ARTIGOS INDICADORES DE GESTÃO DE RH ÍNDICE em ordem alfabética: Artigo 1 - ABSENTEÍSMO... pág. 2 Artigo 2 - INDICADORES: FERRAMENTAS PARA UM RH MAIS ESTRATÉGICO... pág. 5 Artigo 3 - ROTATIVIDADE DE PESSOAL... pág. 7 Artigo 4 - ROTATIVIDADE - MEDIR PARA CONTROLAR... pág. 10 Artigo 5 - MEDINDO RETENÇÃO DE PESSOAS ATRAVÉS DO TURNOVER... pág. 13 Artigos elaborados a partir da participação no Grupo de Estudos Indicadores de Gestão de RH, realizado no período de setembro a novembro de 2014. As informações neles contidas são de responsabilidade dos autores. Facilitadoras: Estela Maris Bernardes Gerente de Recursos Humanos da empresa ALTUS. Daiane Schmidt Diretora de Recursos Humanos da empresa ERPS. 1
ABSENTEÍSMO Débora Scherer - Flecksteel O absenteísmo funciona como uma forte ferramenta de gestão, é um índice que possibilita analisar, calcular e medir a quantidade de horas não trabalhadas e o impacto disto em um ambiente de trabalho. Refere-se a atrasos, faltas, saídas antecipadas, atestados e, todos os motivos que fazem com que o funcionário não esteja na empresa durante o seu horário de trabalho. As faltas independem de terem ou não justificativas. Esse índice serve para identificar os motivos das faltas dos colaboradores e tomar alguma ação para diminuir as causas e, assim, diminuir o absenteísmo. Existem algumas formas para se calcular o índice de absenteísmo, o mais comum e mais utilizado nas empresas é: Números de Horas Perdidas x 100 Horas Trabalhadas mês Ex.: 20 = 0,016 x 100 = 1,66% 1200 * Estes dados podem ser extraídos do controle de ponto eletrônico. Adota-se um método de leitura das ocorrências para o levantamento da análise do indicador. Deve-se verificar o que reflete o índice mais alto dentro das ocorrências levantadas. Exemplo: Atestados / Faltas / Atrasos 2
Para analisar esta ocorrência deve-se fazer algumas observações: 1. Estas ocorrências são: doença, acidente de trabalho, etc.? 2. São do mesmo setor e/ou motivo? 3. Teve algum acontecimento no mês que possa ter relação com os atestados? Ao analisar o absenteísmo é importante considerar as variáveis das causas, por exemplo: Motivação, necessidade, hábitos, valores, habilidades e conhecimento, ocupação do trabalhador, métodos de produção, clima de trabalho e políticas da organização. (Taylor, 1999, Pelletier, 2004 apud SALDAEEIAGA, 2007) Custos relacionados a Absenteísmo: * Perda de produtividade; * Horas Extras para outros empregados; * Diminuição da produtividade total dos empregados; * Possível perda de prazos, negócios e/ou clientes. Ações de Redução do Absenteísmo: * Implantação de Benefícios (Premio Assiduidade); * Acompanhamento do SESMT (quando atestado); * Avaliações de Clima do setor; * Treinamentos (Comportamentais); * Possibilidade de Crescimento; * Melhoria no Processo Produtivo. O Indicador de Absenteísmo pode refletir e contar negativamente em muitos outros indicadores de gestão, serve como um termômetro de reflexos, por exemplo: 3
* Horas Extraordinárias; * Produtividade; * Rotatividade; * Prazos de Produção/Entrega Para manter o indicador sobre controle é importante medir mensalmente e caso necessário tomar ações rápidas para não ter maiores problemas na organização. Anualmente é importante fazer uma análise bem criteriosa, para programar ações e/ou prever custos para o ano seguinte.... Voltar página inicial 4
INDICADORES: FERRAMENTAS PARA UM RH MAIS ESTRATÉGICO Clarice Canabarro - Altus Cada vez mais a informação está ao acesso de todos, e quem possui conhecimento e informação nos dias atuais tem vantagem competitiva no mercado. A organização precisa saber exatamente onde está e aonde quer chegar, e para isto precisa de indicadores que são ferramentas práticas e precisas, que demonstram a realidade dos processos e resultados de uma empresa. Ao longo dos anos o RH vem se desenvolvendo e mudando o seu papel de um modelo mais burocrático para ser um parceiro, contribuindo de forma mais estratégica para o negócio da empresa. Os indicadores de RH são ferramentas essenciais para que possamos medir, verificar e comparar os processos de RH com o que se pratica no mercado. Você sabe dizer qual o índice de turnover da sua empresa? Por quais motivos os profissionais estão saindo? Quanto a sua folha de pagamento representa sobre o faturamento da empresa? Qual é o índice de absenteísmo de sua equipe? Estes são alguns exemplos de indicadores que são importantes e dão a base para se ter uma visão real de como está a empresa e os subprocessos de RH. Se não sabemos onde estamos, fica mais difícil saber o que temos que melhorar, o RH precisa trabalhar com dados concretos para poder tomar decisões mais estratégicas para a organização. Os profissionais de RH devem participar do planejamento estratégico da empresa e a partir disto desdobrar as suas ações relacionadas aos objetivos e metas da organização. Por exemplo, se uma das metas da organização dentro do planejamento estratégico é o crescimento de mercado e a inovação de produtos, todos os subprocessos de RH como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e cargos e salários devem estar alinhados, para recrutar profissionais que tenham um perfil voltado para a inovação, criar um bom ambiente de trabalho onde estes profissionais consigam se desenvolver e ter estratégias de retenção de talentos, sempre com indicadores para verificar se as metas foram atingidas. Muitas vezes o RH não obtém aprovação de investimento em melhorias porque não consegue demonstrar em números o quanto o seu trabalho é importante 5
dentro da empresa. Ficamos muito no discurso de que é importante investir em pessoas e que precisamos melhorar um determinado programa, mas não demonstramos e não temos ferramentas de controle para medir e demonstrar que efetivamente uma determinada ação vai contribuir para a estratégia e os resultados da organização, como afirma Cascio e Boudreau (2010): A demanda por controles e prestação de contas nunca foi tão grande dentro das empresas como hoje. Uma das responsabilidades chave dos lideres e consultores de recursos humanos (RH) é articular as conexões lógicas entre as práticas de RH e o desempenho da empresa... Os indicadores de RH devem estar de acordo com a realidade de cada empresa, não se faz necessário ter muitos indicadores, mas o que cada empresa acha importante verificar e medir. Alguns são básicos e acabam sendo muito utilizados, como turnover, absenteísmo, indicadores de treinamento, indicadores de recrutamento e seleção, custos de folha, custos de hora extra, entre outros. O mais importante é que o indicador seja medido de forma correta, comparado com o mercado (benchmark) e, se necessário, subsidie ações para melhoria. Fazer a implantação de indicadores de RH na empresa é uma grande oportunidade de tornar as decisões e realizar investimentos em RH mais eficazes. Esta ação vai gerar também muitas oportunidades de melhorias, pois vamos nos comparar com o mercado e ver que sempre temos como melhorar um processo, mostrando que o RH pode ser mais estratégico e um parceiro da organização. Referência Bibliográfica CASCIO, Wayne e BOUDREAU, John. Investimento em Pessoas: Como medir o impacto financeiro das iniciativas em Recursos Humanos. Porto Alegre: Bookmann, 2010.... Voltar página inicial 6
ROTATIVIDADE DE PESSOAL Maiara Bittencourt Lauxen - Demuth A rotatividade de pessoal ou turnover é a saída e entrada de pessoal em uma empresa (admissão e demissão). O turnover gera diversas consequências às organizações e se não for devidamente controlado essas consequências podem vir a ser negativas, como queda da produtividade e custos altos com processos de seleção, demissão, admissão e capacitação de novos funcionários. As causas citadas para esse feito são muitas, mas de modo geral cercam-se de política salarial adotada pela empresa, prática de benefícios, planejamento de carreira na empresa, supervisão, condições ambientais de trabalho e motivação pessoal. Estudiosos ainda afirmam que a rotatividade se manifesta principalmente em virtude dos seguintes fatores: relação deficiente entre o funcionário e a cultura organizacional, treinamento inadequado e falta de incentivos e políticas organizacionais, os quais podem ainda estar relacionados à crença dos gerentes, quando acreditam que o salário é a grande preocupação dos colaboradores, ocultando muitas vezes o fato de que as pessoas necessitam de outros fatores de recompensa. Mas é preciso que não se confunda rotatividade de pessoal com substituição de funcionários. Uma empresa substitui um funcionário que não tenha bom desempenho por um que apresente melhor desempenho e isso não pode ser considerado um fator ruim. Custos interligados com a rotatividade de pessoal podem ser bastante significativos, pois se considera desde a queda de produtividade até uma relativa perda na história da organização, uma vez que o desligamento de um veterano desliga também uma parte da história. A organização deve estar sempre atenta ao índice do turnover e procurar manter ele mínimo e satisfatório, pois durante o período onde se demite um funcionário e se contrata outro a produtividade sempre é menor e os custos para isso podem se tornar um prejuízo para a empresa. 7
O índice de rotatividade se dá através de um cálculo que analisa somente as saídas, onde as entradas de novos colaboradores não são consideradas. O intuito desse cálculo é medir a proporção dos desligamentos sob o tamanho da força de trabalho. Índice de rotatividade = Nº de funcionários desligados Nº de funcionários efetivos Como exemplo do que se expõe, podemos dizer que na empresa X o cálculo obteve como índice de turnover a marca de 0,25%, na qual 12 funcionários foram desligados, sob 48 funcionários efetivos. E a forma mais correta de analisar este índice é iniciando pela análise de satisfação dos funcionários, ou seja, suas percepções, sensações, motivações e até desmotivações frente seu local de trabalho, suas tarefas, seu planejamento pessoal de carreira. Conhecer o grau de satisfação dos funcionários frente as suas atividades pode ser um fator de suma importância para as empresas. Através dessas informações os líderes terão mais certezas na tomada de decisões com relação a seus funcionários. As formas de captar a percepção dos funcionários frente a empresa e ao ambiente de trabalho são inúmeras, mas podemos citar o feedback, como uma boa ferramenta, simples e aberta, para esta captação. A retroação ou feedback parecem ser ferramentas simples quando comparadas às demais rotinas de RH, porém aos olhos do colaborador ela é a ferramenta chave para o bom relacionamento com a chefia e também é através dela que são discutidos pontos essenciais para o crescimento e desempenho do funcionário dentro da empresa, no grupo, com si próprio. Utilizando-se do feedback, o gerente torna-se um elemento de guia e orientação, ao mesmo passo em que o funcionário avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente dispõe todos os recursos ao funcionário orientação, treinamento, aconselhamento, informação, equipamento, metas e objetivos a alcançar e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. É uma troca, um intercâmbio, onde cada um contribui com algo para a obtenção de resultados. O feedback e a ligação que ele permite com o gestor também está intimamente relacionado com a motivação e desmotivação dos funcionários, considerando os efeitos positivos que o elogio e o reforço por parte do gestor agregam ao sentimento do funcionário para com a organização. 8
Mais do que perceber-se importante para a organização e receber um feedback positivo, outros fatores como salário, função desempenhada, rotinas de processos, colegas e ambiente de trabalho também despertam nos funcionários sentimentos de motivação e desmotivação. Existem poucas evidências de que manter a satisfação dos funcionários em alta melhore o desempenho, mas a satisfação sim, altera seu comportamento individual tanto como pessoa, quanto em questões de cooperação, auxílio aos colegas, índice de absenteísmo, rotatividade e aceitação e cumprimento de regras. Manter os funcionários motivados agrega valor positivo não só ao clima da empresa, mas também aos resultados. Indicadores de recursos humanos devem ser interpretados não só com base em números, mas em pessoas e sentimentos carregados por estes. Por vezes é necessário perceber que os indicadores relacionados a área de RH podem ser tratados se observarmos a fundo atitudes dirigidas aos funcionários por parte dos colaboradores de RH, dos gerentes e da própria empresa.... Voltar página inicial 9
ROTATIVIDADE - MEDIR PARA CONTROLAR Marli Karin Wondracek Alu-Cek Rotatividade ou turnover, termo da língua inglesa que significa "virada"; "renovação"; "reversão" sendo utilizado em diferentes contextos, é um conceito frequentemente utilizado na área de Recursos Humanos (RH) para designar a rotatividade de pessoal em uma organização, ou seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de tempo. Na área de RH, o cálculo de turnover tem a função de determinar a percentagem de substituições de funcionários antigos por novos e, consequentemente, analisar a capacidade da empresa em manter os seus colaboradores. Um alto percentual de turnover, dependendo do tipo de atividade da empresa, é um indicador de que algo está errado, sendo necessária a avaliação das causas de incapacidade de retenção do pessoal. As empresas de call center são bastante conhecidas por terem uma alta percentagem de turnover, ou seja, rotatividade de funcionários na empresa. Segundo Eduardo Carmello, a rotatividade é um dos maiores inimigos das empresas hoje, porque elas não apenas disputam seus colaboradores com as empresas concorrentes, mas também com novos mercados que surgem, ofertando inúmeras novas opções aos talentos. Além de um custo elevado que a rotatividade gera para as empresas, a perda de pessoas, significa a perda de conhecimento e capital intelectual. Calcula-se que o custo médio de substituição de um empregado fica em torno de 48 a 71% do salário do funcionário. Isso sem levar em consideração todo conhecimento que o mesmo adquiriu no período em que trabalhou naquela organização e o custo para treinar um novo candidato para a vaga que ficou em aberto. Segundo o autor Chiavenato, diferentes custos podem ser levantados, quando o indicador de turnover de uma empresa é alto: 1. Custos primários - são relacionados diretamente com a rescisão e a substituição do colaborador; 10
2. Custos secundários - abrangem os aspectos intangíveis e com efeitos imediatos, como baixa produtividade; 3. Custos terciários - efeitos a médio e longo prazo, por exemplo, a qualidade do produto. O alto turnover significa perda de produtividade e saúde organizacional. Demonstra problemas na organização como clima organizacional, gestão das equipes e problemas com o gestor. Tendo isto em vista, as empresas têm usado indicadores de rotatividade, para medir a sua capacidade de reter seus talentos, uma vez que, o que não se mede não pode ser controlado. A fórmula clássica para cálculo do turnover é a seguinte: [(nº de demissões + nº admissões) /2] / nº de funcionários (no último dia do mês anterior). Depois disso, esse valor é multiplicado por 100 para obter a percentagem. Um controle eficiente deste indicador será fundamental para ajudar os gestores da empresa a reter seus talentos. Algumas alternativas são recomendadas para reduzir o percentual do turnover nas empresas, como: Pesquisa de clima organizacional; Plano de cargos e salários, Benefícios flexíveis, Treinamentos e desenvolvimento de lideranças, Canais de comunicação interna abertos e transparentes, Clareza nos objetivos e metas da organização, Envolvimento dos colaboradores nas estratégias da empresa e Desenvolvimento de estratégias para melhorar a qualidade de vida no trabalho. Outro fator que influencia diretamente na permanência ou não de talentos é a forma como os mesmos se relacionam com seus gestores. A alta rotatividade exige do gestor um constante treinamento de talentos novos, que estão entrando na organização. Mas, os gestores, apesar de reconhecerem a grande necessidade deste treinamento e acompanhamento do novo colaborador, estão pressionados pela falta de tempo disponível. A nova geração anseia por novos desafios e se sente profundamente desmotivada quando seu gestor não lhe oferece a atenção por ele demandada. No entanto, quando na organização ele encontra um gestor/mentor, que lhe motiva e incentiva a dar o seu melhor e a sempre prosseguir em busca de novos desafios, isso fará com que o novo colaborador queira ficar nesta organização, mesmo que a empresa não ofereça todas as vantagens almejadas. 11
Assim sendo, podemos verificar que o manejo adequado deste indicador, deve ser estratégico nas organizações interessadas em reter seus talentos, oportunizando assim seu crescimento pessoal e organizacional.... Voltar página inicial 12
MEDINDO RETENÇÃO DE PESSOAS ATRAVÉS DO TURNOVER Manoele Rubiane Schneider - Demuth No cenário atual das empresas, o recurso mais escasso tem sido o humano, com competências necessárias para enfrentar os desafios atuais. As empresas passam muitas vezes meses em busca de profissionais para suprir as suas necessidades de mão de obra, busca que algumas vezes acaba sem sucesso, por não conseguirem encontrar o profissional com as competências e habilidades necessárias para enfrentar os desafios deste novo cenário que está aquecido. Agravando o problema das empresas que não conseguem bons profissionais para suprirem as suas necessidades, existe outro assombrando diariamente a área de relações humanas que é a retenção de pessoas, ou seja, o fato de as pessoas não permanecerem nas empresas. As empresas estão atentas a estas situações, e muitas estão dispostas a tomar ações para minimizar este problema. Buscando diagnosticar e ajudar na solução, a construção de um indicador é uma boa alternativa. Takashina e Flores (1996, p. 19) afirma que indicadores são formas de representação quantificáveis das características de produtos e processos. São utilizados pela organização para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo. Para auxiliar no processo de retenção de pessoas os indicadores de turnover aliado com o indicador de entrevistas de desligamentos são boas opções focadas no diagnóstico, buscando entender quantidade e os motivos pelos quais as pessoas deixam uma determinada empresa. Podendo ser dividido por setor, turno, gerência ou função, dependendo da necessidade de diagnóstico da organização. Para Chiavenato (2011) a análise dos indicadores de turnover é uma boa ferramenta para auxiliar nas decisões estratégicas referentes a capital humano, pois ele é capaz de demonstrar onde estão os principais problemas referentes a perda de pessoas. O autor mostra a sua principal forma de cálculo aplicada pelas organizações atualmente: Índice Turnover =Total de funcionários desligados x 100 Total de ativos 13
Esta fórmula pode ser alterada de acordo com a necessidade de divisão pelas empresas para facilitar a análise, ou seja, se a empresa precisar fazer uma análise somente de sua área industrial deve substituir o total de funcionários desligados pelo total de desligados somente de sua área industrial, e assim para as demais áreas. Esta apuração dos dados por setor pode ser uma das formas mais interessantes de análise deste indicador, pois possibilita o diagnóstico de problemas em determinada área, que podem estar sendo causados por liderança, problemas de relacionamento interno ou problemas no processo de trabalho daquele setor. Porém mesmo com a análise por setor é de extrema importância a análise da ferramenta aliada, a entrevista de desligamento. A entrevista de desligamento deve conter pontos considerados chaves para cada organização, ou seja, não é interessante aplicar um modelo estabelecido e sim, montar junto à gestão da empresa um questionário, no qual seja possível identificar os pontos que são importantes. Porém, se torna válido analisar alguns itens como, motivo do desligamento, questionar se houve problemas com a liderança, qual a visão do funcionário sobre a empresa, qual a sua percepção quanto aos benefícios e remuneração aplicado entre outros. Para Lacombe (2011) a análise dos sentimentos dos desligados no momento da saída pode conter informações que só são disponibilizadas pela pessoa neste momento, ou seja, para a empresa pode ser muito proveitosa esta escuta, o autor ainda salienta a importância de ouvir e buscar absorver as sugestões trazidas durante esta coleta de informação de forma imparcial. É importante computar de alguma forma as informações recebidas em entrevistas de desligamento, fazendo assim a medição de quantidade de informações demonstradas através de um indicador agrupado com o turnover. O indicador de entrevista de desligamentos precisa abordar os pontos principais para cada organização, podendo ser estabelecidos como principais: motivos, insatisfações e satisfação e principais sugestões de melhorias. Para a tomada de ações referentes a redução do turnover se torna de extrema importância a análise dos indicadores, tendo em vista que para a busca de uma efetiva solução de problema, precisa-se estar ciente de todos os fatos, números, índices e informação que dele fazem parte. Ocorre que muitas empresas tomam diversas ações visando a redução de turnover e a retenção de seus profissionais sem antes analisar os reais fatos, e por este motivo muitas ações se tornam fracassadas. 14
A valorização do capital humano é um assunto muito discutido atualmente e as empresas precisam tomar ações que realmente surtam efeito positivo para a melhoria deste problema. Um indicador bem apurado e bem analisado pode ser uma ferramenta chave para a construção de uma política de retenção de pessoas, valorizando os profissionais de uma forma vantajosa e ao mesmo tempo viável para a empresa. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Manole, 2011 LACOMBE, Francisco J. M. Recursos Humanos: Princípios e tendências. São Paulo: Saraiva,2011 TAKASHINA, Newton e FLORES, Mario Cesar. Indicadores da Qualidade e do Desempenho. São Paulo: Qualitymark, 1996 Voltar página inicial 15