Planejamento Estratégico Professor Bruno Eduardo
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CONHECIMENTOS GERAIS PARA TODOS OS CARGOS/ÁREAS/ESPECIALIDADES Plano Estratégico do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo para o período de 2016-2021: Resolução TRE-SP nº 367/2016: Contexto e breve Resumo da Metodologia; Mapa Estratégico; Perspectivas: Descrição dos Macrodesafios. 20questões de conhecimentos gerais, 7 matérias: Gramática e interpretação de texto da língua portuguesa; Noções de Informática; Normas Aplicáveis aos Servidores Públicos Federais; Regimento Interno do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo - TRE-SP; Código de Ética do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo - TRE-SP; Estatuto da Pessoa com Deficiência (Lei nº 13.146/2015 e alterações posteriores); e Plano Estratégico do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo para o período de 2016-2021.
O primeiro ciclo de Planejamento Estratégico do TRE-SP, inicialmente previsto para vigorar até 2014, foi definido pela Resolução TRE-SP 213/2009 e revisto pela Res. TRE-SP 273/2013. Entretanto, para que a elaboração do novo Plano Estratégico não coincidisse com o período de realização das Eleições de 2014, o referido ciclo foi prorrogado até 2015, por meio da Res. TRE-SP 334/2015.
Art. 1 Aprovar o Plano Estratégico da Justiça Eleitoral de São Paulo para o período de 2016-2021, na forma do Anexo I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes: I. Missão; (Garantir a legitimidade doprocesso eleitoral) II. Visão; (Consolidar a credibilidade da Justiça Eleitoral, especialmente quanto à efetividade, transparência e segurança) III. Valores; (Ética, Transparência, Comprometimento, Acessibilidade, Modernidade e Responsabilidade Social) IV. Macrodesafios; (Os macrodesafios correspondem aos objetivos estratégicos do Tribunal e estão alinhados à Estratégia Nacional do Poder Judiciário) V. Indicadores; e VI. Iniciativas estratégicas.
Garantia dos direitos da cidadania Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional Combate à corrupção e improbidade administrativa Adoção de soluções alternativas de conflito Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas Aprimoramento da gestão da justiça criminal Fortalecimento da segurança do processo eleitoral Melhoria da gestão de pessoas Aperfeiçoamento da gestão de custos Instituição da governança judiciária Melhoria da infraestrutura e governança de TIC
Comitê Gestor da Estratégia CoGEst: I. Diretoria-Geral; li. Assessoria da Corregedoria Regional Eleitoral; m. Assessoria Jurídica; IV. Assessoria de Planejamento Estratégico e de Eleições; V. Coordenadoria de Comunicação Social; VI. Secretaria deadministração dematerial; VII. Secretaria decontrole Interno; VIII. Secretaria degestão depessoas; IX. Secretaria degestão deserviços; X. Secretaria Judiciária; XI. Secretaria deorçamento e Finanças; XII. Secretaria de Tecnologia da Informação.
Para a elaboração do presente Plano, utilizou-se a metodologia BSC Balanced Scorecard que aloca os diversos objetivos estratégicos (aqui chamados de macrodesafios) em perspectivas de análise. No nosso caso, as perspectivas são: 1. Recursos; 2. Processos Internos e 3. Sociedade.
Para a elaboração do presente Plano, utilizou-se a metodologia BSC Balanced Scorecard que aloca os diversos objetivos estratégicos (aqui chamados de macrodesafios) em perspectivas de análise. No nosso caso, as perspectivas são: 1. Recursos; 2. Processos Internos e 3. Sociedade.
A perspectiva Sociedade/Cliente também pode ser entendida como cliente-cidadão ou cidadãocliente, visto que, no contexto público, o cidadão é o centro: como financiador, como usuário e como titular da coisa pública. COMO BUSCAMOS SER VISTOS PELA SOCIEDADE?
Processos Internos são conjuntos de atividades realizadas em uma organização que buscam transformar insumos em saídas, ou resultados. São as rotinas de trabalho realizadas em uma Instituição. No caso da Justiça Eleitoral, podemos citar como exemplo de processo interno o alistamento eleitoral ou a emissão de uma certidão de quitação eleitoral. Claramente, otimizar os processos de trabalho pode ser um ótimo instrumento para que a organização caminhe rumo à concretização de sua visão de futuro. Daí a importância de se colocar os processos internos como uma das perspectivas do BSC. EM QUE DEVEMOS SER MELHORES?
A perspectiva Recursos, equivalente à perspectiva financeira/orçamentária, é deslocada para a base do BSC, visto que no meio público ela é condição indispensável, e não resultado final. Mas ao mesmo tempo em que é deslocada, ela condicionará a atuação pública, pois não se pode realizar despesa não aprovada no orçamento anual. Recursos orçamentários adequados contribuem para o alcance dos objetivos de todas as demais perspectivas. Assim, essa perspectiva se torna um meio de obtenção dos recursos necessários ao cumprimento da função social de competência do ente público.
Macrodesafio Indicador de Resultado (destino pretendido) Indicadores de Esforço (como com base em que) Iniciativas Estratégicas (o que e quem)
Macrodesafio: Garantir os direitos da cidadania Indicador de Resultado: Índice de garantia dos direitos de cidadania Indicadores de Esforço: Grau de satisfação dos clientes Iniciativas Estratégicas: Elaboração de novo sistema para coleta das pesquisas de satisfação dos cartórios 1º Grau
2016/FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administração de Empresas O Balanced Scorecard BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de desempenho organizacional que apresenta, entre suas características, a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos organizacionais. b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos. c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral. d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada indicador. e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos gerenciais.
2016/FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administração de Empresas O Balanced Scorecard BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de desempenho organizacional que apresenta, entre suas características, a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos organizacionais. b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos. c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral. d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada indicador. e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos gerenciais.
2016/FCC/TRF - 3ª REGIÃO/Analista Judiciário - Área Administrativa O Balanced Scorecard BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores a)classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios. b) divididos entre individuais e corporativos. c)que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes. d) entre os quais predominam os de natureza procedimental. e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
2016/FCC/TRF - 3ª REGIÃO/Analista Judiciário - Área Administrativa O Balanced Scorecard BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que alinha missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores a)classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios. b) divididos entre individuais e corporativos. c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes. d) entre os quais predominam os de natureza procedimental. e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
2016/FCC/TRT - 23ª REGIÃO (MT)/Analista Judiciário - Área Administrativa Considere que no curso do processo de elaboração de seu planejamento estratégico, determinada organização tenha definido a forma como pretende ser reconhecida por seus clientes, colaboradores e pela própria sociedade. Tal definição corresponde a) ao diagnóstico institucional da organização. b) à Missão da organização. c) aos valores perseguidos pela organização. d) aos cenários para o futuro da organização. e) à Visão da organização.
2016/FCC/TRT - 23ª REGIÃO (MT)/Analista Judiciário - Área Administrativa Considere que no curso do processo de elaboração de seu planejamento estratégico, determinada organização tenha definido a forma como pretende ser reconhecida por seus clientes, colaboradores e pela própria sociedade. Tal definição corresponde a) ao diagnóstico institucional da organização. b) à Missão da organização. c) aos valores perseguidos pela organização. d) aos cenários para o futuro da organização. e) à Visão da organização.
2015/FCC/DPE-SP/Administrador Na elaboração de seu planejamento estratégico, uma organização pública analisou as seguintes perspectivas: 1. Financeira; 2. Clientes; 3. Processos internos; 4. Aprendizado e crescimento. Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado: a) Análise SWOT. b) Ciclo PDCA. c) Balanced Scorecard. d) Administração por objetivos. e) Planejamento tático.
2015/FCC/DPE-SP/Administrador Na elaboração de seu planejamento estratégico, uma organização pública analisou as seguintes perspectivas: 1. Financeira; 2. Clientes; 3. Processos internos; 4. Aprendizado e crescimento. Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado: a) Análise SWOT. b) Ciclo PDCA. c) Balanced Scorecard. d) Administração por objetivos. e) Planejamento tático.
2015/FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública Correlacione Etapa às suas respectivas Funções: Está correta a correlação em: a) A-III; B-II; C-I; D-IV. b) A-II; B-I; C-IV; D-III. c) A-II; B-IV; C-III; D-I. d) A-III; B-IV; C-II; D-I. e) A-II; B-III; C-IV; D-I.
2015/FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública Correlacione Etapa às suas respectivas Funções: Está correta a correlação em: a) A-III; B-II; C-I; D-IV. b) A-II; B-I; C-IV; D-III. c) A-II; B-IV; C-III; D-I. d) A-III; B-IV; C-II; D-I. e) A-II; B-III; C-IV; D-I.
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