DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OPERADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS AVANÇADOS NA INDÚSTRIA MECÂNICA PESADA Priscila de Carvalho Silva 1, Vilma da Silva Santos 2, Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira 1 Pós-graduanda do MBA Gerência de Logística Integrada e Operações - Programa de Pós-graduação em Administração - Universidade de Taubaté Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 - Taubaté - SP - Brasil priscilacarvalhoc@ig.com.br 2 Professora do Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 Taubaté/SP vilma70@gmail.com Orientador - Programa de Pós-graduação em Administração - PPGA - Universidade de Taubaté Rua Visconde do Rio Branco, 210 Centro - 12020-040 Taubaté/SP edson@unitau.br Resumo - Este artigo descreve um estudo de caso entre a empresa Alfa (embarcador) e um Operador Logístico (OL). O aumento da complexidade nas terceirizações tem elevado a preocupação com o gerenciamento deste relacionamento, ou seja, a administração de serviço é a principal força motriz do funcionamento de uma empresa. Através de uma pesquisa bibliográfica será apresentada uma forma de identificar o nível de interação desejável e algumas formas de coordenar a parceria entre a empresa Alfa e o OL, baseados no planejamento gerencial. Através do caso analisado, nota-se a possibilidade de gestão do relacionamento de forma planejada e ampla, com total sinergia, cumplicidade e parceria. Palavras-chave: Serviços. Relacionamento. Gestão de Relacionamento. Operador de serviços Logísticos. Área do Conhecimento: III - ENGENHARIAS. INTRODUÇÃO Este artigo descreve um estudo de caso de uma empresa do ramo automotivo, localizada no Vale do Paraíba, e receberá simbolicamente o nome de empresa Alfa. Para um melhor entendimento do trabalho será adotado o termo embarcador para a empresa contratante e a sigla OL para os operadores de serviços logísticos. Atualmente as empresas estão freqüentemente adotando programas de redução de custos com objetivo de obter um melhor posicionamento no mercado. Para tornarem-se competitivas muitas empresas estão terceirizando parte de suas operações. Algumas das operações que mais sofrem a terceirização pertencem ao departamento de logística, atividades importantes para cadeia produtiva, mas que exigem muito esforço e especialização para obter eficiência e baixo custo. No Brasil o termo operador logístico decorre do conceito de terceirização dos serviços logísticos (outsourcing) ou contrato logístico (logistics contract) e hoje fortemente difundido também nos países europeus com o nome de Third-party logistics provider, PL, ou logistics provider. (DUBKE et al., 200). Diante deste cenário os operadores de serviços logísticos surgiram para atender tais necessidades. Inicialmente foram grupos de exfuncionários que prestaram os primeiros serviços de logísticas baseada em vários anos de experiência e atuação nos departamentos de logísticas das empresas contratantes. Segundo Novaes (2001, apud SCHERER; MARTINS, 200) na literatura define-se operador logístico como sendo um agente capacitado para oferecer a seus clientes o atendimento de todas ou de quase todas as necessidades referentes à cadeia de logística integrada, de forma personalizada. A ênfase desta definição é a personalização do serviço, que a contratação de um operador logístico implica na obtenção da melhor qualidade dos serviços, sem que a empresa contratante perca o foco de seus negócios. Já de acordo com Fleury e Ribeiro (2004), operador logístico pode ser considerado um prestador de serviços logísticos, mas nem todo prestador de serviços logísticos (uma empresa transportadora, por exemplo) pode ser considerado um operador logístico. 1
Para Dubke et al. (200) dependendo do tipo da oferta dos serviços o OL pode ser classificado de três maneiras: Operadores logísticos que detêm ativos tangíveis como armazéns, equipamentos de movimentação, frota própria, e, oferecem serviços logísticos como, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços já ofertados; Operadores Logísticos baseados na administração das atividades e no tratamento da informação fornecem as seus clientes recursos humanos e sistemas para administrar toda ou parte de suas funções logísticas; e Operadores de serviços híbridos, ou seja, operam na administração do processo logístico, e também oferecem seus ativos e serviços de forma a atender às particularidades de cada cliente. Analisando a história dos OL encontram-se evidências de que são várias as origens destas empresas. Estudando alguns dos mais conhecidos operadores internacionais pode-se notar que a Exel Logistics teve origem na atividade de armazenagem, a Carterpillar Logistics, originou-se do departamento de logística da Carterpillar, empresa fabricante de equipamentos pesados, e a FedEx, como empresa de entrega expressa. (PINOSA; RODRÍGUEZ, 2006). Para entender a complexidade deste relacionamento é importante conceituar o fruto desta atividade, o serviço, que conforme Kotler (2000, p. 448), "é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto concreto. O serviço ainda é considerado uma atividade ou uma série de atividade de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre cliente e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s). (GRÖNROOS, 1995, p. 6). E a administração de serviço é um tema bastante discutido e pode ser definido da seguinte forma, A administração de serviços é um enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa. (ALBRECHT, 200, p.21) Graças ao crescimento do número e da complexidade das terceirizações, a preocupação com o gerenciamento do relacionamento entre a empresa Alfa e seu Operador logístico (OL) tem se elevado. Desta forma Ribeiro (2002) propõe as aplicações de algumas ferramentas para que ambas as partes potencializem os ganhos através de um relacionamento bem organizado, estruturado e planejado. Para Ribeiro (2002) faz-se necessária a avaliação do potencial do relacionamento e da forma como ele está ou será conduzido. Independente do momento em que se realiza esta avaliação (antes ou depois da contratação), as atenções devem estar voltadas para o nível de interação do relacionamento e os mecanismos de coordenação necessários a uma parceria bem sucedida. AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE INTERAÇÃO DESEJÁVEL Quando se pensa em terceirizar uma operação o primeiro aspecto a ser avaliado é a interação, pois este pode variar de um nível muito baixo até um nível máximo. Segundo Ribeiro (2002) Nem todas as relações contratante/contratado devem ser baseadas em um relacionamento de parceria. A gestão de uma parceria requer tempo e dedicação dos envolvidos no gerenciamento das atividades terceirizadas, por isto, este investimento deve ter como contrapartida a perspectiva de um retorno justificável. Conforme Ribeiro (2002) para definir o nível de interação desejável entre embarcador e o OL, os parceiros devem responder às seguintes perguntas: Há motivadores suficientes para a formação da parceria? Os ambientes e as filosofias gerenciais, como metas e objetivos, são compatíveis? Não são necessários que os motivadores do embarcador e do OL sejam os mesmos, mas, é importante que ambas as empresas conheçam mutuamente seus motivadores. Para auxiliar na identificação do nível potencial de interação do relacionamento é importante que o embarcador elabore uma lista com os motivadores que estimularam a parceria e defina a importância de cada motivador que deve variar de um a cinco resultando em uma pontuação máxima igual a cinco vezes o número de motivadores. Dependendo do número de pontos atribuídos a cada motivador, o total de pontos e o 2
grau de motivação para a formação da parceria pode variar. (RIBEIRO, 2002). Após o embarcador ter elaborado uma lista com os motivadores e sua respectiva importância faz-se necessário que o OL também atribua importância às mesmas características. Para Ribeiro (2002) deve-se fazer uma análise conjunta da importância dada pelo embarcador e pelo OL a cada uma das características, pois este tipo de comparação pode evidenciar potenciais pontos de falta de sintonia entre os ambientes empresariais. Para analisar os percentuais de motivação e de sinergia das características dos parceiros deve-se compará-los com a lista dos motivadores que estimularam a parceria, a fim de identificar se o relacionamento deve ser de parceria e, em caso positivo, qual o seu nível de interação, como mostra a Figura 1. 100% 75% 50% 25% CARACTERÍSTICAS DO PARCEIRO TIPO II TIPO III TIPO III TIPO I TIPO II TIPO III TIPO I TIPO I TIPO II 0% NÃO FORMAR PARCERIA MOTIVADORES 0% 25% 50% 75% 100% Figura 1 Matriz de Propensão à Parceria (RIBEIRO, 2002). De acordo com Ribeiro (2002) os tipos de parceria indicam o grau de interação entre embarcador e o OL, conforme as seguintes orientações: Tipo I: parceria de curto-prazo, envolvendo apenas uma área funcional dentro da empresa onde os parceiros coordenam atividades operacionais e de planejamento em uma base limitada; Tipo II: parceria de longo-prazo, atividades gerenciadas de forma integrada envolvendo várias funções dentro da empresa; e Tipo III: parceria sem prazo limite e de atividades muito integradas envolvendo várias funções dentro da empresa. MECANISMOS DE COORDENAÇÃO DA PARCERIA Cada tipo de parceria (Tipo I, Tipo II ou Tipo III) possui mecanismos de coordenação apropriados para seu melhor funcionamento. Para parcerias do tipo I, o foco é o planejamento operacional, de curto prazo, onde os envolvidos compartilham os planos existentes, as tarefas e os projetos. Não há visibilidade da cadeia logística. Em parcerias do tipo II, o principal foco é o planejamento tático, de médio prazo. Existe uma visibilidade do processo, no qual as decisões são tomadas de forma a analisar todas as atividades envolvidas. Os planos existentes, as tarefas e os projetos são compartilhados e planos para o futuro são feitos em conjunto buscando sempre o melhor custo/benefício para ambas as empresas. Parcerias do tipo III têm como foco principal o planejamento estratégico de longo prazo de forma a compartilhar informações e decisões estratégicas de ambas as empresas. As decisões são sempre tomadas em conjunto e com a participação de vários níveis gerenciais, relacionamento de grande sinergia entre as empresas-membro, onde o OL acaba sendo uma extensão do embarcador (Vide Figura 2). ATUAL Ferramentas Gerenciais FUTURA POTENCIAL Figura 2 - A gestão do relacionamento melhorando a sinergia entre as empresas (RIBEIRO, 2002).
APLICANDO A AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE INTERAÇÃO DESEJÁVEL A empresa Alfa elaborou uma lista com os motivadores que estimularam a parceria e definiu a importância de cada motivador conforme Figura. Motivadores Diminuir o Lead Time para entrega de Produtos Importância dada pelo Embarcador Flexibilidade nos horários de coleta Veículos compatíveis com a cubagem de cada embarque Simplificação dos processos de faturamento Diminuir o número de avarias 5 5 Para analisar os percentuais de motivação e de sinergia das características dos parceiros, a Figura 4 deve ser comparada com a Figura 1, de Propensão à Parceria, com o objetivo de identificar se o relacionamento deve ser ou não de parceria. Na comparação da Figura 4 com a Figura 1 pode-se observar que tanto embarcador como OL coincidentemente tiveram o mesmo percentual de importância para as características listadas. Sendo assim com um percentual de aproximadamente oitenta e três para ambos é possível afirmar que o nível de interação entre embarcador e OL caracteriza uma parceria do tipo III, (vide Figura 5). Aumento de cobertura geográfica 4 TOTAL DE PONTOS 2 MOTIVAÇÃO 76,67 % Figura Avaliação do nível de motivação do embarcador para a formação de parceria. De acordo com a Figura pode-se observar o total de vinte e três pontos, ou seja, uma motivação de aproximadamente setenta e sete por cento. Após a elaboração da lista com os motivadores foi realizada uma análise conjunta da importância dada pelo embarcador e pelo OL a cada uma das características, conforme mostra a Figura 4. Importância Características Embarcador PSL Trabalho em Equipe 5 4 Ética 5 5 Investimentos em Tecnologia 4 4 Busca por Inovações 4 4 Flexibilidade 4 Solidez Financeira 4 4 TOTAL DE PONTOS 25 25 PERCENTUAL DO TOTAL 8, % 8, % Figura 4 Importância dada pelo embarcador e OL às características listadas pelo embarcador. Figura 5 Resultados da Empresa Alfa na Matriz de Propensão à Parceria. CONCLUSÃO O crescimento do número e da complexidade das terceirizações tem elevado a preocupação com o gerenciamento do relacionamento entre embarcadores e OL. Para que ambas as partes potencializem os ganhos é fundamental que o relacionamento entre embarcador e OL seja bem organizado, estruturado e planejado. É preciso uma série de cuidados, tanto por parte do embarcador quanto do próprio OL para que este relacionamento seja bem sucedido. Estes cuidados devem se estender para o decorrer do relacionamento, ou seja, o dia a dia das operações. Através deste artigo foi possível analisar a gestão do relacionamento entre a empresa Alfa e seu OL. Também foi possível observar meios de identificar o nível de interação, analisar formas de 4
coordenar a parceria baseados no planejamento gerencial, controles operacionais, controle da troca de informações e amplitude das atividades terceirizadas. Pode-se concluir que entre a empresa Alfa e seu OL existe uma afinidade, pois ambos compartilham dos mesmos objetivos e tiveram similaridade no percentual de motivação resultando em uma parceria do tipo III, com alto nível de interação possibilitando realizar a gestão do relacionamento de forma planejada e ampla, com total sinergia, cumplicidade e parceria. Atualmente, relacionamentos mais próximos e de parceria tornam-se cada vez mais necessários para enfrentar ambientes extremamente competitivos, diminuir os custos e aumentar a eficiência e eficácia empresarial. REFERÊNCIAS ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 200. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE MOVIMENTAÇÃO E LOGÍSTICA (ABML). Disponível < http://www.abml.org.br>. Acesso 19 mar. 2009. PINOSA, S. H.; RODRÍGUEZ, C. M. T. Origem, desenvolvimento e sobrevivência dos Operadores Logísticos. Curso de Pós- Graduação em Engenharia de Produção. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC, Santa Catarina, 2006. Disponível <http://artigocientifico.uol.com.br/artigos/?mnu=1& smnu=5&artigo=2047> Acesso 19 mar. 2009. RIBEIRO, A. Gestão do Relacionamento com Prestadores de Serviço Logístico. ILOS Instituto de Logística e Supply Chain, Rio de Janeiro, 2002. Disponível <http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com _docman&task=cat_view&gid=10&itemid=44&mos msg=voc%ea+est%e1+tentando+acessar+apartir +de+um+dom%ednio+n%eo+autorizado.+%28w ww.google.com.br%29> Acesso 19 mar. 2009. SCHERER A. A.; MARTINS R. S. Atributos da prestação de serviços para operações logísticas de commodities agrícolas na visão dos embarcadores. Revista de Economia e Agronegócio, Viçosa, v.1, n.4, 200. Disponível <http://www.economiaaplicada.ufv.br/revista/pdf/200/artigo2_v1n4.pdf> Acesso em 16 mar. 2009. DUBKE, A. F.; FERREIRA, F. R. N.; RODRIGUES G. G.; PIZZOLATO, N. D. O processo de consolidação de cargas por operadores logísticos internacionais: reflexões com vistas ao comércio exterior brasileiro. Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro PUC - Rio, Rio de Janeiro, 200. Disponível < http://www.uvv.br/cursos/publicacoesadmvix/proc esso%20de%20consolidação%20de%20cargas%2 0por%20operadores.pdf> Acesso 19 mar. 2009. FLEURY, P.; RIBEIRO, A. A indústria de prestadores de serviços logísticos no Brasil: caracterizando os principais operadores. Disponível <http://www.coppead.ufrj.br/pesquisa/cel/new/fsbusca.htm?fr-ind.htm>. 2004. GRÖNROOS, C. Marketing: Gerenciamento e serviços: A competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro, Campus, 1995. KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 5