buscar a participação do maior número possível de pessoas envolvidas com o processo e que as causas relevantes não seja omitidas. Para levantar quais as causas do problema, é interessante que a técnica chamada de brainstorming seja utilizada durante a reunião. De acordo com Werkema (1995, p.102) brainstorming tem o objetivo de auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo possível de idéias em um curto período de tempo. Essa técnica é também conhecida como tempestade de idéias. Primeiro procura-se definir a característica da qualidade ou o problema a ser analisado, escrevendo dentro de um retângulo que deve ser localizado do lado direito da folha de papel, em seguida trace a espinha dorsal, que deve ser direcionada da esquerda para direita até o retângulo. Depois desse processo deve-se relacionar dentro de retângulos, como espinhas médias, as causas primárias que estão afetando diretamente a característica da qualidade ou o problema; as terciárias que afetam as secundárias devem ser relacionadas como espinhas pequenas. Antes de registrar outras informações que devem constar no diagrama, tais como: título, data da construção do diagrama e o nome dos responsáveis, é interessante identificar as causas que parecem desempenhar um efeito maior sobre a característica da qualidade.

28 2.5.2 Histogramas Segundo Paladini (1997), os histogramas são instrumentos muito conhecidos na Estatística Clássica. Eles descrevem as freqüências com que variam os processos e a forma que assume a distribuição dos dados da população como um todo. Em Werkema (1995, p.119), encontra-se que: [...] o histograma é um gráfico de barras no qual o eixo horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um destes intervalos é construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente. Na figura 2 podemos observar a ilustração do conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo. Figura 2 - Conceito de distribuição e sua relação com a estabilidade do processo. (Adaptado de Berger, R.W & Hart, T. (1986) ). Fonte: Werkema, 1995.

29 O histograma tem como objetivo conhecer algumas características da distribuição associada a alguma população de interesse. Portanto, quanto maior for o tamanho da amostra, maior será a quantidade de informação obtida com essa distribuição. É importante ressaltar que a distribuição tem como objetivo demonstrar o padrão da variação de todos os resultados que podem ser produzidos por um processo sob controle, representando, portanto o padrão de variação de uma população. Sendo assim, pode-se dizer que os conceitos de população e distribuição, em estatística, são interligados (WERKEMA,1995). A figura 3 mostra um exemplo de histograma, ele pode ser feito a partir de um conjunto de dados representativos de fenômenos ou da população. 10-08 - 06-04 - 02-90 92 94 96 98 100 102 104 Medidas Figura 3 - Histograma (medidas do diâmetro de 22 eixos em cm) Fonte: Paladini, 1997. Para construir um histograma é bastante simples, pois basta marcar, na reta horizontal as medidas; na reta vertical, são escritas as freqüências de ocorrências dos intervalos ou das medidas. A construção da curva de dados irá aparecer em cima dos retângulos erguidos, a partir dos intervalos de medidas (PALADINI, 1997).

30 2.5.3 Gráficos de controle Os gráficos de controle foram desenvolvidos por Shewhart, na década de 20, são modelos que buscam especificar as limitações superiores e inferiores dentro dos quais medidas estatísticas associadas a uma dada população são localizadas (PALADINI, 1997). Em uma linha central coloca-se a tendência da população; já as curvas irão determinar a evolução histórica de seu comportamento e a tendência futura. Segundo Werkema (1997, p.198), os gráficos (cartas) de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo. 2.5.4 Folhas de checagem São dispositivos utilizados para registrar os dados. Elas são estruturadas de acordo com as exigências de cada usuário, e por isso, mostra extrema elasticidade de preparação, utilização e interpretação, no entanto, não devem ser confundidas com checklists, que são listagens de itens a serem verificados (PALADINI, 1997). Em Paladini (1997, p.70) encontramos que: [...] são representações gráficas de situações que requerem grande organização de dados. Da maneira como é feita, a folha exige atenção à coleta de dados, segurança e precisão nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, é fácil construí-la e interpreta-la. O modelo visual que a folha determina permite rápida percepção da realidade que ela espelha e imediata interpretação da situação. Vale ressaltar que não existe um modelo geral e único para as folhas de checagem, elas resultam de cada aplicação feita. Nas figuras 4 e 5 pode-se observar dois exemplos típicos de folhas de checagem.

31 FOLHA DE CHECAGEM OPERAÇÕES DE INSPEÇÃO Data: 10/03 Identificação: Jane Produto: MOTOR AH2 Período: 12:00-24:00 Área: MONTAGEM 10 Horas OPERAÇÕES CHECAGEM TOTAL DEFEITOS OBSERVAÇÃO 1. Eixos 2. Hélices 3. Vibrador 4. Suporte ///// ////// /// /////// 5 6 3 7 0 2 1 0 TOTAL 21 3 Figura 4 - Modelo de folha de checagem - operações de inspeção Fonte: Paladini, 1997. Sendo que na figura 4 observa-se que as atividades a serem executadas em um período de 12 horas. A figura 4 estão relacionados os defeitos que são observados a cada checagem de um equipamento. FOLHA DE CHECAGEM DEFEITOS DO EIXO Data: 10/03 Identificação: Produto: MOTOR AH2 Período: 12:00-24:00 Alberto Área: MONTAGEM 10 Horas DEFEITOS CHECAGEM DEFEITOS OBSERVADOS TOTAL 1. Flexão 2. Riscos 3. Furos 4. Manchas ///// /// //// // 0-1-0-0-1 1-0-0 0-0-0-1 0-2 2 1 1 2 TOTAL 6 Figura 5 - Modelo de folha de checagem - defeitos do eixo Fonte: Paladini, 1997. A função destas folhas de checagem é registrar todos os mecanismos utilizados na realização de uma determinada tarefa ou atividade. Permitindo assim, depois de concluída, uma melhor visualização do que realmente acontece e uma correta interpretação de toda situação. 2.5.5 Gráfico de pareto Segundo Werkema (1995, p.75), o gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais

32 que dispõe a informação de fora a tornar evidente e visual a priorização de temas. Lembrando que as informações igualmente organizadas também tornam possível a colocação de metas numéricas viáveis de serem alcançadas. O modelo econômico de Pareto foi revelado para a área da Qualidade sob a forma alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais, por Juran segundo Paladini (1997, p.71). O digrama de Pareto sugere que deve-se prestar bastante atenção nos elementos críticos. E para isso deve ser utilizado um modelo gráfico que os organiza em ordem decrescente de importância, sempre a partir da esquerda. Os princípios sob estudo são estabelecidos a uma escala de valor, formado de medidas em unidades financeiras, freqüências de ocorrência, percentuais, número de itens, etc. O diagrama de Pareto mostra categorias, classes e grupos e elementos (PALADINI, 1997). 2.5.6 Fluxogramas Os fluxogramas representam graficamente cada etapa pela qual passa um processo. Em Paladini (1997, p.72), encontramos que: [...] os fluxogramas são ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programação computacional. Sua utilização na área da qualidade referese à determinação de um fluxo de operações bem definido. O fluxo permite visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento). Os fluxogramas tendem a empregar símbolos padrões que irão identificar cada operação básica ou secundária de um processo. Como se pode observar na figura 6.

33 Figura 6 - Exemplo de fluxograma Fonte: Paladini (1997, p. 73) Os Fluxogramas são ferramentas que têm como finalidade maior a grande facilidade visual. Com ele poderá ser identificados os pontos críticos do processo que precisam ser revisados. 2.5.7 Diagrama de dispersão De acordo com Werkema (1995, p.175) o diagrama de dispersão é um gráfico utilizado para visualização do tipo de relacionamento existente entre duas variáveis. A compreensão dos tipos de ligações existentes entre as variáveis associadas a um processo contribui para acrescentar a eficiência dos métodos de controle do processo, facilitando a identificação de possíveis problemas e para o planejamento das ações de melhoria a serem optadas.

34 Segundo Paladini (1997, p. 74), os diagramas de dispersão resultam de: [...] simplificações efetuadas em procedimentos estatísticos usuais e são usuais e são modelos que permitem rápido relacionamento entre causas e efeitos. O diagrama cruza informações de dois elementos para os quais se estuda a existência (ou não) de uma relação. Pode-se observar na figura 7 um exemplo de diagrama de dispersão, que mostra a relação direta (consumo de energia e a velocidade de operação do motor, quanto mais rápido mais gastos); e uma relação inversa (velocidade de operação do motor e a vida útil de uma ferramenta: maior desgaste, menor vida útil). Figura 7 - Diagrama de dispersão Fonte: Paladini, 1997. Para construir um diagrama de dispersão, é necessário apenas que os dados sejam coletados sob a forma de pares ordenados. Existe situação em que torna-se difícil a associação entre as variáveis a algum padrão (PALADINI, 1997). 2.6 FERRAMENTAS DERIVADAS DAS NOVAS ESTRUTURAS DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Percebe-se que nos últimos anos, têm sido desenvolvidas e implantadas novas estruturas de Sistemas de Produção, o modelo Just in time, de origem japonesa é o mais conhecido. Essas estruturas requerem e tem a capacidade de possibilitar o

35 projeto e aplicação de ferramentas próprias. Existem aquelas que mudam, por sua igualdade de uso e objetivo, para o contexto da Qualidade Total (PALADINI, 1997). Estas ferramentas têm uma ênfase diferente das tradicionais. Pois de acordo com Paladini (1997, p. 76): [...] sua prioridade é organizar o processo produtivo; o objetivo, produzir qualidade em um esforço contínuo e bem estruturado. Observem-se as diferenças que marcam a evolução das ferramentas: de conhecer o processo para organiza-lo; de controlar a qualidade para produzi-la. As sete ferramentas de controle da Qualidade Total derivadas das novas estruturas dos sistemas de produção são: Perda zero; Células de produção; Kanban; Manutenção produtiva total (MPT) ou Total productive maintenance (TPM); Círculos da qualidade; JIDOKA (ou automação ); Qualidade na origem 2.6.1 Perda zero Paladini (1997) diz que perda zero é um método destinado a eliminar quaisquer perdas que possam ocorrer no processo produtivo. Ele afirma também (1997, p. 100) que: [...] trata-se de um conjunto bem organizado de esforços que visam eliminar desperdícios. Num primeiro momento, a meta desta estratégia é eliminar erros, falhas, refugos, defeitos etc. A seguir, considera-se que tudo o que for essencial para a produção é perda e parte-se, então, para racionalização global do processo. A definição japonesa para o programa de Zero Defeito é diferente do modelo americano, que é direcionado quase que na totalidade para a abordagem

36 promocional da qualidade. O conceito do modelo zero defeito, no Japão, segue à risca a proposta formulada por Crosby (apud PALADINI, 1997, p.123): [...] (a) Zero Defeito é um padrão de desempenho. Isto significa uma referência básica; um objetivo a perseguir; um alvo a ser atingido. (b) A filosofia Zero Defeito envolve atitudes (e não idéias ou conceitos vagos). Isto pressupõe ações, comportamentos, resultados. (c) A atitude Zero Defeito tem dupla característica: 1. As pessoas devem aceitar a idéia de que o defeito é inaceitável não importa onde ou como ele ocorra. Não se admite, assim, que numa situação o defeito seja tolerável e noutra, não. 2. Não é verdade que as pessoas, sendo seres humanos, são sempre sujeitas a erros. As pessoas são seres vivos, que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeição, a absoluta ausência de falhas e imperfeições. (d) O movimento em direção ao Zero Defeito começa com a análise dos erros cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos e passa-se a acompanhar a evolução das causas de erros para garantir que elas não serão criadas. Com isso, os erros são evitados. (e) Em nenhuma hipótese deve-se aceitar que o objetivo proposto é aproximar-se de zero defeito. O objetivo é: zero defeito. Portanto, o padrão de desempenho a considerar não é cometer erros próximos de zero, mas não cometer erros. Sendo assim o programa Zero Defeito japonês, procurar focar-se na prevenção de defeitos. 2.6.2 Células de produção Segundo Paladini (1997, p. 76), as células de produção consiste em uma organização do processo produtivo em que pequenas fábricas, de forma a transformar setores da empresa em clientes e fornecedores uns dos outros. As células de produção referem-se a uma nova organização interna da fábrica, com conceitos claros dos diversos setores, suas utilidades e especificidades, e, sua relação com os demais setores da fábrica. Confome Paladini (1997, p.100) as células de produção conferiram: [...] grande flexibilidade ao processo (em oposição às técnicas convencionais de harmonização das linhas seqüenciais de produção); permitiram um fluxo contínuo de produção (em oposição aos esquemas tradicionais de ordens de produção e cargas de máquinas); estruturaram a movimentação racional de materiais (em oposição aos layouts que requeriam processos internos de transportes); passaram a empregar

37 máquinas menores e com ampla utilização (em oposição às máquinas de grande porte, voltadas para operações específicas); projetaram o layout centrado nos grupos (em oposição ao layout tradicional, de processo); criaram ações de complementaridade de atividades de setores (em oposição a independência de cada um). As células de produção geraram minifábricas, com novos conceitos para a relação cliente-consumidor. Resultam desta nova organização layouts compactados, com fluxo rápido de produção e intenso inter-relacionamento entre setores. Trata-se de uma nova organização do processo. 2.6.3 Kanban O kanban é um modelo característico do sistema just in time (JIT) e de acordo com Ladeira (1997, p.29) é uma filosofia de produção que se consolidou no Japão na metade da década de 70, com o propósito de substituir os métodos ortodoxos da produção em massa e superar suas maiores contradições no plano de produção, no entanto o Kanban sobrevive com luz própria, servindo para esclarecer a execução da filosofia, mostrando com clareza sua utilidade, viabilidade e aplicabilidade. Paladini (1997, p.76) define este sistema como sendo uma técnica para programação e controle da produção, em geral associada à minimização de estoques (decorrência de seu uso). Essa técnica utiliza os chamados cartões de autorização para indicar com precisão a quantidade e a procedência das peças em produção, em movimentação ou sofrendo operações complementares na fábrica. Conforme Paladini (1997, p.101), o sistema Kanban pode ser entendido, em último caso como: [...] um conjunto de procedimentos organizados que apresentam características típicas de partes de um sistema, como é o caso de objetivos comuns a todas elas e das formas bem definidas de interação entre elas, como também uma clara definição dos elementos de entrada, saída e realimentação. Esse mesmo autor afirma também que estes procedimentos estão ligados à técnica kanban, em si, e sua estruturação deve-se a dois fatos comprovados na prática:

38 [...] (a) Não se pode aplicar a técnica dos cartões sem que haja uma profunda reorganização da empresa e, em particular, do processo produtivo. São necessárias definições muito claras em termos do que produzir, onde produzir e como produzir. Puxando-se a produção a partir da frente, isto é, das fases seguintes, cada operação deve precisar o que é necessário das operações anteriores para que ela, por sua vez, possa atender à operação seguinte. É necessário, assim, conhecer suas necessidades de desempenho (operação em si) e suas condições de atendimento (ao cliente interno subseqüente ou, se for o caso, ao próprio cliente externo). O sistema kanban é um pré-requisito da técnica de mesmo nome. (b) Iniciada a utilização da técnica, há a necessidade de acompanhamento das atividades desenvolvidas, avaliação contínua das operações e determinação de melhorias a serem implantadas. São evolutivas, próprias de estruturas que disponham de processos de realimentação ou seja, de sistemas. Os princípios do just in time estão presentes no Kanban: eliminação de perdas; redução da movimentação de materiais; realização da atividade apenas quando ela for requerida; minimização de estoques; flexibilização da produção; racionalização de atividades em geral. Naturalmente, o Kanban busca uma filosofia de trabalho com qualidade que também é uma meta do just in time. A figura 8 mostra alguns dos tipos de Kanban. Figura 8 - Tipos de kanban Fonte: Taveira (2003) Na figura acima constata-se que o sistema Kanban divide-se em ordem de produção e de requisição. Sendo que o primeiro desdobra-se em produção genérico e etiqueta kanban (para lotes de produção); o segundo divide-se em requisição entre processos e o de fornecedor.