PILARES PARA A GESTÃO EFICAZ DE RISCOS EM SUPRIMENTOS 09 Setembro de 2015 1 ICTS Global Ltda. e ICTS Global de Serviços de Consultoria em Gestão de Riscos Ltda. são sociedades de responsabilidade limitada brasileiras e são as firmas membro brasileiras da rede Protiviti, composta por empresas de consultoria independentes e de propriedade local. Firmas membro são empresas autônomas, não são agentes de outras empresas da rede Protiviti e não têm autoridade para obrigar ou vincular outras empresas da rede Protiviti. Confidencial: Este documento é Confidencial: para uso interno Este documento e exclusivo é para de seu uso interno destinatário e exclusivo e não de deve seu destinatário ser copiado e não ou reproduzido deve ser copiado a terceiros. ou reproduzido 2015 a terceiros. ICTS 2015 ICTS
SOBRE A ICTS A ICTS é uma empresa de consultoria, auditoria e serviços em gestão de riscos. Possui a mais ampla atuação do mercado de gestão de riscos, auditoria interna, compliance, gestão da ética, prevenção à fraude e gestão da segurança. Oferece uma plataforma de serviços recorrentes de gestão de riscos, como o Canal de Denúncias, para a proteção continua dos negócios. 2
O QUE SÃO RISCOS? 3
Riscos típicos por etapa do processo Exemplos Práticos Macro Fluxo da Cadeia de Suprimentos visão simplificada NECESSIDADE COMPRA Homologação/Cadastro/Negociação/ Aprovação/ Contrato UTILIZAÇÃO 4
Riscos típicos por etapa do processo Exemplos Práticos Macro Fluxo da Cadeia de Suprimentos visão simplificada NECESSIDADE COMPRA Homologação/Cadastro/Negociação/ Aprovação/ Contrato UTILIZAÇÃO PERDA DE EFICIÊNCIA Não otimização dos pedidos e consolidação das demandas Planejamento inadequado de compras PERDAS DE ESTOQUE FAVORECIMENTO / DIRECIONAMENTO Indicação de fornecedores / exclusividade técnica Limitação da negociação comercial REGULARIZAÇÃO DAS COMPRAS 18% dos pedidos de compras em geral (chegando a mais de 90% em algumas categorias) Empresa de serviço Empresa de serviço 5
Riscos típicos por etapa do processo Exemplos Práticos Macro Fluxo da Cadeia de Suprimentos visão simplificada NECESSIDADE COMPRA Homologação/Cadastro/Negociação/ Aprovação/ Contrato UTILIZAÇÃO ELEVAÇÃO DE CUSTO Compras não atreladas a contratos existentes Compras descentralizadas REGULATÓRIO/ LEGAL Homologação frágil e pontual Financeiro Regulatório Trabalhista Lei anticorrupção Contratos não formalizados/vigentes - Situação contratual - (base pagamentos) Oil & Gas Bens de consumo 6
Riscos típicos por etapa do processo Exemplos Práticos Macro Fluxo da Cadeia de Suprimentos visão simplificada NECESSIDADE COMPRA Homologação/Cadastro/Negociação/ Aprovação/ Contrato UTILIZAÇÃO DESCONTROLE DOS GASTOS Cobranças indevidas dos serviços prestados Divergências entre provisionamento e pré-faturamento Desconhecimento dos custos das ocorrências: retorno, estadia, devolução, reentrega 90% dos CTRCs 14% dos valores (R$) Bens de consumo IMPACTO À IMAGEM Queda do nível de prestação serviço Não cumprimentos dos SLAs Operador logístico % de chamados não atendidos dentro do SLA: Fornecedor Apurado x 6% 37% 7
ESTES RISCOS ESTÃO PRESENTES NA SUA EMPRESA? OS INDICADORES ESTÃO SENDO MONITORADOS? COMO MITIGAR OS RISCOS? 8
Gestão de Riscos em Suprimentos Pilares da Área de Suprimentos A gestão eficaz de riscos em suprimentos esta baseada em pilares que agregam as capacidades de prevenção, inibição e detecção de desvios de regras, má intenção, falhas nos processos e ineficiências. PILARES DO PROCESSOS DE SUPRIMENTOS TRANSPARÊNCIA BLINDAGEM DO PROCESSO SOURCING PILARES DA GESTÃO DE RISCOS NO CICLO DE SUPRIMENTOS CONDUTA ÉTICA RASTREABILIDADE MONITORAMENTO 9
Mitigação de riscos em compras como suporte na redução de custos administrativos Visível Queda nas margens O maior custo: folha de pagamento Outras oportunidades: Redução de custos de Segurança e manutenção Solução típica Corte de headcount em áreas de BackOffice Redução de custos: manutenção de lojas e segurança Redução de custos restrita BackOffice ineficiente devido à desestruturação Perdas e quebra de mercadorias 10 Não aparente: motivos não mapeados 20% das compras eram descentralizadas 15% a 20% das compras tidas como centralizadas não eram efetivamente negociadas Pressões por redução de headcount estavam refletidas em terceirizações Parte do spend estava diluído em centros de custos incorretos Solução não óbvia Assessment das compras descentralizadas e renegociação de contratos aditivados Correção de fragilidades que permitiam descentralização indevida de compras Monitoramento de transações na cadeia de suprimentos Redução de 2% de todo spend Riscos reduzidos Custos devidos preservados
SÃO PAULO R. James Joule, 65 5 andar Tome Sul BERRINI São Paulo SP CEP 04576-080 +55 11 2198 4200 RIO DE JANEIRO Av. Rio Branco, 109 cj 702 CENTRO Rio de Janeiro RJ CEP 20040-004 +55 21 2511 2651 Daniela Coelho daniela.coelho@icts.com.br 11 FINDING THE RIGHT TRACK www.icts.com.br. 2015 ICTS