SUN. Com o Brasil no horizonte. N.04 novembro november 2010. With Brazil on the horizon. entrevista a jorge martins, ceo do grupo martifer

N.04 novembro november 2010 SUN saiba como o sol cresce na martifer e no mundo conheça as tendências do sector, a presença global da martifer solar, e as últimas notícias sobre a empresa que está a dar cartas no mundo fotovoltaico learn how the sun is growing at martifer and in the world get to know the sector trends, the worldwide presence of martifer solar and the latest news about the company calling the shots in the photovoltaic world preparar o futuro Com o Brasil no horizonte Preparing the Future With Brazil on the horizon entrevista a jorge martins, ceo do grupo martifer interview with jorge martins, ceo of martifer group Martifer e Portugal - três razões para a excelência, por João Cotta, Presidente da AIRV Martifer and Portugal - three secrets for excellence, by João Cotta, President of AIRV THE NEW ECONOMY 2010 CLEAN TECH & NEW ENERGY AWARDS Martifer premiada por soluções inovadoras Martifer awarded for innovative solutions

USumário Summary Nota de Abertura Foreword NA PROPRIEDADE PUBLISHER Grupo Martifer, Apartado 17, 3684-001 Oliveira de Frades Portugal DIRECTOR DIRECTOR Carlos Martins DIRECTOR DE REDACÇÃO EDITORIAL DIRECTOR Sónia Baldeira REDACÇÃO EDITORIAL STAFF Catarina Teixeira, Ricardo Cardoso, Sónia Baldeira COLABORARAM NESTA EDIÇÃO CONTRIBUTORS IN THIS EDITION Carina Barbosa, Cristina Silva, Daniela Ferreira, Fernando Bento, Gabriela Jesus, Hugo Camacho, Jorge Cardoso, José Amador, Juan Bayarri, Pedro Dinis, Pedro Rodrigues, Rui Antunes, Rui Correia, Silvia Alonso, Sílvio Teixeira, Vitor Figueiredo DESIGN E PAGINAÇÃO DESIGN Sandra Cruz FOTOGRAFIA PHOTOGRAPHY José Alfredo, Fundação Champalimaud (D.R. Fundação Champalimaud) TRADUÇÃO TRANSLATION Traducta PRÉ IMPRESSÃO E IMPRESSÃO PREPRESS AND PRINTING Orgal Impressores PERIODICIDADE PERIODICITY Bianual Biannual TIRAGEM PRINT RUN 1500 ISSN 156/2008 depósito legal n.º legal deposit n.º CAPA COVER SOL Saiba como o sol cresce na Martifer e no Mundo SUN Learn how the sun is growing at Martifer and in the World 4 editorial Mudar para superar desafios Changing to overcome challenges 6 entrevista interview Jorge Martins CEO Martifer Group 12 preparar o futuro preparing the future Why Brazil? 16 em foco Solar? Porque está a crescer tanto? in focus Solar? Why is it growing so much? 20 opinião oppinion Martifer e Portugal, três razões para a excelência Martifer and Portugal - three secrets for excellence 22 responsabilidade social Agir no presente para um futuro melhor social responsibility Act today for a better future 26 investigação e desenvolvimento Inovar com o sol como matéria-prima research and development Innovating with the Sun as raw material 30 talentos CNO Martifer, a criar oportunidades talent Martifer s CNO, creating opportunities 34 PRESENÇA GLOBAL worldwide presence Sunshine everywhere 36 metallic constructions málaga airport Um projecto ambicioso An ambitious project 40 pure energy martifer solar A crescer no panorama internacional Expanding its international profile 46 energy systems SECTOR EÓLICO Alternativas numa conjuntura desfavorável WIND SECTOR Alternatives in an adverse conjuncture 50 renováveis Ventos favoráveis ao agrupamento Ventinveste renewables Favourable winds blowing in Ventinveste group s direction 52 empreender Martifer recebe prémio por soluções inovadoras enterprising Martifer awarded for innovative solutions A velocidade é irrelevante se formos na direcção errada Speed is irrelevant if we are going in the wrong direction é em tempos difíceis que podemos fazer a diferença it is in diffícult times that we can make a difference Se é verdade que é em tempos difíceis que podemos fazer a diferença, também é verdade que existem determinadas palavras- -chave que simplificam as estratégias das empresas e aumentam os seus resultados. confíança Confiança é uma das palavras-chave para que tudo funcione. São vários os exemplos que nos vêm à cabeça quando pensamos, hoje em dia, neste tema. Falta de confiança nas economias, nos seus Governos e nas suas políticas. Falta de confiança no sistema financeiro. Falta de confiança nos regimes regulamentares que apoiam os sectores. Ou seja Falta de confiança no actual Sistema Financeiro faz com que se reforce o enquadramento regulatório, para melhorar a eficácia da supervisão e diminuir o risco sistemático. Confiança na Economia Portuguesa e o receio de Portugal não ter capacidade para obedecer ao seu plano de austeridade e equilibrar o seu défice público, e ter de recorrer a ajuda externa. O impasse das renováveis em alguns países com avanços e recuos na regulamentação e nos apoios governamentais. Falta de confiança nos planos das empresas e nos targets a que se propõem No nosso caso específico, torna-se necessário um maior nível de confiança por parte dos stakeholders no governance da empresa e na estratégia adoptada pela equipa de gestão. Mas, não ficamos por aqui! Existem mais palavras-chave desendividamento É certo que um dos graves problemas dos dias de hoje é o endividamento. Endividamento dos Estados, das empresas, das instituições, das famílias, Também é certo que o único caminho a seguir é no sentido de reduzir os níveis de endividamento das empresas, nomeadamente das empresas cotadas, na esfera onde se insere o Grupo Martifer. E quanto mais rápido e eficiente for este desendividamento, mais rápida será a sua recuperação. Desde a última edição da MNEWS em Fevereiro deste ano, a Martifer deu passos muito importantes neste domínio: I) Diminuímos o interesse económico na Prio para os 49%; II) Alienámos o Tavira Gran-Plaza; III) Vendemos a participação financeira na EDP. Ou seja, o nível de endividamento está 4,6% abaixo do nível registado no final do ano 2009, e tudo indica que ainda terá mais decréscimos até ao final deste ano de 2010. O rigor e a disciplina na utilização dos capitais, quando a procura das economias é afectada negativamente, é muito importante. Em suma, é nesta máxima que o grupo se revê e é neste sentido que trabalhamos todos para melhorar o valor accionista. If it is true that it is in difficult times that we can make a difference, it is also true there are several keywords which simplify companies strategies and increase their results. confídence Confidence is one of the keywords to make everything work. There are several examples that come to our mind when we think about this theme nowadays. Lack of confidence in the economies, their Governments and their policies. Lack of confidence in the financial system. Lack of confidence in the regulatory frameworks which support the different sectors. In other words Lack of confidence in the current financial system reinforces the regulatory framing, to improve the efficiency of the supervision and decrease the systemic risk. Confidence in the Portuguese Economy and the fear that Portugal may not be able to comply with its austerity plan and balance its public deficit, and hence resort to external aid. The impasse of renewable energy in some countries with several go-backs in regulation and government support. Lack of confidence in companies plans and the targets they propose In our case, it is necessary to increase stakeholders confidence in the company governance and the strategy adopted by the management. But this is not all! There are more keywords de-leverage It is true that one of the major problems these days is debt. Debt of Countries, companies, institutions, families, It is also true that the only road to follow is the reduction of debt levels in companies, namely listed companies, in which the Martifer Group is included. And as fast and efficient as this de-leverage is, faster will be its rebound. Since last edition of MNEWS, in February, Martifer gave several important steps at this level: I) Reduced the economic interest on Prio to 49%; II) Alienated Tavira Gran-Plaza; III) Sold the financial participation on EDP. Therefore, its debt level is 4.6% below the level registered at the end of 2009, and it seems it will be even lower by the end of 2010. The rigorous and disciplined use of equity, whenever economies demand is negatively affected, is very important. Summarizing, the group reviews itself in this maxim and we all follow it, working to improve shareholders value. 2 mnews novembro november 2010 n.04 mnews novembro november 2010 n.04 3

DEditorial Carlos Martins Chairman of Martifer Group Mudar para superar desafios Changing to overcome challenges Agora que 2010 está a chegar ao fim, é oportuno relembrar em jeito de balanço o que, na minha opinião, aconteceu e que deve ser mencionado. Quando iniciámos o ano, sabíamos que íamos enfrentar o ano mais difícil de sempre da vida do Grupo Martifer. A situação mundial era de crise com enfoque especial na América, no Japão e principalmente na Europa. Em Portugal, país de pleno direito da Europa a 27, com o Euro como uma moeda forte, muito dependente do investimento público, e com uma dívida a exceder a criação de riqueza anual, logo se percebeu que as coisas seriam muito difíceis para este ano e mais ainda para os próximos. Perante estes cenários macroeconómicos que contrariavam aquilo a que a Martifer esteve habituada, que era crescer, crescer, crescer, tudo teria que mudar. E foi isso que definimos: passar de um cenário de crescimento para um cenário focado na reorganização do grupo, centrado na necessidade da redução da dívida. E acertámos como timing de materialização deste plano estratégico os anos de 2010 e 2011. As grandes linhas para a concretização do plano assentavam basicamente em: 1. tornar o grupo de cariz industrial, desconsolidando ou desinvestindo nas áreas não industriais: Desta forma, começámos por desconsolidar a Prio, vendendo 11% da empresa. Estamos também a vender todos os nossos activos imobiliários. Na Martifer Renewables estamos a fechar geografias onde não pensamos que seja importante continuar e, mesmo naquelas onde se manifesta vantajoso permanecer, alguns dos parques eólicos/solares serão alienados à medida que vão ficando operacionais; 2. dar força à martifer solar como empresa industrial: O sol será no futuro a fonte primeira de geração no sector das energias verdes. Desta forma, demos mais força à Martifer Solar, dotando-a dos capitais necessários para ser capaz de crescer em vários mercados de uma forma consolidada; 3. redução dos custos de gestão: Aqui, em termos macro, encetámos um plano de fusão das estruturas centrais de gestão das nossas empresas de construção. A Martifer Construções, a Martifer Energia, a Martifer Alumínios e a Martifer Inox têm estruturas de funcionamento comuns ao nível da gestão, de forma a reduzir os seus custos de estrutura. Importa agora dar força a um plano de redução e optimização de custos, centrado na gestão e no controle dos custos operacionais; 4. tornar o grupo martifer mais internacional: Logo se percebeu que Portugal e Espanha, a nossa geografia natural onde antes da crise 80% das nossas vendas se materializavam, estagnariam. A solução seria considerar a Europa no seu todo como a nossa geografia de base e, Quando iniciámos o ano, sabíamos que íamos enfrentar o ano mais difícil de sempre da vida do Grupo Martifer When we began the year, we knew we were going to face Martifer Group s hardest year ever a partir de aí, olhar com atenção para outros países com crescimento acima da média, ávidos de infra-estruturas modernas. Desta forma, há necessidade de consolidarmos a nossa força a nível europeu e seguir caminho para os países do Magreb de uma forma muito cuidada e, ao mesmo tempo, apostar forte no Brasil como um grande país de futuro; 5. redução da dívida: Por força da crise dos mercados financeiros, acabou a facilidade com que obtínhamos dinheiro na banca. Os custos de financiamento ficaram muito mais caros. Importante agora é reduzir a dívida, emagrecer o nosso balanço de activos que não geram valor, rentabilizar melhor os capitais próprios investidos. O ano 2011 será de novo um ano muito difícil, talvez o mais difícil para os portugueses. Na Martifer, temos de continuar a consolidar este plano que descrevi, assente numa equipa coesa, reforçando o papel das lideranças e pondo principal atenção no controlo e racionalização dos custos. Se ao longo do próximo ano continuarmos este percurso que começámos em 2010, estou certo de que 2012 já será um ano em que a Martifer voltará a ser apelidada de empresa de sucesso. Aproveito para desejar um santo Natal e um ano de 2011 pleno de esperança. Now that 2010 is drawing to a close, it is time to summarise and recall what happened and, in my opinion, should be mentioned. When we began the year, we knew we were going to face Martifer Group s hardest year ever. The world was in crisis, especially in America, Japan and, above all, in Europe. In Portugal, a full member of the European Union, with a strong currency - the Euro, very dependent on public investment, with a debt in excess of annual wealth creation, it was immediately obvious that things would be very difficult this year and even more so in the years to come. Under these macroeconomic circumstances that were the opposite of what Martifer had been used to, i.e. of growth, growth, growth, everything would have to change. And this was the direction we set: to go from a growth strategy to one of group reorganisation, focusing on the need to reduce debt. And we established 2010 and 2011 as the time to materialise this strategy. The execution of the strategy was based on: 1. giving the group an industrial profíle, de-consolidating or divesting in non-industrial areas: Thus, we started by de-consolidating Prio, selling 11% of the company. We are also selling all our real estate assets. In Martifer Renewables we are closing operations in countries where we do not think it is important to maintain our presence, and in those where it seems advantageous to stay, some of the wind farms/solar parks will be sold out as they become operational; 2. strengthening martifer solar as an industrial company: In the future, the sun will be the primary source of generation in the green energy sector. That is why we have been strengthening Martifer Solar, endowing it with the capital needed for a sustained growth in various markets; 3. reduction of management costs: In macro terms, we launched a merger of our construction companies central management structures. Martifer Construções, Martifer Energia, Martifer Alumínios and Martifer Inox share management structures to reduce their structural costs. It is now important to initiate a cost reduction and optimisation plan, focused on the management and control of operating costs; 4. rendering martifer group more international: It became clear that Portugal and Spain, our natural geographies that accounted for 80% of our sales before the crisis, were stagnating. The solution would be to consider the whole Europe as our basic geography and then look carefully at other countries with above-average growth, which are keen for modern infrastructures. Thus we need to consolidate our activity in Europe and look to countries of the Maghreb more carefully, at the same time as investing strongly in Brazil as an important country for the future; 5. debt reduction: Due to the crisis in the financial markets, it is no longer easy to obtain credit. Financing costs have become much higher. Right now it is key to reduce debt, our participation in assets that do not add value, and achieve better returns on equity employed. 2011 will again be a very difficult year, perhaps the hardest for the Portuguese. At Martifer, we have to continue consolidating this plan I described, based on a cohesive team, strengthening the role of management and placing great emphasis on cost control and rationalisation. If we continue the strategy we introduced in 2010 throughout next year, I am sure that 2012 will be a year for Martifer to regain its reputation as a successful company. I wish you a Merry Christmas and a 2011 full of hope. estou certo de que 2012 já será um ano em que a Martifer voltará a ser apelidada de empresa de sucesso I am sure that 2012 will be a year for Martifer to regain its reputation as a successful company 4 mnews novembro november 2010 n.04 mnews novembro november 2010 n.04 5

NEntrevista Interview A estratégia da Martifer não é o crescimento, mas sim a criação de Valor Martifer s strategy is not growth per se, but value creation Entrevista a Jorge Martins, Presidente Executivo do Grupo Martifer Interview with Jorge Martins, Executive President of Martifer Group Jorge Martins tinha apenas 23 anos quando, juntamente com o seu irmão Carlos, abraçou o desafio de criar uma empresa de estruturas metálicas. Esteve presente em todas as fases da empresa e é hoje o Presidente Executivo de um grupo com mais de 3.000 colaboradores distribuídos pelos 5 continentes. Hoje fala-nos da história, da estratégia e das novas oportunidades do Grupo e abre-nos as portas ao universo Martifer. Jorge Martins was only 23 when he and his brother Carlos embraced the challenge of starting a steel structures company. He was present at every stage of the company s history and is nowadays the Executive President of a group with over 3,000 workers spread over 5 continents. Today he speaks about the Group s history, strategy and new opportunities, and opens the door to Martifer s universe.... a Martifer não nasceu na garagem mas na beira da estrada, porque as vigas eram grandes de mais para caber na garagem... Martifer was not born in a garage but on the side of the road, as the beams were too big to fit in the garage MNEWS A Martifer completou, em 2010, 20 anos de existência. Qual é o balanço destes 20 anos? JORGE MARTINS O balanço é, obviamente, muito positivo. Como eu costumo dizer, a Martifer não nasceu na garagem mas na beira da estrada, porque as vigas eram grandes de mais para caber na garagem. E ver, passado 20 anos, a dimensão que tem, não só o Grupo Martifer, mas também as empresas que nasceram a partir da Martifer, é notável. Se somarmos a Martifer e a Prio estamos já a falar de perto de mil milhões de euros de volume de negócios e de quase 4.000 trabalhadores. São valores que falam por si e dos quais nós nos devemos orgulhar. Passámos os primeiros 16 anos a crescer em média 30% ao ano, o que é, já de si, diferenciador, e depois tivemos mais 3 anos com média de 80%, o que é, de facto, extraordinário. Agora, num momento em que o objectivo principal não é crescer, mas sim consolidar para preparar uma nova fase da vida do Grupo Martifer, estamos a fazê-lo conscientes de que vamos ultrapassar todas as dificuldades e seguir a nossa trajectória de crescimento no futuro. MN A empresa surge quase sempre associada a casos de sucesso, mas qualquer história tem momentos mais difíceis. Qual foi, para si, o momento mais difícil na empresa? JM O primeiro ano de actividade foi, sem dúvida, o mais difícil. A empresa nasceu do sonho de um conjunto de jovens, sendo os irmãos Martins a referência, e basta referir as nossas idades, 23 e 26 anos, para perceber que não havia muitos recursos, mas havia uma enorme vontade de marcar a diferença. Hoje falamos de dificuldades de financiamento e de crise, mas em 1990 as dificuldades de financiamento eram muito maiores do que as de agora, com a desvantagem de que éramos jovens e não tínhamos referências para apresentar credibilidade junto dos bancos e conquistar a sua confiança. Recordo-me que criámos a empresa em Fevereiro, iniciámos a actividade em Março e o financiamento só foi conseguido em Novembro. MN Falando mais concretamente do negócio, assistimos recentemente a uma grande expansão do segmento solar, não só ao nível geográfico, mas também em termos de resultados. A que se deve este sucesso? JM Na altura em que decidimos entrar na energia solar fotovoltaica, os grandes críticos das renováveis e desta forma de energia diziam que era demasiado cara para poder vingar. Mas ela encerra em si, de facto, um conjunto de vantagens, tais como a possibilidade de produção descentralizada, desde a pequena escala até à grande escala, obviamente centralizada, e que se traduz nalgumas economias em que a convergência para o grid parity se pode fazer de uma forma mais rápida. Por outro lado, a disponibilidade da luz solar converge normalmente com as maiores necessidades de produção de energia e por isso, naturalmente, não existe a aleatoriedade da produção de energia face ao consumo. Identificámos que os preços teriam uma tendência natural para baixar rapidamente, porque eram essencialmente influenciados pela procura, o que ainda hoje acontece. Jorge Martins CEO Martifer Group 6 mnews novembro november 2010 n.04 mnews novembro november 2010 n.04 7

Passámos os primeiros 16 anos a crescer em média 30% ao ano... We spent the first 16 years growing at an average rate of 30%... Nos últimos três anos o custo da tecnologia tem vindo a baixar e existe um enorme espaço para continuar a baixar, o que faz com que esta tecnologia se torne cada vez mais democrática e mais abrangente. E, à medida que vai crescendo, vai também proporcionando maiores economias de escala e sendo mais competitiva. Isto faz com que, de facto, nós depositemos uma grande esperança nesta fonte de energia. A Martifer Solar está a saber tirar partido desta tendência, crescendo mais rapidamente do que a média da indústria. Estamos presentes nos mercados que apostam neste tipo de energia, beneficiando desta tendência, e obviamente queremos continuar. MN A nível internacional, temos assistido também a uma redução do peso do mercado ibérico no volume de negócios da empresa. O futuro da Martifer passa, cada vez mais, pelo mercado internacional? JM De facto, o mercado ibérico está claramente abaixo dos 35% do nosso volume de negócios e essa tendência vai-se acentuar. A Martifer procura novos mercados onde possa potenciar o seu crescimento e, actualmente, estes dois países estão em clara estagnação devido à crise económico-financeira, o que faz com que a nossa exposição a outros mercados tenha, de facto, maior peso, mas acreditamos que a retoma da Ibéria possa acontecer e que o nosso volume de negócios possa aumentar em termos brutos. No entanto, o volume de negócios também irá aumentar nas restantes geografias, o que significa que, em termos relativos, há sempre a tendência para a Península Ibérica perder peso face ao nosso portfolio de mercados. MN Ainda a nível internacional, tem-se falado muito da entrada da Martifer no Brasil. Porquê o Brasil? JM Já estamos no Brasil, já conhecemos suficientemente bem o país para podermos acreditar nas potencialidades deste mercado. É uma economia que está de boa saúde e em crescimento. E fala a nossa língua, facilitando a comunicação. Juntando todos estes factores às oportunidades das grandes infra-estruturas que o Brasil vai ter de construir nos próximos anos, é, sem dúvida, um país onde queremos estar. Já estávamos no Brasil com diversas actividades, desde a agricultura às eólicas. Agora estamos a dar os primeiros passos na área de construção metálica. Falta a presença da Martifer Solar neste país, uma vez que é um mercado ainda muito embrionário, onde não existe ainda um quadro regulatório relativamente à energia solar. Contudo já existem algumas oportunidades que estamos a estudar e que se poderão concretizar a muito curto prazo, o que quer dizer que, a curto prazo, o Brasil poderá ter o pleno das actividades da Martifer. MN A Martifer é um bom local para trabalhar? JM Esta é uma pergunta que eu gosto de ver respondida pelas pessoas que cá trabalham, porque elas são o melhor testemunho que nós podemos ter. Mas quando olhamos para esta trajectória de crescimento, e vemos que grande parte das pessoas que começaram esta aventura há 20 anos se mantêm connosco e motivadas a continuar, quer dizer que a Martifer conseguiu, de alguma forma, criar oportunidades para as manter na empresa. Por vezes os sonhos de crescimento ajudam a atrair pessoas, mas depois têm de viver na realidade do dia-a-dia. Por isso, na Martifer, o que fazemos é prometer muito trabalho e as pessoas têm de estar prontas para encarar esses desafios. Os valores culturais da Martifer ajudam, obviamente, a marcar a diferença. A cultura da empresa é muito própria e procuramos transmiti-la a todos os colaboradores para que eles a compreendam e se identifiquem com ela. O nosso objectivo é sempre o mesmo: investir para atrair e reter as pessoas, dando-lhes formação e oportunidades e remunerando-as adequadamente. Mesmo em períodos difíceis nós sabemos que temos de fazer este exercício, e estamos a procurar fazer isso. MN Recentemente, a estratégia da Martifer passou da expansão de negócios para a focalização nas suas actividades core. Qual o objectivo desta estratégia? JM A estratégia da Martifer não é o crescimento em si, mas sim a criação de valor. Por isso identificámos as áreas em que mais facilmente podemos fazer essa criação de valor. Na minha opinião, o crescimento não deve ser visto como um fim em si próprio, mas como um driver para a criação de valor. Quando falamos de criação de valor, obviamente que é preciso ter resultados, privilegiando o cash flow, com a utilização do menor número de recursos possível, quer sejam recursos financeiros, materiais ou humanos. Essa é a preocupação que deve estar presente na nossa actuação. Temos a noção que, por vezes, reestruturando, pode parecer que estamos a dar um passo atrás em algumas das áreas, mas é para depois dar dois passos em frente. MN Onde vê a Martifer daqui a 5 anos? JM O nome da Martifer estará associado em muito a estas duas actividades que hoje elegemos como principais, construção metálica e energia solar, mas estará presente em muito mais países do que está hoje, tornando a Martifer numa empresa, de facto, global. MNEWS 2010 marks 20 years of Martifer s existence. How is the company after 20 years? JORGE MARTINS The balance is obviously very positive. As I always say, Martifer was not born in a garage but on the side of the road, as the beams were too big to fit in the garage. And the scale achieved over the last 20 years not only by the Martifer Group, but also by the companies resulting from Martifer, is remarkable. If we add up Martifer and Prio, we are talking about almost a billion euros of turnover and nearly 4,000 staff. These numbers speak for themselves and should be a source of pride for us. We spent the first 16 years growing at an average rate of 30% per annum, which is in itself differentiating, and then we had three more years with average growth of 80%, which is in fact extraordinary. Now, at a time when the main objective is not growth, but consolidation, to prepare for a new phase in Martifer Group s life, we are doing so knowing that we will overcome all difficulties and build our growth path in the future. MN The company is always linked to success stories, but every story has its tough moments. What was, for you, the company s toughest moment?... já conhecemos suficientemente bem o país [Brasil] para podermos acreditar nas potencialidades deste mercado... we already know the country [Brazil] well enough to see the potential of the market JM The first year of operation was without doubt the hardest. The company was born from the dream of a group of young men, headed by the Martins brothers, whose ages, 23 and 26, show that there were little resources but plenty of hunger to make a difference. Today we talk about financing difficulties and crisis, but in 1990 the financing difficulties were much more acute than now, with the disadvantage that we were young and did not have references providing credibility with the banks and earning trust. I remember creating the company in February and starting operations in March, with financing only coming in November. MN Focusing on business, we have recently seen a large expansion in the solar sector, not only geographically but also in terms of results. What has driven this success? JM When we decided to go into photovoltaic solar energy, the big criticism over renewables and this kind of energy was that it was too expensive to succeed. But in fact it also carries with it a set of advantages, such as the possibility of decentralised production in the small scale, up to obviously centralised large scale, which offers economies of scale and quicker convergence to grid parity. On the other hand, the availability of sunlight normally coincides with a greater demand for energy generation, and so, naturally, there is a match between energy generation and consumption. We identified that prices would have a natural tendency to drop rapidly, as they are essentially influenced by demand, which still happens today. In the last three years, the cost of the technology has fallen and there is still room for improvement, meaning that it will become increasingly more democratic and broad. And as it grows, it affords greater economies of scale and becomes more competitive. This leaves us with great expectations regarding this energy source. Martifer Solar is taking advantage of this trend, growing at a faster pace than the industry average. We are present in the markets which invest in this kind of energy, benefiting from this trend, and obviously we want to continue. MN At international level, we have also seen a decline in the contribution from the Iberian market in the company s turnover. Does Martifer s future depend more and more on the international market? JM Currently the Iberian market represents less than 35% of our revenue and that trend will continue. Martifer is looking for new markets with growth perspectives and, currently, these two countries are in clear 8 mnews novembro november 2010 n.04 mnews novembro november 2010 n.04 9

JORGE MARTINS 44 ANOS 44 YEARS OF AGE CEO do Grupo Martifer CEO of Martifer Group... quando olhamos para esta trajectória de crescimento, e vemos que grande parte das pessoas que começaram esta aventura há 20 anos se mantêm connosco e motivadas a continuar, quer dizer que a Martifer conseguiu, de alguma forma, criar oportunidades para mantê-las na empresa... when we look at this growth trajectory and see that most of the people that started this adventure 20 years ago are still with us and are motivated to continue, it means that Martifer has somehow managed to create opportunities that keep them in the company stagnation due to the economic/financial crisis, which increases the importance of our exposure to other markets; nonetheless we believe that Iberia may pick up again and that our revenue can increase in gross terms. Meanwhile, revenue will also increase in the remaining geographies, which means that, in relative terms, there will always be a trend for the decrease of Iberian Peninsula s contribution within our portfolio of markets. MN Still on an international level, a lot has been discussed about the entry of Martifer in Brazil. Why Brazil? JM We are already in Brazil, we already know the country well enough to see the potential of the market. It is an economy in good health and growing. And one where we speak the same language, simplifying communication. Putting all these factors together with the opportunities provided by the large infrastructure that Brazil is going to have to build in the next few years, it is without doubt a country where we want to be. We already have various operations in Brazil, from agriculture to wind energy. We are now taking the first steps in the area of metallic construction. The country still lacks Martifer Solar s presence, as it is still a very emergent market, regarding solar energy where there is still no regulatory framework. However, there are certain opportunities that we are studying and that may come to fruition in the very short term, which means that soon we may offer the whole set of Martifer services in Brazil. MN Is Martifer a good place to work? JM This is a question that I like those who work here to answer, as they are the best evidence we can have. But when we look at this growth trajectory and see that most of the people that started this adventure 20 years ago are still with us and are motivated to continue, it means that Martifer has somehow managed to create opportunities that keep them in the company. Sometimes dreams of growth help to attract people, but afterwards they have to live the day-to-day reality. Thus, at Martifer, what we do is promise a lot of work and the people have to be ready to face those challenges. Martifer s cultural values obviously help, to make the difference. The company culture is very particular and we aim to instilit in all our workers so that they understand it and identify themselves with it. Our aim is always the same: invest to attract and retain people, giving them training and opportunities and remunerating them suitably. Even in tough times we know that we have to do this exercise, and we are trying to do this. MN Recently, Martifer s strategy changed from business expansion to focusing on its core activities. What is the goal of this strategy? JM Martifer s strategy is not growth per se, but value creation. That is why we have identified the areas where we are able to create value more easily. In my opinion, growth should not be seen as an end in itself, but as a driver for value creation. When we talk about value creation it is obvious that revenue is needed, especially cash flow, using as few resources as possible, whether financial, material or human. That is what our concern must always be. Sometimes, by restructuring, it may seem that we are taking a step back in some areas, but it is only to take two steps forward in the future. MN Where do you see Martifer in five years time? JM Martifer s name will be linked closely to these two activities that today we choose as our key areas, metallic construction and solar energy, but it will be present in many more countries than it is today, making Martifer a truly global company. Jorge Martins acredita que o seu percurso se deve, em parte, à sorte, mas deixa o aviso: a sorte dá muito trabalho! Jorge Martins believes that he owes his career partly to luck, but follows with a warning: being lucky is hard work! Sócio fundador da Martifer, Jorge Martins é, aos 44 anos, o Presidente Executivo de um grupo que, nas suas palavras, ninguém imaginava que chegasse até aqui. Licenciado em Economia pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto e com um MBA da Universidade Católica Portuguesa, Jorge Martins é um empreendedor que vê na persistência a sua maior qualidade. E, de facto, o seu percurso mostra que a persistência é uma das suas principais características. Após a criação da Martifer e quase um ano de actividade sem financiamento, este chegou poucos dias antes de ser chamado para o Serviço Militar, o que provocou mais um ano cheio de dificuldades, em que tive de gerir empresa ao mesmo tempo que fazia o serviço militar obrigatório, refere. Assume que a má gestão do tempo é um dos seus principais defeitos, mas, mesmo assim, fora do (muito) trabalho na Martifer, gosta de partilhar momentos com a família e amigos, e assume o Ioga como uma das principais actividades que lhe permite manter a sua postura serena durante o dia-a-dia. A leitura é, também, uma das suas actividades preferenciais. Mario Alonso Puig é o autor do último livro que leu, Reinventar-se. Após três anos de experiência como adjunto do Director Financeiro, na SOCARPOR, e 20 anos de experiência na Martifer, Jorge Martins acredita que o seu percurso se deve, em parte, à sorte, mas deixa o aviso: a sorte dá muito trabalho! Founding member of Martifer, Jorge Martins is, at 44 years of age, the Executive President of a group which, in his own words, no one thought would get this far. With a degree in Economics from Universidade do Porto s Economics Faculty and an MBA from Universidade Católica Portuguesa, Jorge Martins is an entrepreneur that believes that persistence is his greatest quality. Indeed, his career shows that persistence is one of his main assets. After creating Martifer and surviving for almost a year unfinanced, financing arrived a few days before he was called up for military service, which caused another year full of difficulties, in which I had to manage a company at the same time as undergoing the compulsory military service, he says. He assumes that bad time management is one of his main faults but, even so, when not working (hard) at Martifer, he likes to spend time with his family and friends, and says that yoga is one of the key activities keeping him calm everyday. Reading is also one of his preferred hobbies. Mario Alonso Puig wrote the last book he read, Reinventar-se ( Reinventing yourself ). After three years experience as an assistant to the Finance Director at SOCARPOR, and 20 years experience at Martifer, Jorge Martins believes that he owes his career partly to luck, but follows with a warning: being lucky is hard work! 10 mnews novembro november 2010 n.04 mnews novembro november 2010 n.04 11

FPreparar o Futuro Preparing the future É impossível passar um dia no Brasil sem sentir o milagre económico que está a acontecer neste país. A marca (brand) Brasil vai deixando de estar unicamente associado a praias, a samba e a futebol, para estar associado a uma nova potência económica mundial, já que os indicadores económicos mostram que o Brasil terá sido um dos países a resistir melhor à Crise Económica Mundial, já que, por exemplo o crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) tocou os 9% no último trimestre. Finalmente, começamos a deixar de ouvir nos noticiários Norte Americanos referirem-se a Latin America como se fosse um único País, ou como se todos os Países fossem iguais, para ouvirmos falar deles isoladamente. It is impossible to spend a day in Brazil without experiencing the economic miracle that is happening in this country. The brand Brazil will no longer be solely associated with beaches, samba and football (soccer), to be associated with a new economic power in the world, as economic indicators show that Brazil has been one of the countries to best resist the Global Economic Crisis, since, for example, the growth of Gross Domestic Product (GDP) touched 9% in the last quarter. Finally, we no longer hear North American newscasts referring to Latin America as if it were a single country, or as all countries were the same, to start hearing about them separately. Why Brazil? Na verdade, é inacreditável como tanto mudou em apenas dez anos. Não são apenas as explorações de petróleo ao longo da costa, mas também a capacidade de atrair eventos importantes, tais como os Jogos Olímpicos e o Mundial de Futebol, que tornam o país único, e no qual muitos olhos estão postos. Nomeadamente os nossos!... A Martifer é uma das empresas que, recentemente, decidiu apostar forte na área de Construção no mercado Brasileiro. A presença da empresa no país através dos negócios de renovável já é uma realidade, por isso lança-se agora no sector da Construção Metálica. Acreditamos que já lá vai o tempo em que as empresas que investiam no Brasil (nas décadas de 80/90) viam os seus investimentos negativamente afectados por rentabilidades muito baixas devido à volatilidade do mercado. Mas Porquê o Brasil? Porque não outra geografia também com acentuado crescimento na América Latina? Como, por exemplo, o Chile? A mesma língua poderá ser uma razão importante. Mas, certamente, não a única. A experiência, propriamente dita, no país, no sector de renováveis, também ajudou. Mas a principal razão prende-se com o elevado potencial de crescimento para os próximos anos. É estimado pelos analistas que o Brasil irá crescer 3x mais nos próximos 20 anos. Actually, it s almost unbelievable how much has changed in just ten years. Not only the oil exploration along the coast, but also the ability to attract major events such as the Olympics and the World Cup that make it unique, and where many eyes are laid. Including our own!... Martifer is one of the companies that recently decided to invest heavily in the construction area of the Brazilian market. The company s presence in the country is already a reality through renewable energy, and now launches itself into the Metallic Construction sector. We believe that the time when companies investing in Brazil (decades of 80/ 90) saw their investment adversely affected by very low profitability due to market s volatility is over. But... Why Brazil? Why not another geography in Latin America with strong growth? Like Chile, for example? Having the same language can be an important factor. But, certainly, not the only one. The actual experience in the country in the renewable energy sector also helped. But the main reason is the high growth potential for years to come. It is estimated by analysts that Brazil will grow 3x over the next 20 years. billion R$ 10 8 6 4 2 0 O grau de endividamento da Economia face ao mercado Externo em percentagem do Produto Interno Bruto (PIB) tem vindo a diminuir gradualmente ao longo dos últimos anos, como, aliás, se pode ver no gráfico abaixo, mostrando a menor dependência do país a recursos externos e indicando que a economia terá tendência a ficar cada vez mais forte. The degree of the economy s indebtedness against the external market, as a percentage of Gross Domestic Product (GDP), has declined gradually over recent years, as can be seen in the chart below, showing an ever smaller dependence on external resources and indicating that the economy will tend to become increasingly stronger. 4,00% 0,00% -4,00% -8,00% -12,00% -16,00% 20,00% -24,00% -28,00% Expected GDP Growth in Brazil until 2030 2003 3,4 2004 3x 2005 6,4 Evolution of International Net Indebtedness in Brazil (% of GDP) * 2006 2007 * Evolving from debtor to creditor Source: BASEN 9,8 today 2030 without reform 2030 with reform Source: RC consultores 2008 GDP Growth, Inflation and Employment in Brazil 16 14 12 10 8 6 4 2 0-2 2003 2004 2005 Source: Bloomberg Real GDP (yoy %) CPI (yoy %) Unemployment (%) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 É estimado pelos analistas que o Brasil irá crescer 3x mais nos próximos 20 anos It is estimated by analysts that Brazil will grow 3x over the next 20 years 12 mnews novembro november 2010 n.04 mnews novembro november 2010 n.04 13

Em 2002, a inflação atingia mais de 12%. Passados 8 anos a inflação baixa para 1/3 ou aproximadamente 4%. A classe média representa agora 53,2%, enquanto em 2002 representava 42,4%. In 2002 inflation reached more than 12%. After 8 years the inflation dropped to 1/3 or about 4%. The middle class now represents 53.2% while in 2002 represented 42.4%. pontos fracos a considerar no país country s weaknesses: Volatilidade da Moeda Brasileira Taxas de Juro Elevadas Sistema Fiscal complexo Cortes de Energia Brazilian Currency volatility High interest rates Complex tax system Power cuts O número de habitantes 193 milhões e o rendimento per capita (16.414 $R vs. 23.600 /65.555 $R na Europa dos 27, um valor 4 vezes superior) mostram o espaço que existe, relativamente a outros países mais desenvolvidos, para percorrer nos próximos anos. A dimensão do país e a necessidade que há de investimento em infra-estruturas cria potencial de entrada para a Martifer Construções. Especificamente o sector da construção tem tido uma evolução muito positiva. Se analisarmos a facturação das empresas que operam no sector da construção, verificaremos que o crescimento tem sido notável. resumindo, as variáveis que revelam que hoje em dia é menos arriscado investir no Brasil são: a) Estabilidade Política b) Estabilidade e controlo da inflação c) Liberalização da Moeda (desde 1999) d) Abertura do sistema de Crédito (para as classes: C, D, E) provocou um aumento significativo nos níveis de consumo e) Aumento da procura de matérias- -primas nos mercados internacionais f) Reforma do Sistema Bancário POER 1994/98 g) Reservas de Divisas atingem os 231,5 $R milhares de milhões h) Início da Política de Investimento Público (PAC) The number of inhabitants - 193 million - and per capita income ($R 16,414 vs 23,600 / R$ 65,555 in the EU27, a value four times higher) show the gap there is still to overcome in the coming years, when comparing to other developed countries. The size of the country and the need for investment in infrastructure creates potential for the entry of Martifer Construções. The construction sector, specifically, has been having a very positive development. If we analyze the turnover of companies operating in the construction sector, we will find that the growth has been remarkable. In summary, the variables that show that nowadays is less risky to invest in Brazil are: a) Political Stability b) Stability and inflation control c) Liberalization of the currency (since 999) d) The opening of the credit system (for classes: C, D, E) caused a significant increase in consumption levels e) Increasing demand for raw materials in international markets f) Reform of the Banking System - POER - 1994/98 g) Foreign Exchange reserves reach $R 231.5 billion h) Beginning of Public Investment Policy (PAC) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0 Evolution of the middle class 28,4% 42,4% 29,2% 2003 O plano de Investimentos até 2014 é de 967 milhares de milhões de Reais. O PAC2 dos Transportes totaliza 102,7 milhares de milhões de Reais enquanto o PAC2 da Energia totaliza 461,6 milhares de milhões de Reais. The Investment plan until 2014 reaches 967 billion Reais. The PAC2 for Transportation totals 102.7 billion Reais while PAC2 for Energy totals 461.6 billion Reais. Label: (1) Until end 2014; (2) Until end 2012 Source: CBIC 28,5% 53,2% 18,3% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Low Class Middle-class Others Source: Bacen, FGV-CPS, Ministério do Turism investment until 2014 r$ billions PAC2 (1) 955 Stadiums (2) 4.7 Wind sector (2) 7.2 total 967 investment pac 2011-2014 r$ billions PAC -TRANSPORTES Highways 48.4 Railways 43.9 Ports 4.8 Waterways 2.6 Airports 3 subtotal 102.7 PAC -ENERGIA Electricity Generation (1) 113.7 Electricity Transmission 26.6 Oil and Gas (2) 281.9 Shipping (3) 36.7 Renewable Fuels (4) 1 Energy Efficiency 1.1 Mineral Research 0.6 subtotal 461.6 total 564.3 Mas, como em tudo, há que enfrentar desafios e obstáculos. O sistema fiscal é sem dúvida um deles. Steve Jobs, recentemente, num dos seus artigos, referia o super crazy sistema fiscal no Brasil e que o torna tão pouco atractivo ao investimento estrangeiro. Like always, we have to face challenges and obstacles. The tax system is certainly one of them. Steve Jobs in one of his recent articles referred to the super crazy tax system in Brazil and that it makes it unattractive to foreign investment. swot análise swot da entrada da martifer construções no mercado brasileiro swot analysis of martifer entry into the brazilian market FORÇAS - Lider ibérico e um dos maiores players europeus - Know-how - Sucesso noutros processos de internacionalização - Fornecedor de soluções chave-na-mão - Alta taxa de sucesso internacional na execução de projectos com grande complexidade on-time e on-budget FRAQUEZAS - Inexperiência no mercado sul-americano - Projectos pioneiros e inovadores no mercado brasileiro - Investimento na entrada no mercado OPORTUNIDADES - Estabilidade política e económica - Porta de entrada no Mercosul - Eventos desportivos e PAC2 (na página anterior) - Ausência de barreiras linguísticas - Sector das construções metálicas em crescimento AMEAÇAS - Sistema fiscal complexo (elevados custos de contexto) - Elevados custos financeiros e dificuldades no acesso a financiamento local - Burocracia e risco de crédito - Falta de mão-de-obra qualificada Em conclusão, apesar de haver muitos desafios à entrada no mercado Brasileiro as oportunidades são enormes e acreditamos que este é o momento certo. As nossas equipas já estão no terreno e esperamos ter novidades em breve. Fique atento! In conclusion, although there are many challenges in the Brazilian market, opportunities are enormous and we believe this is the right moment. Our teams are already on the ground and we hope to have good news soon. Stay tuned! STRENGTHS - Iberian leader and one of the greatest European players - Know-how - Success in other internationalization processes - Turnkey solutions provider - High rate of success in implementing international projects with great complexity on-time and on-budget WEAKNESSES - Lack of experience in the South American market - Pioneer and innovative projects in the Brazilian market - Investment for market entry OPPORTUNITIES - Political and economic stability - Gateway to Mercosur - Sporting events and PAC2 (on previous page) - Absence of language barriers - Steel structures sector growth THREATS - Complex tax system (higher costs) - High financial costs and difficulties in accessing local financing - Bureaucracy and credit risk - Lack of skilled labour resumo summary Dimensão do Mercado Size of the Market Momento certo Timing Estabilidade Stability Procura e características da oferta Demand and supply characteristics Atitude Attitude Geração de Riqueza Doméstica Domestic wealth generation 14 mnews novembro november 2010 n.04 mnews novembro november 2010 n.04 15

FEm foco In focus Solar? Porque está a crescer tanto? Why is it growing so much? Perspectiva do sector renovável renewable sector overview Durante o Global Clean Energy Forum, que se realizou em Outubro passado, Jeremy Rifkin, Presidente da Foundation on Economic Trends, avisou que estamos a aproximar-nos do pôr-do-sol para a era do petróleo na primeira metade do século XXI. O preço do petróleo nos mercados globais continua a crescer e o pico do petróleo global está à vista nas próximas décadas. Ao mesmo tempo, o aumento drástico das emissões de dióxido de carbono (CO2) provenientes da queima de combustíveis fósseis está a aumentar a temperatura da Terra e a ameaçar uma mudança sem precedentes na química do planeta e do clima global, com consequências ameaçadoras para o futuro da civilização humana e dos ecossistemas da Terra, referiu. Apesar do petróleo, carvão e gás natural continuarem a fornecer uma parte substancial da energia mundial e europeia ainda durante grande parte do século XXI, há um consenso crescente que estamos a entrar num período de crepúsculo, em que os custos totais do vício em combustíveis fósseis começam a actuar como um entrave na economia mundial. Durante este crepúsculo, os 27 estados-membros da UE estão a fazer todos os esforços para assegurar que o stock que resta de combustíveis fósseis seja utilizado de forma mais eficiente, e experimentam tecnologias para energias limpas de forma a limitar as emissões de dióxido de carbono da queima dos combustíveis convencionais. Estes esforços estão em linha com a directiva europeia para que todos os estados-membros aumentem a sua eficiência energética e reduzam as suas contribuições para o aquecimento global (baseados nos níveis registados em 1990) em 20% até 2020. Mas, maior eficiência e directivas para redução de gases que provocam aquecimento global, por si mesmas, não são suficientes para fazer face à crise de aquecimento global e ao pico de produção de petróleo e gás sem precedentes, acrescentou Jeremy Rifkin. Olhando para o futuro, todos os governos terão de explorar novos caminhos para produção de energia e estabelecer novos modelos económicos com o objectivo de atingir emissões de carbono o mais próximas possível do zero. O capital total necessário em 2010 está estimado em valores próximos dos 200 mil milhões de dólares. During the Global Clean Energy Forum last October, Jeremy Rifkin, President of the Foundation on Economic Trends warned that we are approaching the sunset of the oil era in the first half of the 21st century. The price of oil on global markets continues to climb and peak global oil is within sight in the coming decades. At the same time, the dramatic rise in carbon dioxide emissions from the burning of fossil fuels is raising the earth s temperature and threatening an unprecedented change in the chemistry of the planet and global climate, with ominous consequences for the future of human civilization and the ecosystems of the earth, he said. While oil, coal, and natural gas will continue to provide a substantial portion of the world s and the European Union s energy well into the 21 st century, there is a growing consensus that we are entering a twilight period where the full costs of our fossil fuel addiction are beginning to act as a drag on the world economy. During this twilight era, the 27 EU member states are making every effort to ensure that the remaining stock of fossil fuels is used more efficiently and are experimenting with clean energy technologies to limit carbon dioxide emissions in the burning of conventional fuels. These efforts fall in line with the EU mandate that the member states increase energy efficiency 20 percent by 2020 and reduce their global warming emissions 20 percent (based on 1990 levels), again by 2020. But, greater efficiencies and mandated global warming gas reductions, by themselves, are not enough to adequately address the unprecedented crisis of global warming and global peak oil and gas production, added Mr. Jeremy Rifkin. Looking to the future, every government will need to explore new energy paths and establish new economic models with the goal of achieving as close to zero carbon emissions as possible. The total amount of capital needed in 2010 is estimated to be close to 200 billion dollars. Um mundo sem carbono é o objectivo No carbon world is the aim muito para fazer a lot to do Se é aceite como facto que apenas 3% da energia produzida provém de fontes renováveis, ou 8% se considerarmos a energia hídrica, então, há ainda muito para fazer a uma escala global. Um importante evento, Conferência das Nações Unidas para as Alterações Climáticas, decorreu em Cancun nas primeiras semanas de Dezembro. Aquando da redacção deste artigo, a Conferência estava ainda a decorrer, e por isso não podemos comentar as suas conclusões, mas os países presentes enfrentam um enorme desafio! Desde o último encontro, em Copenhaga, ocorreram diversos acontecimentos significativos. Entre esses, e 20 anos depois da ruptura do super petroleiro Exxon Valdez, a 20 de Abril de 2010, um desastre semelhante aconteceu a bordo do Deepwater Horizon, uma plataforma petrolífera explorada pela BP no Golfo do México. No entanto, continuamos sem saber como este sentimento negativo influenciará a adopção de energias alternativas e tecnologias limpas. O Presidente Obama referiu que A tragédia ocorrida na nossa costa é o lembrete mais doloroso e poderoso que tivemos até hoje de que o tempo para abraçar um futuro limpo é agora. Depois desta lição, é necessário um objectivo forte e também determinação e consistência por parte de todos os agentes: Reguladores, Instituições, Governos, Empresas utilities e companhias petrolíferas e cidadãos. De acordo com a International Energy Agency (Agência Internacional de Energia), a procura de energia vai quase duplicar até 2050. Questões como a segurança energética vão aumentar no futuro. E há estudos que indicam que estamos já atrasados para atingir estas necessidades globais. Além disso, há espaço para todos os tipos de energia. Dependendo de cada país e das suas características, o mix energético será uma realidade. Até a antiga geração de energia nuclear será ainda necessária no futuro. Há espaço para todas as tecnologias e não há concorrência entre elas. Há urgência em preencher o vazio energético, com algumas tecnologias a apresentarem maiores margens de crescimento que outras, como a solar, com um capacidade de crescimento na capacidade instalada intenso nos últimos 2 anos. If it is accepted that only 3% of the Generated Energy comes from Renewables, or 8% if we consider the hydro, then, there is a Lot to Do on a worldwide scale. An important event, the United Nations Climate Change Conference, occurred in Cancun in the first weeks of December. By the time this article was written, the summit was in process, so we aren t able to comment on the conclusions, but the countries present face a huge challenge! Since the last meeting in Copenhagen significant events have occurred. Among these, and 20 years after the Exxon Valdez supertanker ruptured, on April 20, 2010, a similar disaster happened aboard the Deepwater Horizon, a BP-operated oil rig in the Gulf of Mexico. However, it remains to be seen how this negative sentiment will impact the adoption of Alternative energy and clean Technologies. The President Obama stated that, The tragedy unfolding on our coast is the most painful and powerful reminder yet that the time to embrace a clean future is now. After this lesson, a strong objective is required and also determination and consistency from all the agents: Regulators, Institutions, Governments, companies - Utilities and oil companies, and citizens. According to the International Energy Agency, the Energy demand will almost double until 2050. Questions such as energy security will increase in the future. And there are studies that indicate we are already late to accomplish those worldwide needs. Moreover, there is space for all the types of energy. Depending on each country, and its characteristics, the energy mix will be a reality. Even the old generation of Nuclear Energy will still be needed in the future. There is room for all the technologies and there is no such thing as competition amongst all. There is urgency in filling the energy gap, with some technologies presenting greater growth margins than others, like solar, with an intense growth in installed capacity in the last 2 years. 16 mnews novembro november 2010 n.04 mnews novembro november 2010 n.04 17