Página1 DH DESENVOLVIMENTO HUMANO NA PRÁTICA Etapas de implantação, desafios e conquistas Coordenadora:Vanusa Cardoso EVENTO RH PARA SUPERMERCADOS AMAS Associação Sul-Mato-Grossense de Supermercados Junho de 2013.
Página2 CONHECENDO O PROGRAMA!!! OBJETIVO Apresentar aos participantes os sub-sistemas que compõem uma área de DH (Desenvolvimento Humano), bem como sua estratégia de implantação, desafios enfrentados e conquistas. Estimular nos participantes a importância da área de DH estar alinhada com a missão, visão e valores da organização visando à máxima eficácia das ações. A QUEM SE DESTINA A RHs e líderes de supermercados associados a AMAS. METODOLOGIA Metodologia teórico/prático/vivencial. Serão conduzidos debates, dinâmicas de grupo, vitalizadores e exercícios práticos.
Página3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Dinâmica de abertura e integração abrindo janelas ; O que é uma área de RH? Diferenças entre DP (departamento pessoal) e DH (desenvolvimento Humano); Subsistemas das áreas de RH; Resultados obtidos quando líderes e RH trabalham em parceria estratégica; O papel do líder como gestor de pessoas; O que faz parte da responsabilidade do líder e o que é do RH? Dicas de como selecionar, reter e desenvolver pessoas; Os desafios da função do gerente de loja. DATA, HORÁRIO E LOCAL Data: 20 de junho de 2013. Horário: 09h00 as 12h00/ 13h30 as 17h30. Local: Centro de Convenções Rubens Gil de Camillo, em Campo Grande (MS). COORDENADORA: VANUSA CARDOSO Psicóloga CRP 12/05467 Formação Internacional Professional & Self Coaching- PSC IBC Instituto Brasileiro de Coaching; Pós-graduação em Dinâmica dos Grupos - Sociedade Brasileira de Dinâmica de Grupos SBDG; Pós-graduação em Consultoria e Instrutoria Empresarial Univali Universidade do Vale do Itajaí/SC; Formação em Gestão de Pessoas pelo Instituto Rennove - Eneagrama. Formação de Formação da ferramenta de análise de perfil Extended DISC;
Página4 Ministra cursos de: Formação de Instrutores e Facilitadores de Treinamento, PDL Programa de Desenvolvimento de Líderes, Gestão de Recursos Humanos, Dinâmica de Grupo, Desenvolvimento de Equipes entre outros cursos comportamentais. Possui 14 anos de experiência na área de Recursos Humanos; Trabalhou nas empresas Banco do Brasil, Dinâmica RH e Cargill; Trabalhou como Gerente de RH na matriz da empresa Organizações Golden S/A (1.200 colaboradores); como Coordenadora de Recursos Humanos na matriz da empresa Liderança Serviços (18.000 colaboradores) e como Supervisora de Formação e Desenvolvimento na matriz do Grupo Angeloni (7.000 colaboradores). Diretora de Eventos e Relacionamento com o Associado da ABRH Associação Brasileira de Recursos Humanos - Grande Florianópolis; Membro do comitê organizador Prêmio Ser Humano SC ABRH; Professora do Programa Crescer ABRH; Multiplicadora certificada pela ENS Escola Nacional de Supermercados; Sócia proprietária da Vanusa Cardoso - Consultoria em Gestão de Pessoas atuando como consultora em empresas de pequeno, médio e grande porte.
Página5 SUMÁRIO 1. RECURSOS HUMANOS...06 2. DICAS DE OURO PARA SER UM DH ESTRATÉGICO...07 3. CONHECENDO O DH E SEUS SUBSISTEMAS...12 4. PAPEL DO DH E PAPEL DO LÍDER...13 5. LÍDER COACH / GESTOR DE PESSOAS...14 6. COMO SE TORNAR UM LÍDER COACH EFICIENTE E CONSEGUIR RETER TALENTOS...19 7. TUDO COMEÇA CERTO SE CONTRATARMOS CERTO COMO CONDUZIR ENTREVISTAS DE SELEÇÃO...21 8. DICAS DE ALGUMAS BIBLIOGRAFIAS...55 9. DESAFIO DO CURSO...58
Página6 1. RECURSOS HUMANOS A área de Recursos Humanos se divide em DP (departamento pessoal) e DH (desenvolvimento humano).
Página7 2. DICAS DE OURO PARA SER UM DH ESTRATÉGICO 1ª DICA DE OURO DH precisa fazer benchmarking, conhecer novas práticas, manter-se constantemente atualizado. PRECISA SAIR FORA DA CAIXA!
Página8 2ª DICA DE OURO DH precisa compartilhar ferramentas, precisa praticar a troca, participar de grupos de estudo e de grupos de profissionais de DH (presencial ou online). 3ª DICA DE OURO DH precisa interagir com todas as áreas de empresa; Precisa visitar os setores, conversar com as pessoas, fazer LNT (levantamento de necessidades de treinamento). 4ª DICA DE OURO DH precisa ser estratégico. E o que é DH estratégico? DH estratégico é aquele que consegue a confiança da diretoria, que tem voz. E como conseguimos confiança e voz da diretoria? Conhecendo o negócio da empresa (visão sistêmica do negócio); Criando projetos e programas que estejam alinhados a missão, visão e valores da empresa; Ficando ao lado da estratégia da empresa; Conhecendo o planejamento estratégico da empresa; Compreendendo que metas são necessárias; Estando alinhado com todas as áreas para compreender quais são suas necessidades (ex. diretoria comercial, diretoria financeira); Criando indicadores de resultado na área; Mensurando mensalmente resultados (indicadores de turnover, clima, absenteísmo, eficácia de treinamento, etc);
Página9 O DH precisa falar a língua da diretoria. As palavras RESULTADO E INDICADORES precisam ser familiares. 5ª DICA DE OURO DH precisa SER auto-motivado, ter resiliência diante dos desafios, das resistências e dos não recebidos; Precisa acreditar, ter fé e persistência em seus projetos. 6ª DICA DE OURO DH precisa saber fazer marketing pessoal, vender suas idéias e projetos; Precisa saber escrever um projeto de forma objetiva e estratégica para que tenha um índice maior de aprovação. 7ª DICA DE OURO DH precisa ser criativo; Precisa ter criatividade para encontrar novas soluções; Criativo para criar projetos motivacionais; Criativo para conseguir realizar os projetos com baixo custo.
Página10 8ª DICA DE OURO DH precisa saber comunicar todas as ações; Precisa promover o endomarketing (disseminar todos os projetos (textos e fotos). 9ª DICA DE OURO DH precisa ser otimista, focar em soluções ao invés de dificuldades. 10ª DICA DE OURO A mais importante dica: tem que ter ATITUDE, não basta estudar e analisar, tem que AGIR!
Página11 DESAFIO papel. Unir todos os pontos abaixo com quatro linhas retas, sem tirar a caneta do
Página12 3. CONHECENDO O DH E SEUS SUBSISTEMAS Pesquisa de Clima Recrutamento & Seleção BEM FEITO! Integração do novo colaborador Entrevista de desligamento Avaliação de desempenho Avaliação de período de experiência (45 e 90 dias) Treinamentos eficazes (líderes e equipes) LNT, planejamento, execução, medição da eficácia Políticas definidas (cursos, seleção interna, benefícios) Assessment Center Plano de cargos e salários e carreira Projetos motivacionais Dia das mães, pais, natal, etc Coaching
Página13 4. PAPEL DO DH E PAPEL DO LÍDER O que é de responsabilidade do DH? O que é de responsabilidade do líder?
Página14 5. LÍDER COACH / GESTOR DE PESSOAS 5.1. O que faz um líder coach? Reconhece potencial e desenvolve competências da sua equipe; Envolve-se na aprendizagem da sua equipe; Assume uma co-responsabilidade com respeito ao desenvolvimento e alcance de metas; Encaminha e recebe comunicações vitais para resultados excelentes. O líder-coach, que as organizações tanto precisam, é aquele que cria condições para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade. Não se pode mais esperar que os líderes das organizações sejam autocráticos e se utilizem do poder para conseguir o que querem. O líder que se deseja atualmente é aquele que mobiliza a equipe através do aprendizado contínuo. O líder-coach utiliza ferramentas como feedback e delegação, mas, acima de tudo, preocupa-se com o desenvolvimento de seus liderados, tanto nos aspectos profissionais quanto nos pessoais. As vantagens do coaching são muitas. Os liderados se beneficiam com a aquisição de habilidades que farão a diferença no mercado de trabalho, aumentando, inclusive, sua empregabilidade. A organização ganha com a existência de equipes de alta performance, alinhadas aos objetivos esperados. Os líderes, por sua vez, além de contarem com equipes mais preparadas, ganham uma escola prática de liderança, desenvolvendo competências muito além da teoria.
Página15 Esse é o cenário ideal para o que Peter Senge denominou de Learning Organizations (ou organizações que aprendem). Para ele, as empresas são consideradas organismos vivos que evoluem e melhoram, adaptando-se ao meio ambiente. Tendo em vista que o meio ambiente está cada vez mais competitivo, é mais do que necessário que as organizações aprendam com seus próprios erros e se adaptem às mudanças. Não existe mais lugar para empresas estagnadas e essa é a realidade que o mundo empresarial vive. Organizações que não evoluem estão fadadas ao fracasso e, desta forma, líderes que não mudam também perderão seu lugar no mercado de trabalho. 5.2. Para ser um bom coach Há oito perguntas básicas que você deve fazer a cada um de seus colaboradores para melhorar o desempenho deles: 1) Quais são os seus principais objetivos de carreira dentro da empresa? 2) Como estes objetivos se alinham aos da empresa? 3) Como você mede se está fazendo a coisa certa? (É importante lembrar que a medida do colaborador deve ser a mesma da empresa. Isso evita que ele esteja perseguindo um objetivo enquanto a empresa espera outro). 4) Quais competências você considera que precisaria ter para atingir melhor os seus objetivos? 5) Como você está gerenciando o seu tempo? 6) Que fatores não ligados ao trabalho estão influenciando a sua performance?
Página16 7) Qual(is) competência(s) você está cuidando de adquirir agora? 8) Como posso ajudá-lo a melhorar? 5.3. Diferença entre chefe e coach Ser um coach é muito mais do que ser um chefe, ainda que se trate de um chefe considerado bom. Veja a seguir as principais diferenças entre os dois:
Página17 5.4. Coaching como modelo de liderança O coaching como modelo de liderança diminui a pressão sobre os Liderados. O Líder Coach tem como ponto de partida o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser humano. Isto é natural e imediatamente percebido pelo liderado seja de uma forma consciente ou inconscientemente o que diminui o antagonismo e as barreiras ao exercício da liderança por parte do líder coach, melhorando e solidificando, desta forma, a relação de liderança. Esta melhora na relação de liderança, por sua vez, se traduz por um melhor aproveitamento do potencial do liderado: é esta característica em especial que tem tornado o coaching o modelo de liderança mais adaptado aos tempos modernos. Em uma sociedade globalizada e interconectada, onde concorrência acirrada e a alta competitividade são as regras do jogo, a criatividade e o talento dos colaboradores se tornam verdadeiramente os maiores ativos de qualquer Organização independentemente do porte, do setor ou do número de colaboradores. Você simplesmente não consegue mobilizar talentos na base do chicote: isto só é possível se houver de fato uma liderança capaz de despertar o potencial para o melhor nas pessoas e o coaching atende perfeitamente a esta necessidade. Isto significa que aquele chefe autoritário e carrancudo que era um verdadeiro "feitor" de pessoas e não um gestor de pessoas, vejam bem está, hoje mais que nunca, com os seus dias contados. Isto por que este estilo de liderança simplesmente não funciona mais se é que algum dia funcionou. As pessoas não mais suportam serem destratadas ou tratadas como peças de maquinário: elas querem e precisam ser tratadas como os seres humanos que são. Isto é fundamental se uma empresa quer atingir a excelência em atendimento ao cliente, se ela quer colocar novos produtos e serviços no mercado ou se ela quer se destacar perante a concorrência. Todos estes processos envolvem pessoas, e pessoas, para serem criativas e produtivas, devem estar verdadeiramente comprometidas com aquilo
Página18 que fazem e isto tem que partir da liderança. Dentro deste ponto de vista, o coaching tem se mostrado como um dos modelos de liderança mais eficientes para garantir o comprometimento dos liderados. O coaching como modelo de liderança diminui a pressão sobre o Líder. Lembra daquele chefe autoritário e carrancudo de que falamos acima? Não seria surpresa para ninguém se um belo dia ele enfartasse, não é mesmo? Na verdade, o que cada vez mais se tem percebido é que o antigo modelo autocrático é tão ou mais prejudicial para o próprio chefe quanto o é para os liderados. Neste modelo, o chefe muitas vezes entendia que ele e nada além dele era a única coisa que separava a organização para a qual ele trabalhava do mais completo caos: este tipo de pressão psicológica por vezes cobrava algum preço, seja emocional, ou mesmo em termos de saúde física. O modelo de liderança baseado no coaching, ao diminuir a pressão sobre o líder, não só contribui para o aumento de sua qualidade de vida, como também libera a atenção do líder para aquilo que realmente é da sua competência: o ganho imediato é uma liderança mais focada em resultados e na geração de valor para o negócio. Por estas e por outras razões, o coaching tem se tornado cada vez mais o modelo de liderança que mais cresce no mundo. Hoje, mais que nunca, não basta ser líder: tem que ser coach!
Página19 6. COMO SE TORNAR UM LÍDER COACH EFICIENTE E CONSEGUIR RETER TALENTOS 1. Conhecer a você mesmo e os outros, entendendo e administrando a riqueza da diversidade de sua equipe. 2. Descrever a discrepância de performance e suas consequências, destacando uma área específica, a ser trabalhada ou desenvolvida, de cada vez. 3. Dar feedback inicial, de forma clara e assertiva, especificando o comportamento a ser trabalhado e não atacando a identidade dos liderados. 4. Envolver os liderados na solução da questão a ser trabalhada. 5. Envolver os liderados no processo direcionado ao aumento, ou alcance, da performance que beneficiará a empresa e resultará na construção da confiança da equipe, e na equipe, no líder, na empresa e neles mesmos. 6. Dar feedback contínuo - sabendo discernir qual tipo de feedback se aplica a cada situação - para ensinar, direcionar, encorajar, focar, corrigir, ampliar visão, motivar ou promover mudanças. 7. Fazer reconhecimento contínuo, de acordo com a necessidade e o contexto de cada membro da equipe.
Página20 8. Criar a percepção na equipe de que o processo formal instalado é sério, através de um follow-up apropriado a cada situação ou pessoa. 9. Contribuir para uma cultura de coaching na organização, possibilitando o melhoramento contínuo da liderança, dos liderados e dos resultados empresariais via capital humano. 7. TUDO COMEÇA CERTO SE CONTRATARMOS CERTO COMO CONDUZIR ENTREVISTAS DE SELEÇÃO 7.1. ATITUDES DO ENTREVISTADOR Tentando pensar numa entrevista de seleção como uma matéria de sentimento interior ou de planejamento do senso comum, é fácil adquirir a "doença de madame Zoraide". Esta é uma doença estranha, que nos faz pensar que podemos adivinhar com uma bola de cristal e "pescar" um vencedor a quilômetros de distância, sem muito esforço. Já ouvimos falar de pessoas que dizem poder distinguir um bom candidato em um ou dois minutos, após o início de uma entrevista. Estas pessoas sofrem da "doença de madame Zoraide" nos seus estágios mais avançados. Numa entrevista deste tipo é que localizamos o fator subjetivo em toda sua extensão e prejuízos, tanto para o entrevistador, quanto para aquele que foi entrevistado. A entrevista de seleção é um processo complexo. Em muitos casos, é uma batalha. Nestes, o entrevistador está tentando forçar o seu interlocutor, para que este forneça informações que nem sempre existem ou podem ser discutidas. O entrevistado por sua vez, luta para evitar as informações e fatos que não sejam, a
Página21 seu ver, positivas. Quando você junta a isto todas as dificuldades naturais do processo de comunicação, especialmente nas situações em que as pessoas não se conhecem, é fácil perceber que nenhum entendimento efetivo ocorra. Vamos, pois, trabalhar sobre os conceitos e princípios que regem uma entrevista produtiva, em alto grau de profissionalismo. Vamos estudar o que deve ser feito para transformar o aspecto subjetivo em conteúdo objetivo e, finalmente, chegar ao que interessa: as qualificações e potenciais do candidato. 7.1.1 Pontos críticos de uma entrevista de seleção: 1. Coleta de informações que apóiem a seleção de um novo membro da organização. 2. Criação de uma boa imagem da organização diante dos candidatos. 3. Criação de um quadro real das necessidades da organização, diante dos candidatos. 4. Criação de um forte desejo, nos candidatos, de fazer parte da organização. 5. Criação do sentimento, nos candidatos, de que serão tratados com respeito e dignidade. 6. Estabelecimento de critérios adequados que apóiem a decisão final, nos termos do processo seletivo. 7. Assegurar o melhor para a organização e para o próprio candidato. Para que você possa atender os pontos que definem uma boa entrevista de seleção, é crucial que observe as seguintes regras (padrões de conduta): 1. Conhecer os requisitos da função e relacioná-los com os dados adquiridos no currículo ou na ficha de seleção e com as informações obtidas na entrevista.
Página22 2. Ter um plano concreto de entrevista, que inclua as perguntas que irão gerar informações úteis para a avaliação objetiva das qualificações e potenciais do candidato. 3. Administrar, corretamente, o impacto do entrevistador no candidato, na medida em que se utiliza o conjunto de perguntas, tomada de notas, articulados com a capacidade de ouvir e exprimir-se durante a entrevista. 4. Respeitar a auto-estima do candidato, oferecendo-lhe um tratamento digno e em conformidade com as regras elementares de convivência humana. Juntando os fatores até aqui relacionados, proceda da seguinte forma, para preparar-se para a entrevista: Estude os documentos que descrevem a carreira do candidato, com atenção (currículo e/ou ficha de solicitação de emprego). Verifique a progressão profissional do candidato (tempo nas empresas, promoções, etc.). Compare o perfil que obtiver neste estudo com o perfil do cargo em questão. Escreva as perguntas que deverá fazer, para esclarecer as dúvidas e aprofundar as informações. 7.1.2. Preparação do ambiente para a entrevista de seleção Embora nem sempre seja observado pelas empresas, o ambiente influi muito na qualidade da entrevista. A idéia não é ter um ambiente cinematográfico, muito menos o estereótipo de um consultório. Nada disso. Falemos sério: o ambiente da entrevista deve ser confortável, acolhedor, sem interferências, discreto e, sobretudo, silencioso.
Página23 destacar: Dos muitos erros cometidos quanto ao ambiente para entrevista, podemos Salas apertadas, ruidosas, abafadas. Local de circulação de outras pessoas. Local onde existem outras pessoas, em condições de ouvir a conversa. Lembre-se: uma entrevista de seleção é sempre motivo de ansiedade para o candidato, e um bom local para o seu desenrolar contribui muito para a qualidade e para a decisão final do processo seletivo. 7.1.3. Armadilhas frequentes na entrevista de seleção seleção: Qualquer uma das armadilhas adiante pode comprometer a entrevista de Deixar o candidato esperar muito tempo: quando uma pessoa tem um encontro para uma entrevista de seleção, padrões de cortesia exigem que ela seja pontual. O mesmo se aplica ao entrevistador. Quando o candidato se atrasa, pode formar, no entrevistador, a imagem de negligente ou desorganizado. Quando o entrevistador se atrasa, além de "passar" uma imagem negativa da empresa, faz decrescer a motivação do candidato, ao tempo em que eleva a sua ansiedade. Interrupções: devem ser evitadas a todo custo, cada interrupção é um bloqueio para a comunicação, porque diminui ou mesmo anula a concentração e o ambiente criado entre as partes. Não estar preparado para a entrevista: nunca inicie uma entrevista de seleção, sem um quadro mínimo de referências sobre o candidato. Dedicar algum tempo para conhecer o currículo ou ficha de solicitação de emprego é imperioso, é um procedimento técnico de rotina.
Página24 Falar demais: quem deve falar é o candidato. Quanto mais o entrevistador falar, menos oportunidade dará para que o candidato relaxe e possa verbalizar as informações a seu respeito. O que se recomenda é que o entrevistador utilize cerca de 15% do tempo, enquanto o candidato, devidamente estimulado, fale o restante do tempo. Perguntas mal formuladas: as perguntas do entrevistador não devem ser do tipo que sugerem a resposta, muito menos complicadas ou com nuances de "interrogatório". As perguntas devem sugerir uma resposta completa e conclusiva, como, por exemplo: Anotações excessivas: as anotações durante a entrevista devem ser mínimas e discretas, de forma a que desvie a atenção o mínimo. Por outro lado, as anotações inquietam o entrevistado e o deixam curioso sobre o que está sendo anotado. A melhor técnica é fazer um resumo da entrevista, imediatamente após seu encerramento. Desgastar a auto-estima do candidato: desgastar a auto-estima significa reduzir o sentimento de competência do candidato. Jamais duvide das declarações do entrevistado. Deixe o julgamento para depois. Fazer outro trabalho durante a entrevista: assinando cartas, lendo recados telefônicos ou outros dispersadores, obviamente a concentração será quebrada. Além disso, o candidato terá a impressão de estar sendo negligenciado. Responder às próprias perguntas: um entrevistador pode anular o propósito de uma pergunta aberta, seguindo-a com uma resposta fechada, a exemplo: O que você não gostava no seu emprego? Era da falta de autonomia? Era do seu chefe?. Bombardeio de perguntas: o candidato deve ter tempo para refletir e desenvolver suas respostas. Quando é submetido a um bombardeio de perguntas, pode sentir-se acuado e dificilmente a entrevista manterá o padrão de qualidade.
Página25 7.1.4. A técnica das perguntas abertas O primeiro princípio geral da entrevista é fazer perguntas abertas. Uma pergunta aberta é aquela que não pode ser respondida com um simples "sim" ou "não". As perguntas abertas são aquelas que encorajam o candidato a falar, de forma ampla sobre o que sente e pensa a seu respeito e sua carreira profissional. Elas são preferíveis em relação às fechadas, porque solicitam pontos de vista, opiniões, relatos, pensamentos e sentimentos. Por outro lado, permitem que haja um balanceamento de tempo eficaz, levando a que o entrevistador fale os seus 15% de tempo, enquanto o candidato tem os restantes 85% para falar de si, o que é a meta da entrevista. Seguem-se exemplos de perguntas abertas. 1. Perguntas de aquecimento Como tomou conhecimento desta vaga? O que fez candidatar-se a este cargo? Porque escolheu esta especialização? 2. Histórico de trabalho Poderia resumir sua carreira? Como sua experiência o capacitou para este cargo? Pode descrever uma das suas experiências mais gratificantes? Que tipo de supervisão recebeu na última empresa? Que estilo de liderança acredita ser o seu? Fale-me dos detalhes do seu último cargo O que mais apreciava na última empresa? Quais eram os pontos fortes do seu superior? Porque quer deixar (ou deixou) a empresa? Como imagina ser a empresa ideal para se trabalhar?
Página26 3. Educação e treinamento Que aspectos especiais da sua educação contribuíram mais para o seu crescimento profissional? Como sua educação e treinamento amadureceram sua conduta? Que tipo de treinamento necessita para aperfeiçoar? O que está fazendo para seu auto-desenvolvimento? O que mais apreciava na escola e na universidade? Quais são as matérias e assuntos da sua preferência? Como acredita que as empresas devem cuidar do desenvolvimento do seu pessoal? 4. Etapas do trabalho e carreira Que tipo de trabalho vem fazendo nos últimos três anos? Descreva sua última empresa como local de trabalho. O que preferia ter feito na última empresa? Como seu superior descreveria você? Qual era a parte mais difícil no cargo? Em que discordava com seu superior? O que mais aborrece na sua carreira? Como imagina que será a próxima etapa da carreira? 5. Desempenho no trabalho e avaliação pessoal Quais são os seus pontos fortes para este cargo? Que áreas de desempenho precisa fortalecer? Como foram as suas últimas avaliações? Quais as contribuições que deixou? Como reage diante de críticas ao desempenho? Que tipo de supervisão prefere receber? Onde tem maiores dificuldades?
Página27 O que significa um desafio para você? Que tipo de situações o leva à tensão? Quais as suas mais notáveis qualidades? Qual a sua auto-imagem profissional? 6. Atitudes frente ao trabalho Que reservas faz quanto à sua carreira? O que pensa que mais agrada e desagrada no cargo? O que pensa ser a parte mais difícil no trabalho? Quais as suas principais necessidades motivacionais? O que acha que faria maior diferença entre o sucesso e o insucesso na sua carreira? Estes são apenas alguns exemplos de perguntas abertas. Na fase de preparação, anote as perguntas essenciais que devem ser formuladas ao candidato e faça-as, sem omitir nenhuma. As perguntas abertas é que vão garantir uma boa entrevista de seleção e uma decisão racional e inteligente a respeito do candidato. Para sedimentar sua percepção sobre perguntas abertas, faça o exercício seguinte, assinalando as questões: 1. Seu superior dará boas referencias? ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada 2. Descreva um curso que gostaria de fazer ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada 3. Salário é motivação? ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada 4. Qual foi a parte mais difícil da sua carreira? ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada
Página28 5. Teve dificuldades nas últimas atribuições? ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada 6. Qual a empresa ideal para se trabalhar? ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada 7. Você é uma pessoa ética? ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada 8. Trabalho e realização são importantes? ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada 9. Como era o estilo de liderança do seu chefe? ( ) Pergunta aberta ( ) Pergunta fechada Agora, transforme as seguintes perguntas fechadas em perguntas abertas: 1. Você gostava do seu último trabalho? 2. Você gosta de fazer horas extras? 3. Pensa que tem problemas na carreira?
Página29 4. O seu chefe era um bom sujeito? 5. Ser um bom profissional é difícil? 7.1.5. Procurando limitações Procurar limitações é um dos momentos críticos de uma boa entrevista de seleção. Isto corresponde a investigar aquilo não visível e que pode afetar o desempenho no cargo. Limitações são muito específicas a cada trabalho e normalmente é mais difícil perceber limitações do que qualificações de um candidato. Detectar limitações é uma arte, dominada apenas pelos bons entrevistadores. É uma pesquisa de detalhes, que só será efetivada na medida em que o entrevistador induzir as respostas. Para localizar as limitações e interpretá-las é preciso cuidado e atenção, na forma pela qual se faz as perguntas. Para exercitar esta habilidade, escreva perguntas que ajudariam a determinar limitações nas áreas adiante: Dificuldades para atingir metas;
Página30 Reações a críticas; Aspectos desagradáveis no último emprego; Sobrecarga de trabalho; O trabalho do entrevistador é, resumindo, a busca de detalhes a respeito de um candidato a emprego. Alguns deles são visíveis no currículo ou na ficha de solicitação de emprego. A maioria, contudo, deverá ser pesquisada por ocasião da entrevista. Exercitando. Para cada situação adiante marque a resposta que melhor investigue os detalhes:
Página31 Candidato: "Bem, a razão para deixar meu emprego foi o fato de meu chefe estar na minha marcação o tempo todo". Entrevistador:...a) Seu chefe era chato e você não gostava?...b) Porque acha, precisamente, que ele estava "marcando" você?...c) Era esta a única razão? Candidato: "Uma coisa que realmente me desagradava no meu emprego, era a pressão constante". Entrevistador:...a) Como a pressão afeta a você?...b) Que tipo de pressão seu chefe exercia?...c) Você acha que terá menos pressão aqui? Candidato: "Estou me candidatando aqui porque sei que estão crescendo muito". Entrevistador:...a) Porque quer subir na carreira?...b) O que o faz pensar que estamos crescendo?...c) Que tipo de promoção gostaria de obter? 7.1.6. As técnicas de "follow-up" Outro princípio geral das boas entrevistas de seleção é usar as técnicas de acompanhamento (follow- up). Estas técnicas são utilizadas para gerar mais dados a respeito do candidato. Uma delas, que já vimos, é a pressão para obter mais detalhes.
Página32 A outra é reiterar alguns pontos examinados na entrevista, visando enriquecer o acervo de informações. Há momentos em que sondar diretamente é apropriado. Exemplo: "Como, então,...?" "De que maneira...?" "Diga-me mais sobre isto". "Continue...". "E, então, o que aconteceu?" Outra sondagem é pedir ao candidato que explique um ponto em particular. Exemplo: "Eu não entendi bem o que o levou a mudar de emprego nesta ocasião. Pode me contar mais a respeito?" Há algumas vezes em que você deve querer fazer uma pergunta para que o entrevistado clarifique um pensamento ou sentimento que já tenha sido expressado. Com a técnica do acompanhamento, a intenção é manter o entrevistado no curso desejado da entrevista, sem que ele divague. 7.1.7. Técnicas não diretivas Outra série de técnicas são as não diretivas, que estimulam o candidato a continuar falando. São gestos, palavras encorajadoras, estímulos visuais que, para o candidato, são elementos que o estimulam a verbalizar o que pensa e sente, sem omitir os detalhes pertinentes. Parafraseando: parafrasear é resumir ou repetir em outras palavras o que o candidato disse. Deve ser utilizada quando o candidato disser algo confuso, quando o entrevistador quiser demonstrar que entendeu e para encorajar o candidato a que continue na sua comunicação.
Página33 No desenrolar deste curso, teremos oportunidades para desenvolver a nossa habilidade em parafrasear. Ouvindo atentamente: nunca é demais lembrar que ouvir é uma arte um tanto esquecida nos dias atuais. Para o entrevistador, saber ouvir é o diferencial entre o sucesso e o insucesso do seu trabalho. Ouvir ativamente é acompanhar, com atenção, as verbalizações do interlocutor, procurando captar todas as nuances e significados das suas verbalizações. Ouvir, na verdade, é deixar que o interlocutor fale. Incluir ditado popular Evitando "feedbacks" avaliativos: este princípio é vital para uma boa entrevista. O entrevistador deve evitar julgamentos no seu diálogo com o entrevistado. Qualquer que seja o tipo de julgamento (positivo ou negativo) há sempre um prejuízo para a entrevista. O entrevistador deve permanecer neutro. Sua missão é construir um perfil do candidato e compará-lo com o perfil do cargo, e não agir de forma a emitir juízos de valor. Por outro lado, se perceber que está sendo julgado ou avaliado, o candidato tenderá a "mascarar" suas respostas, procurando diminuir os aspectos negativos e aumentar, em muito, os aspectos positivos da sua vivência profissional. Marque com X quais destas questões são avaliativas: 1. Isto não o aborrece? ( ) 2. Eu posso ver porque se sentiu desta forma. ( ) 3. Diga-me mais sobre isto. ( ) 4. Você deveria ter percebido melhor este fato. ( ) 5. Não acha que procedeu da forma errada? ( ) 6. Eu sei que é mais esperto que parece. ( ) 7. Estou surpreso em ouvir isto de alguém com a sua experiência. ( )
Página34 8. Tem mais alguma coisa a dizer? ( ) 9. Então, a sua experiência é de dez anos? ( ) 10. Seu chefe não estaria certo, agindo da forma como relatou? ( ) 7.2. A SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS Os processos seletivos atuais vêm quase sempre acompanhados de três demandas: Investimento financeiro que permita atingir resultados com orçamentos enxutos. Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hábil. Qualidade no atendimento: indicação de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga. Nesse ultimo item (qualidade no atendimento) encontram-se os grandes desafios dos selecionadores, a saber: Traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível de ser avaliado, mensurado, descrito em competências. Agir com assertividade e objetividade nas escolhas. Para obter eficácia nesse processo, é essencial que o perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor da vaga. 7.2.1. A construção do perfil de competências As responsabilidades do selecionador neste momento são: Definir com o detentor da vaga, quais os indicadores comportamentais exigidos pelo requisitante. Exemplos: iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.
Página35 Coletar informações sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da área do cargo. De posse desses dados, o profissional de seleção deve introduzir o conceito de competências. Apresentar o elenco de competências universais, discutir com o detentor da vaga a respeito do entendimento que possui sobre cada uma delas. Desenhar o perfil de competências a ser avaliado. Ajudar a selecionar, no máximo, cinco ou seis competências. Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, esta vem agregada a outras, que necessariamente precisam estar contidas no perfil. Clarear para o detentor da vaga o conceito de competências. Segue modelo de perfil de competências que o entrevistador deverá preencher juntamente com o requisitante da vaga:
Página36 MODELO DE PERFIL DE COMPETÊNCIAS C ARGO: S SETOR: HORÁRIO DE TRABALHO: UNIDADE: CHEFIA IMEDIATA: COD. CENTRO DE CUSTO: SALÁRIO: BENEFÍCIOS: EXPERIÊNCIA MÍNIMA: Responsabilidades/Autoridades
Página37 Características pessoais Competências técnicas Competências comportamentais
Página38 O que torna um candidato perfeito para este cargo? O que torna um candidato inadequado para este cargo? Testes Dinâmicas - - Perguntas sugeridas para entrevista por competências
Página39 7.2.2. Definição dos indicadores comportamentais Pontuação X Desempenho 1. Desempenho mais distante do desejado. Área Crítica 2. Desempenho no limite da média inferior. Área Crítica 3. Desempenho na média. Área mediana 4. Desempenho na média superior, ainda distante da excelência 5. Desempenho bom, no limite da média superior, em direção a excelência 6. Desempenho excelente: acima da média superior Segue modelo de ficha de observação que deverá ser preenchida durante a entrevista de seleção. Esta poderá ser utilizada também para a observação de competências em dinâmicas de grupo.
Página40 FICHA DE OBSERVAÇÃO POR COMPETÊNCIAS LEGENDA 1. Desempenho mais distante do desejado. Área Crítica; 2. Desempenho no limite da média inferior. Área Crítica; 3. Desempenho na média. Área mediana; 4. Desempenho na média superior, ainda distante da excelência; 5. Desempenho bom, no limite da média superior, em direção a excelência; 6. Desempenho excelente: acima da média superior. CANDIDATOS COMPETÊNCIAS Cand. 01 Cand. 02 Cand. 03 Cand. 04 Cand. 05 Cand. 06 LIDERANÇA - Capacidade situacional de coordenar e orientar pessoas e alcançar objetivos pré-estabelecidos. CRIATIVIDADE - Capacidade de dar origem a novos trabalhos; inventar; formar idéias novas e inovadoras. PLANEJAMENTO - Indica a elaboração por etapas de planos e programas de ação com objetivos definidos, possibilitando ações individuais ou grupais
Página41 eficazes. INICIATIVA - disposição para agir e encontrar soluções eficazes COMUNICAÇÃO - Capacidade de decodificar mensagens e transmiti-las de maneira clara e objetiva. TOTAL 7.3. GUIA PRÁTICO DE PERGUNTAS PARA SELEÇÃO A técnica de entrevista apresentada é denominada Entrevista por Competência porque é baseada na premissa de que o comportamento passado do candidato pode nos dar dicas sobre seu comportamento futuro. Partindo desse pressuposto o entrevistador procurará, através dessa técnica de entrevista, coletar exemplos de situações vividas pelo candidato, procurando saber o que ele fez, sentiu e pensou e quais os resultados da sai ação em determinada situação. Para planejar a Entrevista por Competência, o selecionador deve ter em mãos o Perfil de Competências, que ajudará na elaboração de perguntas específicas para investigar cada atributo ou Competência. As perguntas utilizadas na Entrevista por Competência, considerando- se a premissa de que comportamento passado prediz comportamento futuro, devem ser: Claras e objetivas;
Página42 Abertas e específicas; Com foco em competências; Usar o verbo de ação no passado; Investigar como aconteceu determinada ação; 7.3.1. Guia de Entrevista 1º - Quebra-gelo (ex: como está o tempo? Facilidade de chegar?); 2º - Confirmar dados pessoais (estado civil, filhos, quantas conduções, tempo para chegar); 3º - Fale sobre estudos (se está estudando, o que, se pretende fazer algum curso ou voltar a estudar); 4º - Relate sua experiência profissional, desde o primeiro emprego (procurar saber o motivo de saída de cada um); 5º - O que aprendeu com as experiências profissionais? 6º - Perguntas por competências; 7º - O que gosta de fazer nas horas de folga? 8º - O que tem a oferecer a Vanusa Cardoso Consultoria em Gestão de Pessoas? 9º - O que espera encontrar na Vanusa Cardoso Consultoria em Gestão de Pessoas? 10º - Fechamento da entrevista informando as próximas etapas. 11º - Retorno ao candidato (positivo ou negativo). 7.3.2. Guia de perguntas por competências competência: Segue uma série de perguntas que lhe ajudarão a estruturar sua entrevista por
Página43 Liderança Conte uma situação onde sua participação foi decisiva para resolução de algum obstáculo. Você já pediu ou foi em busca de mais responsabilidades do que as que possuía? Como aconteceu? Conte uma situação onde você considera que foi muito arrojado ao assumir determinada responsabilidade. Conte uma situação onde você teve responsabilidade de definir metas e atribuir responsabilidades. Conte uma situação onde você assumiu o papel de líder. Conte uma situação onde você assumiu a liderança para resolução de algo. Trabalho em equipe Conte uma situação onde você precisou assumir compromisso com outras pessoas para atingir um determinado resultado. Você já vivenciou uma situação onde as pessoas dependiam de sua participação para atingir determinados resultados? Conte uma situação de trabalho em grupo onde você considera que contribuiu de forma construtiva para o resultado do grupo. Conte uma situação onde você considera que trabalhou como membro de um time. Flexibilidade Conte uma situação onde você precisou rever seu desempenho e teve que modificar suas ações ou atitudes.
Página44 Conte uma situação onde você percebeu que não era bom o suficiente em determinada habilidade e teve que aprender algo para melhorar. Como percebeu? O que aprendeu? Conte uma situação que viveu onde não tinha clareza quanto a objetivos e metas que tinha que atingir. Como lidou com esta situação? Você já viveu uma situação onde propós a solução e esta não foi implementada ou aceita? Conte uma situação onde você precisou se adaptar a um grupo de pessoas para atingir um objetivo. Conte-me sobre algum projeto de que você participou ou coordenou e precisou ter prazo prorrogado. Foco em Resultados Descreva uma situação onde você teve que atingir um objetivo desafiador (difícil). Você já enfrentou uma situação que te exigiu muito esforço e determinação? Conte como aconteceu. Conte como foi atingir uma meta importante para você em sua carreira profissional. Relate uma situação na qual você teve uma idéia realmente inovadora e que contribuiu para o sucesso de uma atividade ou projeto. Conte uma iniciativa sua para melhorar algum resultado ou processo. Você já teve que resolver uma situação onde tinha informações ou dados conflitantes? Conte uma situação onde você precisou remover obstáculos para atingir um determinado objetivo. Você lembra de algum depoimento espontâneo de cliente interno ou externo sobre o resultado do seu trabalho ou equipe? Conte como foi. Comportamento Ético
Página45 Fale-me sobre uma situação em que teve que passar por cima de algumas normas da empresa para solucionar um problema e como foi. Conte-me sobre alguma situação em que deixou escapar informações confidenciais. Conte-me sobre situação de insatisfação que o levam a fazer comentários negativos sobre a empresa ou chefia. Conte-me sobre alguma vez que defendeu a empresa de ataques de colegas ou clientes. Conte-me sobre uma situação em que características peculiares do seu comportamento ajudaram-no na vida profissional. Conte-me sobre uma situação em que você investiu em defender seus valores éticos, apesar do clima não estar propenso a esse comportamento? Planejamento Quando você começou a planejar e estabelecer metas na sua vida pessoal? Qual a meta mais ousada que já perseguiu?alcançou? Fale-me sobre um projeto que estabeleceu e não conseguiu alcançar. Quais projetos que você estava envolvido tiveram que ser reformulados ou substituídos, por quê? Conte-me sobre algum resultado inesperado, que tenha ultrapassado as expectativas. Como você planeja as suas ações para o dia-a-dia, buscando realizar todas as atividades que você necessita. Foco Cliente Conte-me sobre um conflito em que você administrou o cliente interno. O que você mudou ou reformulou na sua equipe para melhorar/atender aos clientes internos? Conte-me situação em que você pediu sugestão a cliente sobre melhor forma de atendê-los? Conte-me sobre uma situação na qual um cliente interno ou externo se sentiu muito bem atendido e compartilhou isso com você?
Página46 Fale-me sobre uma situação em que você usou seus critérios de qualidade esquecendo de procurar saber quais os critérios de qualidade que o cliente queria. Conte-me sobre algumas reformulações significativas feitas em funções de sugestões de cliente. Como você pesquisou a satisfações e sugestões de cliente para melhor atendêlo. Relate-me uma situação em que por maior que tenha sido o empenho, não atendeu a expectativas do cliente. Qual a sua reação? Trabalho sob pressão Relate uma situação onde você tinha que atuar em diversos pontos, simultaneamente para atingir um resultado que estava sendo cobrados por seu superior. A pressão do tempo às vezes deixa a pessoa sem rumo, já aconteceu alguma vez com você? O que você vez para sair desta situação? Negociação/Persuasão Conte uma situação onde você convenceu um grupo ou alguém de alguma idéia sua. Conte uma situação onde você conseguiu atingir determinados objetivos, por que conseguiu apoio das outras pessoas. Conte uma situação onde você precisou mudar seus discursos ou estilos para convencer alguém (ou grupo). Conte uma situação onde você para conseguir convencer outras pessoas precisou estruturar seus argumentos. Qual foi a situação mais complexas que você viveu onde teve que convencer alguém de uma idéia sua. Como fez. Conte uma situação onde você conquistou o apoio de alguém(ou grupo) para que o ajudassem a conseguir algo? Como fez? Habilidade para Ouvir
Página47 Quais foram às melhores sugestões de melhoria que você recebeu? De quem? Fale-me sobre alguma sugestão coerente que você recebeu e não colocou em prática. Por quê? Conte-me qual a técnica que você usou para nível satisfação da sua equipe? O que você faz para melhorar a satisfação da sua equipe ou dos seus clientes internos? Criatividade Conte-me sobre uma situação imprevista que você teve que administrar na sua função e como se saiu. Conte-me sobre um grande problema que ajudou a solucionar, no qual suas idéias foram bem aproveitadas e valorizadas. Conte sobre uma situação em que você teve que administrar falta de recursos para solucionar um problema e como conseguiu. Fale-me sobre sugestões significativas que mudaram os rumos de um projeto. Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação? Solução de problemas Quais os problemas mais difíceis que você ajudou a solucionar no último emprego? Qual o problema no seu último emprego que mais o preocupou? Conte-me sobre um problema que você não conseguiu solucionar e por quê? Conteúdo Conte uma situação onde você utilizou conhecimentos ou experiência que você possuía para resolver algo. Conte uma situação onde seus conhecimentos foram importados para resolução de algum problema ou situação. Conte uma situação onde você utilizou do bom senso para resolver algo. Você já ensinou algo para alguém? O que? Para quem?
Página48 Conte uma situação onde você propôs a solução para algo(projetos,conflitos ou problema). Conte uma situação onde seu conhecimento ou habilidade foram importantes para os resultados. Solução de Conflitos Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e qual a solução. Descreva-me uma situação em que entrou em conflito com sua chefia. Como administrou essa situação? Conte-me sobre um conflito que não foi solucionado ou que não teve um final feliz. Iniciativas Descreva-me uma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte de suas atribuições e por quê? Conte-me sobre mudanças que você implementou nas suas rotinas. Conte-me sobre alguma mudança que você planejou implementar mais não obteve a permissão da chefia. Auto- Motivação Como você agiu quando percebeu pessoas desanimadas ao seu redor? Em que situação você percebeu que as pessoas precisavam da sua ajuda? Conte-me sobre alguma situação em que você se sentiu contagiado pelo desânimo ou pessimismo de pessoa ao seu redor. Conte-me uma situação em que você influenciou positivamente as pessoas. Fale-me sobre alguma estratégia usadas por você para combater mal humor ou negativismo de pessoa da sua convivência. Empreendedorismo O que você tem feito para se manter atualizado? Quais os principais investimentos feitos em sua carreira profissional? Quais os investimentos que planejou para sua carreira e ainda não realizou? Conte uma situação onde você foi buscar idéias, ferramentas, conceitos novos para resolver algum problema ou situação.
Página49 Conte uma situação vivida onde buscou alternativas diferentes inovadoras para resolver algum problema ou entregar algum resultado. Visão Estratégica Relate alguma modificação nos processos de execução das atividades na empresas que você trabalhava que teve um ganho maior de produtividade da equipe (ou evitou retrabalho). Em algum momento na sua vida profissional você percebeu que o fluxo dos processos entre os departamento da empresa poderia ser melhorado,conte-me como agiu. Pensar globalmente agir localmente, o que você entendeu como esta frase? Tomada de Decisão Qual a decisão mais difícil que você já tomou? Qual o maior risco que você correu numa decisão que teve que tomar sozinho? Conte-me sobre uma situação em que você perdeu uma boa oportunidade por não ter sido ágil na decisão a ser tomada. Diante de uma decisão arriscada, como você agiu? Conte-me como você administrou uma decisão errada Visão Macro Conte-me sobre ou regulamento que foram reformulados por sugestões ou influência sua e por quê? Qual era missão da sua última empresa e qual da sua equipe de trabalho? Como você disseminou para sua equipe,informações que ajudavam a fortalecer a cultura da empresa? Conte-me sobre alguma situação em que percebeu sua equipe insatisfeita com a cultura da empresa. O que você fez? Como você fez para desenvolver na sua equipe uma visão sistêmica da empresa?
Página50 Cooperação Fale-me sobre uma situação em que você deu uma grande contribuição para um problema pessoal de alguém da sua equipe. Conte-me sobre uma situação em que você ofereceu sua ajuda para solucionar um problema difícil. Conte-me sobre uma situação sobre uma situação em que sua ajuda foi solicitada e você não pode colaborar. Relacionamento Interpessoal Conte-me sobre uma situação em que você teve que trabalhar com um grupo hostil, que não lhe aceitava como parte dele. Em algum momento você teve que intervir para que o clima de trabalho entre o grupo que você trabalhava melhorasse, conte-me a situação. Qual foi a maior incompatibilidade com pessoas que você teve na última empresa onde esteve? Comunicação Conte-me qual a maior influência que você deixou para sua equipe. Conte-me sobre uma situação ou informação sua foi compreendida de forma errada, gerando conseqüências desagradáveis. O que você fez? Conte-me sobre uma situação em que você esqueceu de passar para a frente uma informação importante. Como solucionou? Descreva-me a comunicação mais difícil que você já fez e qual a estratégia utilizada? O que você fez para manter um bom fluxo de informações? Receber e dar Feedback Qual o feedback mais importante que você já recebeu? Qual o feedback mais difícil ou delicado que você já forneceu? Procure lembrar-se de uma situação em que você esperava receber um feedback positivo e ele não veio. Qual o feedback mais significativo que você já recebeu?
Página51 Conte-me sobre uma situação que você lamentou não ter fornecido um significativo feedback positivo. Organização Em algum momento você precisou de emergência de um determinado documento e demorou a encontrá-lo? Relate a situação e o porquê da dificuldade. Em que momento ter todo material que necessitava para uma reunião/projeto com facilidade de localização te ajudou a ser mais eficiente? Capacidade Analítica Alguma vez você já tomou decisão sem consultar seus relatórios? Quais os resultados obtidos? Preencher os relatórios de controles e acompanhamentos numéricos é uma tarefa desnecessária? Por quê? Mais perguntas 1 - Descreva-me uma situação em que você assumiu responsabilidade por uma tarefa que não fazia parte de suas atribuições. 2 - Conte-me sobre mudanças que você implementou nas suas rotinas. 3 - Você já liderou pessoas? Que tipo de liderança você exerceu? 4 - Conte-me sobre uma situação na qual você teve que convencer seu líder a mudar de idéia e obteve sucesso. 5 - Conte-me uma negociação na qual você foi convencido a mudar de idéia. 6 - Conte-me um conflito que você administrou com clientes internos. 7 - Conte-me uma situação em que você "bateu de frente" com sua liderança. 8 - Qual a maior contribuição que você ofereceu para a equipe? 9 - Comente uma situação em que teve que passar por cima de algumas regras da empresa para solucionar um problema. 10 - Conte-me sobre uma situação em que você insistiu em defender seus valores
Página52 éticos, apesar do clima não estar propenso a esse comportamento? 11 - Conte-me algum depoimento espontâneo de cliente interno sobre resultado do seu trabalho. 12 - Qual o maior risco que você correu numa decisão que teve que tomar sozinho? 13 - Como você administrou uma decisão errada? 14 - Qual o "feedback" mais importante que já recebeu? 15 - Conte-me uma situação em que você reconheceu seu erro e como agiu. 16 - Qual a maior pressão recebida pela chefia e como reagiu? 17 - Qual sua motivação para mudar de emprego 18 - Conte sobre uma situação em que você teve que administrar falta de recursos para solucionar um problema e como conseguiu 19 - Quais as idéias ou sugestões mais produtivas que você teve na sua área de atuação 20 - Conte-me sobre um projeto que você desenvolveu e que não foi aceito pela chefia 21- Conte-me mudanças que você implementou nas suas rotinas 22 - Fale-me sobre uma situação na qual teve que convencer seu líder a mudar de idéia e obteve sucesso. 23 - Quais os principais investimentos que tem feito na sua carreira e quais está planejando? 24 - Fale-me de conflitos com chefia e colegas e como administrou 25 - Conte-me sobre algum resultado inesperado que ultrapassou as expectativas 26 - Conte-me algum depoimento espontâneo de cliente interno com resultado do seu trabalho ou de sua equipe 27 - Qual era a missão da sua última empresa e qual a missão da sua equipe de trabalho 28 - Como fez para desenvolver na equipe uma visão sistêmica da empresa? 29 - Qual a maior ousadia que você já cometeu no campo profissional? 31 - Conte-me algo importante que aprendeu com sua equipe? 32 - Conte-me uma situação em que teve de oferecer sua ajuda para solucionar um problema difícil? 33 - Qual o feedback mais difícil que forneceu? 34 -Qual a coisa mais importante que acredita ter feito por si mesmo? 35 - Como agiu ao perceber pessoas desanimadas ao seu redor?