ADOÇÃO DE DIRETRIZES DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL NA GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO NO TERCEIRO SETOR

ADOÇÃO DE DIRETRIZES DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL NA GESTÃO DE PROJETOS: ESTUDO DE CASO NO TERCEIRO SETOR Fernando Rodrigues Castanho (UNITAU) * Marcos Roberto Buri (UNITAU/FACEQ/UNINOVE) ** Resumo O presente estudo objetiva analisar os resultados da incorporação de diretrizes de desenvolvimento sustentável em modelo de gestão de projetos no terceiro setor, adotado por uma organização não governamental. O método de pesquisa utilizado para o desenvolvimento da investigação é classificado como estudo de caso. Os resultados obtidos conduzem à conclusão de que a integração de práticas de sustentabilidade na gestão de projetos, em uma organização do terceiro setor, permitiu o equilíbrio no foco das ações e resultados entre os níveis econômico, social e ambiental na gestão dos seus projetos. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Desenvolvimento Sustentável. Terceiro Setor. Abstract This study aims to analyze the results of the incorporation of sustainable development guidelines into the third sector project management model adopted by a nongovernmental organization. The research method used to conduct the research is classified as case study. The results obtained lead to the conclusion that the integration of sustainability practices into project management in a third sector organization, allowed the balance in the focus of actions and results between the economic, social and environmental levels in the management of its projects. Keywords: Project Management. Sustainable Development. Third Sector. * Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade de Taubaté (UNITAU). Bacharel em Ciência da Computação e em Matemática pela Universidade Santa Cecília (UNISANTA). Especialista em Administração Industrial (Produção e Qualidade) pela Fundação Vanzolini (USP). fc.castanho@uol.com.br ** Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade de Taubaté (UNITAU). Especialista em Engenharia de Produção pela Universidade São Judas. Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Campos Salles. Professor da Faculdade Eça de Queirós (FACEQ) e da Universidade Nove de Julho (UNINOVE). marburi@ig.com.br 1

Introdução As organizações do terceiro setor (OTS), em geral, vêm demonstrando interesse crescente pela profissionalização e pelo aprimoramento da gestão, ora elaborando suas próprias práticas, ora adaptando as já consagradas práticas da administração empresarial. Desta maneira, as OTS buscam cada vez mais atingir seu propósito de forma plena e efetiva, por meio de instrumentos e metodologias adequadas e construídas para a sua realidade, frente ao entorno e às especificidades dominantes. Nesse sentido, o gerenciamento de projetos nessas organizações precisou levar em conta a sustentabilidade, ou seja, não se pode pensar apenas nos aspectos econômicos, mas também ambiental e social, quando se gerencia um projeto (CARVALHO; RABECHINI, 2015). Dessa forma, verifica-se a importância de se difundir diretrizes do desenvolvimento sustentável na gestão de projetos no terceiro setor. Tais projetos justificam a organização perante seus objetivos, oferecendo a ela as condições de permanecer existindo, de gerar resultados efetivos, de se mostrar para a sociedade civil de forma verdadeira, sendo estes projetos também os responsáveis pelos impactos positivos e negativos em termos econômicos, ambientais e sociais da organização sem fins lucrativos (ROMM, 2004). Assim, justifica-se ressaltar que a questão da sustentabilidade, especialmente em projetos de ações sociais, torna-se fator preponderante a ser buscado pela gestão nas organizações do terceiro setor. Nesse contexto, este trabalho visa apresentar a análise da incorporação de práticas de desenvolvimento sustentável em um modelo específico de gestão de projetos no terceiro setor, adotado por uma organização não governamental. 1 Referencial teórico O referencial teórico deste estudo apresenta os principais aspectos sobre o terceiro setor, o desenvolvimento sustentável e o modelo de gestão de projetos neste segmento. 2

1.1 Contexto do terceiro setor A organização de uma sociedade constituída comporta três âmbitos ou setores, a saber: 1º) O primeiro setor, representado pela administração pública, corresponde à emanação da vontade popular, pelo voto, que confere o poder ao governo; 2º) O segundo setor, representado pelas empresas com finalidade lucrativa, corresponde à livre iniciativa, que opera o mercado, define a agenda econômica, usando o lucro como instrumento; 3º) O terceiro setor corresponde às instituições com preocupações e práticas sociais sem fins lucrativos, que geram bens e serviços de caráter público, tendo como objetivo o atendimento de necessidades da sociedade, tais como: organizações não governamentais (ONGs), instituições religiosas, clubes de serviços, entidades beneficentes, centros sociais, organizações de voluntariado, entre outras (REBRATES, 2015). Lacruz (2014) acrescenta que, em outra perspectiva, o primeiro setor opera recursos públicos para fins públicos; o segundo setor opera recursos privados para fins privados; e o terceiro setor utiliza recursos públicos e privados para fins públicos. Pensar estrategicamente tornou-se, para os dirigentes organizacionais, um fator indispensável para a condução e administração das organizações e seus respectivos projetos, tenham estas organizações fins lucrativos ou não. Assim, o que antes era um assunto restrito às organizações com fins lucrativos começa a penetrar o campo daquelas que atuam também no terceiro setor, visto que o crescimento destas organizações traz consigo o desafio da captação de recursos, indispensáveis para a sobrevivência das mesmas. Desse modo, a organização do terceiro setor tem a necessidade de melhorar a gestão de seus projetos, no intuito de alcançar um melhor desempenho organizacional, atendendo, assim, a exigência por profissionalização, mostrando sua capacidade e competência (PEREIRA; AGAPITO, 2006). Uma organização de interesse público deve orientar-se pelas políticas públicas e pautar suas ações pela garantia dos direitos, pelo cumprimento da legislação em todos os níveis e pela transparência necessária ao bom desenvolvimento do bem comum. O desenvolvimento do bem comum pode ser traduzido, neste contexto, como sendo a gestão das demandas e necessidades do cidadão. Nesse sentido, pensar na contribuição das ações das organizações do terceiro setor para o desenvolvimento sustentável, implica em olhar para as bases que formulam as ações e o modelo de gestão de projetos destas organizações (SCHLEDER et al., 2013). 3

Schleder (2013) esclarece que, desta forma, a gestão deve, também, assegurar o adequado dimensionamento entre a presença da ação voluntária e da equipe de profissionais que são necessários para a garantia da qualidade técnica, exigida em seu campo de atividade e na gestão de seus projetos. Deve, ainda, mostrar-se competente para monitorar e avaliar as próprias ações, garantindo a devida prestação de contas dos recursos financeiros que mobilizou e dos impactos ambientais e sociais que gerou. Enfim, esses elementos constituem-se naquilo que se identifica como gestão da organização do terceiro setor e de seus respectivos projetos, que ora se coloca como fundamental quando se integram às ações de desenvolvimento sustentável. 1.2 Aspectos básicos do desenvolvimento sustentável O desenvolvimento sustentável pode ser definido como um conjunto de ações que uma organização toma, visando o respeito ao meio ambiente e o desenvolvimento da sociedade (SILVEIRA, 2011). Para que uma organização seja considerada sustentável ambientalmente e socialmente, ela deve adotar atitudes éticas e práticas que visem seu crescimento econômico equilibrado, sem agredir o meio ambiente e colaborando para o desenvolvimento da sociedade (LAVILLE, 2009). Silveira (2011) ressalta que a adoção de diretrizes de desenvolvimento sustentável nas organizações não são atitudes superficiais que visem o marketing, aproveitando a chamada onda ambiental. As práticas adotadas por uma organização devem apresentar resultados práticos e significativos para o meio ambiente e a sociedade como um todo. Segundo Elkington (2012) as organizações que não aceitarem o desafio de harmonizar os três pilares da sustentabilidade (econômico, ambiental e social) correm o risco de extinção. Na Conferência Internacional do Instituto ETHOS, realizada no ano de 2006, foi tratada a questão da gestão de projetos para a sustentabilidade. Nessa conferência foi levantada a indagação de como os projetos podem contribuir para a evolução de modelos de gestão, incorporando o desenvolvimento sustentável. Foram apresentados resultados demonstrando que muitas organizações que já adotaram o desenvolvimento sustentável como diretriz estratégica em sua gestão, apresentam melhores resultados nos pilares da sustentabilidade (econômico, ambiental e social). Dessa forma, foi proposta, na referida conferência, a integração entre diretrizes do desenvolvimento sustentável e 4

as melhores práticas de gestão de projetos, propostas pelo Project Management Institute PMI (ETHOS, 2015). 1.3 Gestão de projetos no terceiro setor Ainda que não sejam empresas que visam lucro, as organizações do terceiro setor têm clientes aos quais se destinam seus serviços. Desta forma, devem buscar meios para financiar suas próprias atividades, fato este que as obriga a pensar em termos bem próximos aos de costume nas empresas que visam o lucro. Estas organizações podem receber o financiamento de recursos públicos e privados, visto que são entidades privadas que prestam serviços de natureza pública. Para obter tais financiamentos, a maioria das iniciativas do terceiro setor é implementada sob a forma de projetos, sendo então necessário melhorar os processos de gestão dos mesmos, em razão da concorrência interna do setor frente à limitação destes recursos disponíveis para financiamento e, também, da crescente exigência das organizações financiadoras por propostas e prestações de contas consistentes, assim como melhores resultados dos projetos. Somente com a recente disseminação das técnicas de planejamento estratégico, dos debates sobre o impacto do trabalho social e das dificuldades para sua avaliação é que se começou a encarar a gestão de projetos como instrumento metodológico, nas organizações do terceiro setor, para fazer da ação social uma intervenção organizada com melhores possibilidades de atingir seus objetivos (XAVIER; CHUERI, 2008). As organizações de terceiro setor geralmente contratam serviços de profissionais conhecidos no segmento por especialistas em elaboração de projetos. São profissionais que possuem conhecimento de editais de financiamento e que trabalham na elaboração de projetos para estas organizações. Após aprovar o seu projeto naquele edital, o especialista em elaboração de projetos não irá mais contribuir, pois já terá concluído seu trabalho (elaborar o projeto). A partir deste momento, fica totalmente a cargo da organização a tarefa de executar o plano de ações descrito no projeto, sendo, geralmente neste ponto que a organização apresenta suas maiores dificuldades. Para que o gerenciamento de projetos no terceiro setor seja eficiente, a criação e a implementação desses projetos necessitam de sistematização. Desta maneira, as 5

fases do projeto devem apresentar um encadeamento de suas ações que leve aos resultados esperados pelas organizações e também pelos seus financiadores. O gerenciamento de projetos é uma atividade que trata do planejamento, da execução e do controle de projetos; sua aplicação, ao longo de todo o trabalho, permite a avaliação do desempenho, o aprendizado contínuo e a antecipação do desempenho futuro com alguma confiabilidade (BORGES; COSTA FILHO, 2010). A aceitação do gerenciamento de projetos, como uma profissão, indica que a aplicação do conhecimento, processos, habilidades, ferramentas e técnicas pode ter um impacto significativo no sucesso do projeto. O Guia PMBOK identifica esse subconjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. "Amplamente reconhecido" significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes, e que existe um consenso em relação ao seu valor e utilidade. "Boa prática" significa que existe um consenso geral de que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso de muitos projetos. "Boa prática" não significa que o conhecimento descrito deva ser sempre aplicado uniformemente a todos os projetos; a organização e/ou a equipe de gerenciamento do projeto é responsável por determinar o que é apropriado para um projeto específico (PMBOK, 2013). 2 Procedimentos metodológicos Esta pesquisa é de caráter qualitativo, tendo como foco principal a observação, descrição e compreensão de uma organização do terceiro setor que adotou diretrizes de desenvolvimento sustentável em uma metodologia de gerenciamento de projetos. Para alcançar o objetivo proposto, foram utilizadas pesquisas bibliográficas além de estudo de caso que, segundo Yin (2005), é adequado quando há interesse em examinar um fenômeno atual dentro de seu contexto. A pesquisa bibliográfica foi fundamental para realizar o levantamento teórico existente relativo ao objetivo da pesquisa, destacando os conceitos de terceiro setor, desenvolvimento sustentável e gerenciamento de projetos, além da bibliografia existente na junção dos três conceitos. Os referenciais teóricos são importantes porque reforçam, 6

justificam, demonstram, esclarecem e explicam o fenômeno pesquisado. Além disso, a teoria traz credibilidade ao tema que está sendo pesquisado. O estudo de caso descreve a situação do contexto da organização, apresenta a metodologia de gestão de projetos baseada em Lacruz (2014) utilizada na organização e descreve as diretrizes de desenvolvimento sustentável adotadas pelo modelo de gestão. Os resultados obtidos por meio da avaliação do estudo de caso e de entrevistas com o Conselho Diretivo, gestores das áreas e gerentes de projetos da organização, permitiram conduzir as conclusões da pesquisa e propor linhas de investigação para o desenvolvimento de trabalhos futuros e melhorias. 3 Apresentação do estudo de caso e análise dos resultados A instituição, objeto desta pesquisa, é uma organização não governamental sem fins lucrativos, fundada em 1978, localizada no estado do Paraná. Seu Conselho Diretivo autorizou a realização desta pesquisa por meio do livre acesso a todas as dependências da instituição, assim como a disponibilização de informações e realização de entrevistas com seus colaboradores. Porém, foi estabelecida a condição da não divulgação do nome ou informação que identifique a instituição. No estudo de caso a organização será tratada e denominada como Núcleo. 3.1 Projetos do Núcleo 3.1.1 Missão Trabalhar em defesa da Criança e do Adolescente de 6 a 14 anos, na proteção social básica e fortalecimento de vínculos, promovendo suas potencialidades biopsicossociais e educacional em busca da cidadania. 3.1.2 Campos de atuação e projetos Apoio ao desenvolvimento global da criança, oferecendo atividades que promovam sua formação integral, potencialidade, criatividade, sociabilidade, saúde física e psicológica, prevenindo situações de risco e evasão escolar. 7

3.1.3 Modelo de Gestão de Projetos utilizado pelo Núcleo A partir do mês de setembro de 2014, a equipe de gestores de projetos do Núcleo passou a utilizar o modelo de gestão de projetos proposto pelo Prof. Adonai José Lacruz em seu livro intitulado Gestão de projetos no terceiro setor, que tem seus aspectos básicos apresentados a seguir. Segundo Lacruz (2014), como estratégia para a condução de projetos, elaborada pelo Grupo Estratégico Terceiro Setor do Project Management Institute (PMI-RJ), foi desenvolvida a metodologia de gerenciamento de projetos do terceiro setor, que teve como ponto de partida as fases: proposta, captação, realização, monitoramento e controle e encerramento. Note-se que aqui temos uma metodologia, pois sua documentação se deu pelas fases do projeto, diferenciando do PMBOK (2013), um guia de melhores práticas, que pode (e deve) ser usado para o desenvolvimento de metodologias, por sua vez, aplicadas a uma entidade em particular ou grupo de entidades semelhantes. No modelo proposto por Lacruz (op. cit.), o fluxo de trabalho também se dá por fases, uma vez que se o rito do gerenciamento for apresentado pela cronologia lógica de ocorrência, facilita o entendimento da interlocução das áreas e dos grupos de processos de gerenciamento. Entretanto, é diferente do trabalho do Grupo Estratégico Terceiro Setor do PMI-RJ, pois, em vez de partir do Gerenciamento de projetos para o terceiro setor, leva em consideração sete fases (captação, contratação, organização e preparação, execução, monitoramento e controle, prestação de contas e encerramento) e foi realizado no terceiro setor para o Gerenciamento de Projeto. Olhares diferentes sobre a mesma temática, portanto. A Figura 1, a seguir, apresenta as fases e subfases dos projetos no terceiro setor e seu inter-relacionamento. Note-se que a fase Monitoramento e Controle retroalimenta a fase Organização e Preparação. Ou seja, o planejamento é revisto à medida que os resultados parciais são avaliados e se suscita reescrever o planejamento. 8

Figura 1 Fases de gerenciamento de projetos no terceiro setor Fonte: Lacruz (2014) Neste modelo foi adotada a nomenclatura da 5ª edição do PMBOK (2013). As adaptações ao terceiro setor foram realizadas na escolha dos processos (suas entradas, ferramentas e técnicas, e saídas), dando preferência às ferramentas e técnicas mais simples. O Quadro 1, a seguir, apresenta as equivalências das entregas-chave do gerenciamento de projetos no PMBOK, apesar da diferente forma de apresentação. Quadro 1 Equivalências com o PMBOK Fonte: Lacruz (2014) Outra diferença do Modelo Lacruz de Gestão de projetos no terceiro setor para o PMBOK está no continuum lógico. Para as entidades do terceiro setor, o projeto nasce como proposta e se transforma em projeto quando da assinatura do convênio. Caso a 9

proposta de projeto não tenha patrocinador, não haverá projeto. Há, portanto, dois momentos de encerramento: ainda como pré-projeto e com a aprovação da prestação de contas pelo patrocinador. No PMBOK há apenas um momento de encerramento do projeto, de acordo com os ciclos de vida de entidades privadas com fins lucrativos. A Figura 2, a seguir, apresenta os processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor, propostos no Modelo Lacruz de Gestão de Projetos. Figura 2 Processos de gerenciamento de projetos no terceiro setor Fonte: Lacruz (2014) 3.2 Diretrizes sustentáveis integradas ao modelo de gestão no terceiro setor As ações do terceiro setor são verdadeiras agentes de transformação em um empreendimento humano. Nas mãos dos gestores de projetos, muitas vezes, encontra-se a possibilidade de avaliar quais são as melhores práticas associadas aos projetos e o quanto essas práticas estão levando em consideração as diretrizes para o desenvolvimento sustentável. Partindo dessa visão, o Núcleo decidiu por implementar em seu modelo de gestão de projetos, diretrizes de desenvolvimento sustentável abordadas por Roa (2013) e apresentadas a seguir. 10

Dessa forma, o início do processo se deu pela ampliação da perspectiva de análise para as áreas social e ambiental até então pouco exploradas, e pela busca no equilíbrio entre os níveis econômico, social e ambiental, na gestão dos projetos do Núcleo. No Quadro 2, a seguir, são apresentadas as visões adotadas com ampliação de perspectivas na gestão de projetos do Núcleo. Quadro 2 Visões e perspectivas adotadas na gestão de projetos do Núcleo Fonte: elaborado pelos autores deste artigo A integração das diretrizes de desenvolvimento sustentável ao modelo de gestão de projetos do terceiro setor utilizada pelo Núcleo foi planejada com o objetivo de considerar que os padrões de gerenciamento de projetos permitam identificar e efetivar ações relacionadas à sustentabilidade, em todas as fases do projeto. Aspectos do desenvolvimento sustentável foram elaborados e inseridos em forma de processos e formulários no modelo de gestão do Núcleo e considerados nas sete fases da gestão de projetos: captação, contratação, organização e preparação, execução monitoramento e controle, prestação de contas e encerramento. No Quadro 3, a seguir, são apresentados os aspectos do desenvolvimento sustentável a serem levantados e tratados em cada processo e em cada fase da gestão dos projetos. 11

Quadro 3 Integração de diretrizes sustentáveis ao modelo de gestão de projetos DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NAS FASES: CAPTAÇÃO E CONTRATAÇÃO Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : INICIAÇÃO Inserção de questões ligadas ao desenvolvimento sustentável e diretrizes específicas do Núcleo, incentivando os profissionais a se questionarem sobre as formas pelas quais o projeto poderia ampliar suas perspectivas. Apresentação de contribuição para as diretrizes de sustentabilidade do Núcleo. Definição do gerente: optar por alguém que participe do plano de desenvolvimento e educação do Núcleo, com uma maior carga de formação em questões ligadas ao Desenvolvimento Sustentável. Premissas do Projeto: deve-se considerar o respeito aos Valores, Premissas e Diretrizes estratégicas para a Sustentabilidade. Restrições: apresentação de restrições com a finalidade de não potencializarem as questões da Sustentabilidade em seu escopo. Os marcos do cronograma devem prever pontos de controle também com as partes interessadas ampliadas da empresa, envolvidas ou impactadas pelo projeto. Orçamento: deve considerar também os investimentos necessários para tratar os impactos sociais ou ambientais do projeto quando de sua implantação DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NA FASE: ORGANIZAÇÃO E PREPARAÇÃO Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : PLANEJAMENTO Critérios de controle e aceitação do escopo: deve considerar o envolvimento de todas as partes interessadas. Estimativa de Custo / Plano de Contas: segregação dos custos incrementados pela adoção das diretrizes de sustentabilidade que ampliaram o escopo do projeto, assim pode-se contabilizar o custo da sustentabilidade e utilizar dados para análise de retorno com o projeto. Padrões, métricas e indicadores de qualidade: deve considerar ISO e também protocolos como Global ReportingIniciative (GRI), Pacto Global (ou Global Compact proposto pela ONU), etc. Deve considerar partes interessadas, internas e externas, na estrutura de decisão do projeto no plano de gerenciamento de recursos humanos e nas estratégias de comunicação. Política de incentivo: projetos com escopo apresentando idéias inovadoras no campo do desenvolvimento sustentável poderá ter planos específicos e premiação às equipes que o idealizaram e implementaram. Matriz de Riscos: deve considerar análise dos impactos do projeto na dimensão do desenvolvimento sustentável. Definição dos parceiros e fornecedores do Núcleo: Priorizar parceiros e fornecedores com maior aderência às políticas e diretrizes do desenvolvimento sustentável.ressaltando que se deve sempre manter, em primeiro lugar, o trinômio qualidade, preço e prazo em foco. DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NA FASE: EXECUÇÃO Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : EXECUÇÃO Responsabilidade pelos gerentes de projetos pela inserção do tema da sustentabilidade: acompanhar e incentivar a adoção dessa nova abordagem de pensar projetos junto à equipe. Distribuição das informações: Considerar todas as partes interessadas, internas e externas. Responsáveis pelo tema de Sustentabilidade: manter informações adicionais de mercado no tema ligado ao projeto e que tenha íntima relação o Desenvolvimento Sustentável, repassar para as equipe de projetos, visando inspirá-las e atualizá-las. Aquisições: Priorizar sempre parceiros e fornecedores com maior aderência às políticas e diretrizes do desenvolvimento sustentável. DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NA FASE: MONITORAMENTO E CONTROLE Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : MONITORAMENTO E CONTROLE À conclusão de cada fase do Ciclo de Vida do Projeto: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas. Nas entregas (sign-off) com patrocinadores, parceiros e/ou stakeholders: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas. Gerenciamento de Equipes: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade. Monitoramento e Controle de Riscos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade. Administração de contratos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade. DIRETRIZES DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ADOTADO NA FASES: PRESTAÇÃO DE CONTAS E ENCERRAMENTO Equivalência com o Grupo de Processo (Pmbok) : ENCERRAMENTO À conclusão de cada fase do Ciclo de Vida do Projeto: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas. Nas entregas (sign-off) com patrocinadores, parceiros e/ou stakeholders: envolver todas as partes interessadas na conclusão das fases, inclusive as externas. Gerenciamento de Equipes: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade. Monitoramento e Controle de Riscos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade. Administração de contratos: considerar todas as adequações feitas devido à inclusão do tema sustentabilidade. Fonte: elaborado pelos autores deste artigo 3.3 Análise dos resultados Passados seis meses da implementação do modelo de gestão de projetos no terceiro setor integrado a diretrizes de desenvolvimento sustentável, o Núcleo concluiu 12

cinco novos projetos. Ainda é muito cedo para uma avaliação mais profunda e precisa sobre os resultados efetivos e seus impactos. Entretanto, por meio de um processo de entrevistas com todas as partes envolvidas nos projetos, foi possível se chegar a uma análise de percepção dos resultados iniciais, quanto aos impactos na gestão dos projetos com relação às visões social, ambiental e econômica. A Figura 3, a seguir, apresenta o resultado da consolidação do processo de entrevistas na percepção das partes envolvidas, apontando a variação da utilização de diretrizes de desenvolvimento sustentável, no gerenciamento dos projetos antes e após sua implantação. Figura 3 Variação de utilização de diretrizes sustentáveis após implantação Fonte: elaborado pelos autores deste artigo Fica demonstrado um relevante aumento no nível de utilização de diretrizes de desenvolvimento sustentável no modelo de gestão de projetos do Núcleo nas áreas social e ambiental e de aumento moderado na área econômica. Considerações finais Apesar do pouco tempo de utilização do modelo de gestão de projetos com a adoção de diretrizes de desenvolvimento sustentável pelo Núcleo, já foi possível observar resultados satisfatórios quanto à utilização efetiva de aspectos de sustentabilidade nas visões social, ambiental e econômica na gestão de seus projetos. Desta forma, conclui-se ser possível e viável incorporar diretrizes de 13

sustentabilidade em um modelo de gestão de projetos no terceiro setor, em geral, sendo adotadas ações de certa complexidade e outras mais simples, que podem fazer parte da agenda cotidiana do Núcleo. Com certeza todos os esforços valerão a pena, uma vez que órgãos reconhecidos afirmam que organizações engajadas com o tema apresentam melhores resultados e são mais valorizadas pela sociedade, além de despertar o interesse de patrocinadores para ações e investimentos no terceiro setor. Vale ressaltar que há um campo muito vasto a ser percorrido ainda sobre o tema deste estudo, ficando como sugestão, para pesquisas futuras, o aprofundamento na identificação de novas diretrizes de desenvolvimento sustentável e também um aprimoramento da integração das diretrizes com o modelo de gestão e seus documentos de apoio. Referências Bibliográficas BORGES, C. N.; COSTA FILHO, B. A. Terceiro setor e o gerenciamento de projetos: análise de uma ferramenta estratégica. XIII SEMEAD - Seminários em Administração. FEA/USP, Setembro de 2010. CARVALHO, M. M.; RABECHINI, R. Fundamentos em gestão de projetos - Construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2015. ELKINGTON, J. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca. São Paulo: M. Books, 2012. ETHOS, I. Gestão de projetos para sustentabilidade. Conferência Internacional do Instituto Ethos. Disponível em: <http://www.ethos.org.br/ci2006/>. Acesso em: 02/mar/ 2015. LACRUZ, A. J. Gestão de Projetos no terceiro setor Uma aplicação prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. LAVILLE, E. Empresa Verde. São Paulo: OTE, 2009. PEREIRA, M.; AGAPITO, F. Afinal, Como se Formam as Estratégias? O Processo de Formulação Estratégica em uma Organização do Terceiro Setor. Revista de Administração e Inovação. Vol. 3, n 1, São Paulo, 2006. PMBOK, G. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 14

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