CARACTERIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE RH NO SECTOR DA CONSTRUÇÃO, EM PORTUGAL. Maria Amélia André Marques

CARACTERIZAÇÃO DAS PRÁTICAS DE RH NO SECTOR DA CONSTRUÇÃO, EM PORTUGAL Maria Amélia André Marques Professor Adjunto Departamento de Comportamento Organizacional e Gestão de Recursos Humanos Mestre em Sistemas Sócio-organizacionais da Actividade Económica Doutoranda em Sociologia Económica e das Organizações, no Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG), em Lisboa Membro do Laboratório de Comportamento Organizacional e Gestão de Recursos Humanos do CICE Centro de Investigação em Ciências Empresariais e-mail: amarques@esce.ips.pt Jorge José Martins Rodrigues Professor Adjunto Doutor em Gestão Departamento de Economia e Gestão Coordenador do Laboratório de Economia e Gestão do CICE Centro de Investigação em Ciências Empresariais e-mail: jjrodrigues@esce.ips.pt Instituto Politécnico de Setúbal Escola Superior de Ciências Empresariais Campus do IPS, Estefanilha, 2914-503 Setúbal Portugal Telefone: 351 265 709 300 Fax: 351 265 709 377 www.esce.ips.pt Área Temática: C) Dirección y Organización Palabras-clave: Gestão Recursos Humanos, Construção e Obras Públicas, Isomorfismo, General contractors,

Caracterização das práticas de RH no sector da Construção, em Portugal Resumo Partindo do conceito de isomorfismo, as semelhanças entre as práticas de RH dependem do sector de actividade, da dimensão da empresa e da regulamentação. Esta comunicação tem como objectivo caracterizar as práticas de GRH das cinco maiores general contractors do sector COP em Portugal, através da metodologia de estudos de caso. Tendo como dimensões de análise: caracterização do sector; caracterização sócioorganizacional das empresas; práticas de GRH, foram realizadas entrevistas aos responsáveis da função e analisada a documentação das empresas. As configurações estruturais e as práticas de GRH (essencialmente administrativas), são semelhantes, subscrevendo o isomorfismo institucional. Abstract Based on the assumption of isomorphism, that predicts that similarities between HRM practices depend on factors such as sector of activity, firm size, European and national legislation, we aim to describe HRM practices in five of the seven existing general contractor firms in the Portuguese Construction Industry with more than 1000 employees. Using case study methodology our description focused on the following factors: the specificity of the sector; social-organizational factors of the firms, HRM practices. The data was collected through interviews with HRM Directors and firm statements. We concluded that HRM practices are similar in these firms, thus supporting the assumption of isomorphism predicted by the new institutionalism approach.

Introdução Partindo dos pressupostos da abordagem contextual, mais precisamente do new institutionalism (DiMaggio e Powell, 1983), a presente comunicação tem como objectivo caracterizar as práticas de Gestão de Recursos Humanos (GRH) nas empresas general contractors do sector da Construção Civil e Obras Públicas (COP) em Portugal, procurando compreender o sistema de práticas de GRH que estas possuem e a sua tendência de evolução no sector. A abordagem do new institutionalism (DiMaggio e Powell, 1983) preconiza que as semelhanças entre os diferentes sistemas de práticas de GRH são determinadas por factores culturais, pela legislação em vigor nos diferentes países, pelo sector de actividade, pela dimensão das empresas e pelo contexto de competitividade em que se inserem, entre outros. O grau de semelhança é descrito pelos autores como podendo assumir dois tipos: o isomorfismo competitivo e o isomorfismo institucional. O primeiro emerge em meios de forte competitividade e pressupõe um sistema racional de diferentes estratégias organizacionais para responder aos diferentes segmentos do mercado. O segundo emerge como perspectiva alternativa para explicar a mudança organizacional e pressupõe que a mesma pode ocorrer de acordo com três mecanismos (Boselie et al 2001; Ferner e Quintilla, 1998): a coerção; o mimetismo e a normalização. Conhecido pela subcontratação em cascata de diferentes actividades, pelo emprego de mão-de-obra pouco qualificada e pela elevada precarização do emprego, pela ausência de políticas estruturadas e práticas sistematizadas que permitam o desenvolvimento de competências, o sector COP apresenta como grande debilidade a falta de capacidade de inovação. Esta debilidade deriva sobretudo da falta de investimento em mão-de-obra qualificada ao nível da produção. O sector tem tendência para produzir respostas imediatistas na resolução de problemas pontuais por oposição a estratégias de gestão de competências e registo da informação produzida, que permita uma atitude mais proactiva e inovadora face ao mercado. Tratando-se de um sector chave na economia nacional, uma vez que contribuiu, em 2004, com cerca de 8% para o PIB, 10 % para o emprego e com cerca de 400 mil postos de trabalho, a debilidade acima mencionada não parece ser displicente quer em termos sociais quer em termos de interesse académico. No que respeita o contexto de evolução do sector COP, este sofreu alterações na lógica de funcionamento desde a adesão de Portugal à Comunidade Económica Europeia (CEE), em 1 de Janeiro de 1986. Mais precisamente, com a chegada dos fundos dos Pacotes Delors I (1987-92) e Delors II (1994-99), pois as empresas do sector da construção e obras públicas foram

excluídas de qualquer tipo de apoios ou de incentivos à modernização aí contemplados (Inofor, 2000). A lógica simplista que pressupunha um acréscimo da procura associada a esses fundos estruturais e um acréscimo das margens de exploração e rendibilidade, tendo como consequência um maior investimento e a modernização do sector (Afonso et al., 1998) não se verificou. O acréscimo da procura veio gerar um aumento da concorrência, uma redução das margens, a subida do endividamento e descapitalização das empresas, comprometendo o investimento e a modernização do tecido empresarial. Mais, a adesão de Portugal à CEE, e consequente abertura total do mercado interno às empresas estrangeiras, veio encontrar as empresas do sector da COP acabado de sair de um período de dez anos de agitação política e social e de grave recessão económica, sem ter sido criado qualquer mecanismo transitório de protecção do mercado. Estas encontravam-se descapitalizadas, com falta de quadros técnicos especializados, estruturas organizacionais desadequadas e tinham estagnado, quer do ponto de vista técnico quer em termos de dimensão. Foram, por isso, presa fácil na tomada de controlo pelas grandes empresas e grupos estrangeiros (nomeadamente espanhóis, franceses, italianos, ingleses e brasileiros), tendo algumas das empresas do ranking das vinte maiores, na altura, declarado falência, e outras viram as suas administrações controladas por bancos credores (Rodrigues, 2007). Constatou-se, contudo, que o negócio não era aliciante e, no final do Séc. XX, as maiores empresas construtoras nacionais continuavam ou voltaram a ser controladas por portugueses, com predominância de grupos familiares na titularidade do respectivo capital. As empresas que conseguiram manter a sua importância no panorama empresarial português, independentemente da geografia do seu capital, tiveram de adaptar a estrutura da sua organização, gestão e processos de recrutamento de pessoal às exigências da economia moderna (Lima, 2003). Todas estas modificações nos regimes político e económico, ligadas à adesão europeia, dinamizadas ou exigidas por ela, tiveram um efeito estruturante no sector COP e nas empresas que nele actuam, ao exigirem um conjunto de desafios, nomeadamente ao nível da engenharia, processos de produção e da gestão (Moreno et al., 2000). Reforçaram a eficiência do mercado, além de dinamizarem transferências de tecnologia sob a forma de conhecimentos, equipamentos, padrões de funcionamento e técnicas de gestão (Mateus et al., 1995; Mateus, 1998; Inofor, 2000), resultantes de alterações na estrutura do capital. Neste quadro, apresenta-se como pertinente, quer ao nível da investigação teórica quer ao nível empírico, a realização de uma caracterização das práticas de GRH no sector COP em Portugal. Recorrendo à metodologia de estudos de caso,

seleccionaram-se como objecto de estudo cinco das sete general contractors com mais de 1000 trabalhadores. É pressuposto que as grandes empresas são mais exigentes no recrutamento e desenvolvimento interno de competências, o que as levará a adoptar práticas de GRH mais avançadas. Estas práticas serão seguidas pelas empresas de menor dimensão, muitas das quais subcontratadas pelas primeiras. Assim sendo, o estudo das grandes empresas permitirá identificar e compreender a tendência de evolução da GRH e mais precisamente o investimento nos recursos humanos no sector COP. Essa opção teve por base quatro critérios. Primeiro, as general contractors são consideradas as empresas nucleares do sector COP e as alavancas do mesmo. Segundo, as general contractors de grande dimensão são, em geral, mais exigentes no recrutamento de competências e tendem a adoptar práticas de gestão mais avançadas. Para isso não é indiferente o facto de estarem sujeitas a um maior controlo legislativo, o qual exige, por exemplo, que possuam um quadro mínimo fixo de pessoal qualificado para o exercício da sua actividade. Terceiro, e na sequência do exposto anteriormente, sendo empresas de grande dimensão possuem a função RH individualizada, e uma maior probabilidade de possuírem práticas de GRH formalizadas (Kok e Uhlaner, 2001). Quarto, uma vez que todas as empresas escolhidas são empresas familiares de capital nacional, com excepção de uma, e com um grau de senioridade superior a 35 anos, operando nos mesmos mercados, leva a crer que possuam práticas de gestão, e em particular de GRH semelhantes, subscrevendo o princípio de isomorfismo. Assim, na metodologia de estudo de caso foram tidas como variáveis de estudo as seguintes: caracterização do sector (níveis de habilitação literária; estrutura de qualificações, antiguidade, estrutura etária); factores organizacionais (dimensão; estrutura; grau de senioridade; caracterização dos recursos humanos); práticas de GRH (recrutamento e selecção; formação profissional; gestão de carreiras; avaliação de desempenho; higiene e segurança no trabalho, compensações e benefícios); grau de formalização das práticas (existência de instrumentos específicos). A informação foi obtida através da entrevista aos Directores de Recursos Humanos e da análise dos documentos das empresas, tendo posteriormente sido realizada a análise de conteúdo e análise quantitativa da mesma.

1. Evolução e definição da GRH Genericamente, a gestão de recursos humanos (GRH) pode ser definida como a capacidade de atrair, desenvolver e manter os trabalhadores, visando a consecução da missão, estratégias e objectivos organizacionais. A designação da função de pessoal como GRH, cujo conceito está ainda hoje envolto em alguma polémica (Cfr Legge, 1995; Brewster, 1995), surge nos anos 80, preconizando a existência de uma estratégia de recursos humanos integrada na gestão global da organização, bem como a implementação de práticas que permitam o desenvolvimento do factor humano, enquanto factor de competitividade. A análise da evolução das práticas mais comuns associadas à função pessoal é tipificada pela maioria dos autores em três grandes períodos (Brandão e Parente, 1998): o da Administração de Pessoal (fim do século XIX até aos anos 50/60); o da Gestão de Pessoal (início nos anos 60 até aos anos 80); e o da Gestão de Recursos Humanos (que tem início nos anos 80). O período da Administração de Pessoal, que engloba as três primeiras fases, designadas por Besseyre des Horts (1987) como direcção de pessoal, direcção das relações sociais e direcção das relações humanas, caracteriza-se, em termos gerais, pela incidência: no controlo da disciplina no trabalho; no respeito pela legislação; nas relações com os parceiros sociais e negociações contratuais; e nas questões da motivação e satisfação associadas à gestão das remunerações, da formação necessária à execução de tarefas específicas e às promoções. No segundo período, o da Gestão de Pessoal, correspondente à quarta fase designada por Bessyre des Horts (1987) de direcção de pessoal, a função assume uma visão mais generalista e as actividades incidem essencialmente na motivação e satisfação das pessoas numa lógica de minimização de custos, sendo-lhe atribuída a responsabilidade da gestão do emprego, das remunerações, da formação, da duração do trabalho e do desenvolvimento de instrumentos de gestão específicos, equiparando esta função às outras funções da gestão no seio da organização. A GRH correspondente ao terceiro período da evolução da função e à quinta e sexta fases, designadas por Bessyre des Horts (1987), como as fases de direcção de gestão de recursos humanos e de direcção do desenvolvimento social, centra-se, por um lado, numa visão estratégica da GRH e da sua integração na estratégia de gestão global da organização e, por outro, no desenvolvimento do factor humano enquanto factor de competitividade. Em suma, partindo de uma das definições mais difundidas de Gestão de Recursos Humanos (Storey, 1995:7, cit. in Brewster e Larsen, 2000:6) a GRH pode ser considerada uma abordagem específica e diferenciada do emprego, que visa alcançar

a vantagem competitiva através da afectação estratégica de mão de obra altamente empenhada e competente, utilizando um leque variado de técnicas culturais, estruturais e pessoais. 2. Abordagem contextual da GRH As teorias sobre a problemática da GRH apontam para a necessidade de uma abordagem contextualista das práticas por oposição quer ao modelo universalista quer à abordagem meramente culturalista (Sparrow e Hilthrop, 1997; Sparrow e Wu, 1998; Brewster e Larsen, 2000; Ferner e Quintanilla, 1998; Claus, 2003). No que respeita à abordagem cultural, os autores referem que esta não permite explicar as diferenças nas práticas de GRH nos diferentes países. Se tal se verificasse estes teriam um cluster de práticas de GRH, o que não se verifica (Sparrow e Hilthrop, 1997:215). Sparrow e Wu (1998) questionam o papel da influência da cultura nacional nas práticas de gestão de recursos humanos, começando por referir que a literatura não apresenta uma definição relativamente à distinção entre gestão transcultural e gestão transnacional, acrescentando que as diferenças nacionais não são equivalentes às diferenças culturais, pois, a cultura é um conceito difícil de definir (Brewster e Hedgewick, 1994; Eastearby-Smith et al. (1995) cit in Sparrow e Wu, 1998). Pressupõem que tenderão a ser as pressões internacionais de custo, os novos sectores de mercado, a retirada do estado como stakeholder e a mudança dos processos tecnológicos, bem como a alteração da relação fornecedor-cliente que a longo prazo se constituirão como veículos de mudança da gestão e da gestão de recursos humanos e não propriamente os movimentos de integração e convergência no mercado único europeu (Sparrow e Hiltrop, 1997; Sparrow e Wu, 1998). Nesta perspectiva contextual da GRH, a abordagem do new institucionalism (DiMaggio e Powell, 1983) recorre ao conceito de isomorfismo para ultrapassar as limitações apontadas à abordagem culturalista, sobretudo a centrada nas dimensões de Hofstede (1990), propondo uma explicação contextualizada para a emergência de práticas semelhantes em diferentes contextos nacionais, locais e sectoriais. O isomorfismo (DiMaggio e Powell, 1983) descreve o grau em que as organizações adoptam as mesmas estruturas e processos que outras organizações no seu meio (Zucker, 1977; cit in Ferner e Quintanilla, 1998). O isomorfismo pode ser de dois tipos: competitivo ou institucional. O isomorfismo competitivo é aquele que existe num mercado competitivo e pressupõe uma visão racional dessa competitividade e análise das dinâmicas do mercado (Boselie et al., 2001:10). O isomorfismo institucional

apresenta-se como uma perspectiva alternativa para explicar a mudança organizacional, pressupondo três mecanismos (Boselie et al., 2001; Ferner e Quintilla, 1998): o isomorfismo coercivo, que tem por base a influência política, a necessidade de conformação com a legislação e/ou com os requisitos das associações profissionais, bem como problema da legitimação; o isomofismo mimético, que resulta das respostas estandardizadas, como sendo, por exemplo a imitação de estratégias e práticas dos concorrentes ou referências no ramo para lidar com a incerteza; o isomorfismo normativo, que está associado à profissionalização, isto é, à relação entre as políticas de gestão e a trajectória profissional dos empregados, em termos de qualificações, experiência profissional e competências. 4. O sector COP em Portugal À semelhança do que acontece nos outros países da União Europeia (CE, 1995), a estrutura do sector COP, em Portugal, é caracterizado por uma grande dispersão. Existe um reduzido número de grandes empresas, seguidas de uma importante franja de empresas de média dimensão. Por último, surge uma grande massa de pequenas construtoras, especializadas em determinados trabalhos e que exercem a sua actividade em mercados mais específicos e de âmbito local (Inofor, 2000). De acordo com os dados do INE (2003), o sector é composto por 78.382 empresas, sendo a distribuição destas, por dimensão, a seguinte: 97,2 % com menos de 19 trabalhadores, 2,5 % com menos de cem trabalhadores e 0,3 % delas têm mais de cem trabalhadores. Note-se, ainda, que uma parcela significativa da produção das maiores empresas ser realizada por recurso à subcontratação destas pequenas empresas especializadas. No que respeita ao funcionamento do sector, consta-se que muitos dos projectos das empresas do sector COP decorrem durante períodos de tempo consideráveis, sendo normalmente de duração plurianual. Consequentemente, a definição do horizonte temporal de uma estratégia, deve ter em conta o período de tempo em que os projectos que a empresa tem em carteira se desenvolvem (Rodrigues, 2005). O sector pode, sucintamente, ser analisado em quatro aspectos chave, designadamente: a) a actividade das empresas; b) a estrutura do mercado; c) produtos e serviços; d) discricionariedade dos gestores. a) Actividade das empresas. A actividade das empresas do sector COP pode ser entendida como uma sequência de projectos alternativos e irreversíveis (Trigeorgis, 1996), com ciclos de vida diferentes. Estes podem proporcionar oportunidades de crescimento, cujo valor depende da discricionariedade dos

investimentos futuros (Myers, 1977). A construção é uma actividade económica com marcada especificidade e caracterizada por uma grande diversidade de projectos, onde cada obra é, geralmente, um caso particular. Não existe, por conseguinte, padronização nem de produtos nem de processos de fabrico. Neste contexto, a noção de irreversibilidade traduz-se no facto de uma decisão sobre a escolha de um projecto condicionar o número e a natureza dos projectos futuros num dado horizonte temporal. Se é possível, em qualquer momento, parar o desenvolvimento de uma estratégia empresarial, já é mais difícil desfaz os investimentos comprometidos nesse projecto, dada a ausência de um mercado (de projectos suspensos) organizado e com liquidez. b) Estrutura do mercado. A actividade do sector COP é essencialmente local com uma procura que vai desde o Estado e as multinacionais aos pequenos promotores tradicionais e aos particulares. Do lado da oferta, o sector é, conforme referido acima, constituído por empresas de diferente dimensão e graus de especialização. O sector divide-se, de forma simplista, em dois tipos de empresas. As empresas artesanais, em geral, muito especializadas num produto ou numa técnica, que empregam um pequeno número de pessoas. E, as empresas de construção industrial e de obras públicas, responsáveis por grandes projectos, frequentemente em parcerias, que executam obras para o sector público e/ou para grandes empresas privadas. c) Produtos e serviços. O sector COP exerce uma actividade económica com marcada especificidade e caracterizada por uma grande diversidade (Afonso et al., 1998): i) de projectos, onde cada obra é, geralmente, um caso particular. Não existe, por conseguinte, padronização nem de produtos nem de processos de fabrico; ii) de produtos, que cobrem tanto a habitação tradicional como uma estrada, um edifício inteligente ou uma barragem; iii) de operações produtivas, onde o produto final resulta da acção combinada de várias especialidades com graus diferenciados de exigência e tecnologia; iv) de tecnologias, em resultado da combinação de dois factores: das várias especialidades que intervêm numa empreitada; da coexistência, no quadro de cada especialidade, das novas tecnologias com as tradicionais; v) de unidades produtivas, com estabelecimentos industriais clássicos, pouco evoluídos tecnologicamente e com grande peso do factor mão-de-obra, em paralelo com empresas de ponta, dispondo de meios e capacidades

claramente acima da média. É esta diversidade das actividades de construção e obras públicas que permite que se caracterize este sector como heterogéneo, fragmentado e segmentado. d) Discricionariedade dos gestores. A assimetria de informação entre os gestores e o mercado, leva a que aqueles, por vezes, possam implementar projectos com valor actual líquido negativo (Myers e Majluf, 1984), que podem conduzir ao seu enraizamento (Williamson, 1985), com recurso a financiamento com capitais alheios, transferindo assim o risco para os financiadores. No sector conhecido como o sector dos três D s ( Dirty, Dangerous and Difficult ), as general contractors constituem o núcleo duro ao garantirem a entrega do produto final ao cliente nas condições especificadas, através da coordenação das diferentes subempreitadas. Neste quadro representam o núcleo duro preconizado por Atkinson (1984) para a empresa flexível. Os subempreiteiros possuem, em geral, o saber fazer específico, o que significa que a criação de valor ocorre nessas empresas. Faltandolhes, contudo, capacidade de gestão e fundo de maneio ( músculo financeiro ). As general contractos, pelas razões acima apontadas, estão sujeitas a uma regulamentação mais rigorosa pela entidade reguladora do sector IMOPPI (Instituto dos Mercados de Obras Públicas e Particulares e do Imobiliário). De acordo com a regulamentação estas empresas têm que possuir um conjunto de activos tangíveis e intangíveis para conseguirem operar no mercado, ou seja, para lhes ser atribuído o alvará. Um dos requisitos é possuir um quadro de pessoal mínimo que podem ser designados de trabalhadores nucleares e alguns carreiristas (Rousseau, 1995). Os trabalhadores nucleares são trabalhadores qualificados com elevada competência técnica que possuem um vínculo contratual estável e duradouro com a empresa, não sendo a sua permanência normalmente afectada pelas variações da procura no sector ou da carteira de encomendas (Moreno et al., 2000). Pautando as suas carreiras grande mobilidade geográfica (Almeida et al, 2000). Os trabalhadores carreiristas são trabalhadores que desenvolvem a sua carreira no sector COP e não numa empresa específica. Estabelecem, por isso, uma relação de curta duração com as empresas que os contratam. São trabalhadores altamente especializados, com identidades profissionais que Dubar (1997) classifica como autonómas e incertas. São trabalhadores com uma estratégia de mercenário (Holodis (s.d.) cit in Thevenet, 1990) com forte poder de negociação das suas competências no mercado e, por isso, trabalham para quem lhes paga melhor.

3. Metodologia Tendo como objectivo caracterizar as práticas de GRH em cinco das sete general contractors com mais de 1000 trabalhadores, recorreu-se à metodologia de estudo de caso (Yin, 1994). 3.1. Dimensões de análise Foram consideradas como dimensões de análise: caracterização do sector (Lorenz e Valeyre, 2004); factores organizacionais (Claus, 2003; Brewster et al., 2004); práticas de GRH (Brewster et al., 2004). Para cada uma das dimensões foram consideradas as variáveis: Caracterização do sector: níveis de habilitação literária; estrutura de qualificações, antiguidade, estrutura etária; Factores organizacionais: dimensão; estrutura; grau de senioriedade; caracterização dos recursos humanos; Práticas de GRH: recrutamento e selecção; formação profissional; gestão de carreiras; avaliação de desempenho; higiene e segurança no trabalho, compensações e benefícios; Foi ainda considerada como dimensão de análise o grau de formalização das práticas de GRH, tendo como indicadores a existência de instrumentos específicos e a formalização escrita das políticas, normas e procedimentos correspondentes às diferentes práticas (Kok e Uhlaner, 2001). 3.2. Instrumentos de Observação Os instrumentos de observação utilizados consistiram na entrevista aos responsáveis da função Recursos Humanos e a análise da documentação das empresas. Foi realizada posteriormente a análise qualitativa (análise de conteúdo) e quantitativa dos dados.

3.3. Amostra Assim, para a população alvo foram consideradas as maiores cinco empresas do sector da construção, segundo o total dos proveitos correntes do exercício (conceito D, POC). Esta segmentação permitiu obter um subconjunto de empresas com características homogéneas e similares; são empresas de grande dimensão, quer em número de pessoas ao serviço quer em volume de negócios (Inofor, 2000). Estão integradas em grupos de empresas que, actuando numa lógica concertada, possuem estratégias de integração vertical, de internacionalização e de diversificação. Dispõem de forte capacidade financeira. Investem em inovação tecnológica, tanto a nível dos equipamentos produtivos como em tecnologias de informação e comunicação. Estão organizadas por áreas funcionais, em departamentos, com efectiva delegação de responsabilidades. Privilegiam as obras de maior complexidade técnica, nomeadamente, as que implicam concepção e/ou exploração, criando, assim, alguma diferenciação de produto e imagem de marca. Valorizam os seus efectivos, os quadros superiores e intermédios (pessoal de enquadramento), com os quais praticam uma política de gestão de recursos humanos global, de forma a permitir-lhes aumentar a capacidade produtiva, por via da subcontratação enquadrada. Dispõem de forte poder negocial com os fornecedores. Dedicam especial atenção ao relacionamento com grupos de influência sociais e institucionais. Estão abertas à participação em ACE s e consórcios, mas não aceitam ser subcontratadas. O processo de escolha da amostra foi, consequentemente por conveniência, assumindo como pressuposto que na investigação qualitativa é sempre difícil definir uma amostra em termos quantitativos; contudo, um critério permanece incontornável: esta deve produzir novos factos e um máximo de informação (Deslauriers, 1991). 4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 4.1. Caracterização das empresas No final do ano 2004, todas as empresas da amostra estavam inseridas em grupos empresariais, sendo dominadas por sociedades de controlo (holdings). As empresas objecto de estudo são general contractos, segmentadas em construção, concessões, imobiliário e serviços partilhados, sob a forma de estruturas multidivisionais. Em todas elas a função recursos humanos está autonomizada em Departamento e como órgão de staff.

4.2. Dimensão das empresas e número de trabalhadores As empresas foram designadas como Alfa, Beta, Gama, Delta e Theta. Alfa é a maior empresa (3.792 trabalhadores). Theta é a empresa que emprega menor número de trabalhadores (1.055). A relação entre o número de trabalhadores e o número de estaleiros não se apresenta como linear, sendo Alfa a empresa com o maior número de estaleiros (144) e Gama a que tem menor número de estaleiros (8) (Quadro 1). Quadro 1 Empresas, empregados e número de estaleiros Empresa ALFA BETA DELTA GAMA THETA Empregados 3.792 1.392 1.756 2.126 1.055 Estaleiros 144 54 138 8 83 Grau de senioridade 58 52 70 60 38 Fonte: Relatório e Contas das empresas (2004) No seu conjunto, as empresas apresentam um grau de senioridade de 56 anos. Quatro são consideradas empresas familiares (Alfa, Gama, Delta e Theta) de capital nacional; uma empresa é detida por investidores internacionais (Beta). 4.3. Caracterização dos Recursos Humanos A distribuição dos trabalhadores por género confirma a predominância do sexo masculino neste sector (93 %). Esta, é ligeiramente inferior à da UE (96,5 %) (CE, 2001). Por níveis de habilitação literária, as empresas da amostra parecem apresentar níveis habilitacionais mais elevados em relação ao sector COP (Inofor, 2000). No entanto, comparativamente à média da amostra considerada pela ANEOP (2005), estas revelam níveis de habilitações literárias ligeiramente inferiores, mantendo, contudo, a mesma estrutura no que respeita à distribuição por níveis. Quadro 2 Distribuição dos trabalhadores por níveis de habilitação literária (%) Níveis de instrução Média da amostra Média ANEOP (2004) Sector COP (1994) Inferior ao ensino básico 5,1 4,0 6,7 Ensino básico 68,3 66,8 85,8 Ensino secundário 11,4 12,4 5,1 Ensino superior politécnico 1,9 2,8 0,8 Ensino superior universitário 12,8 13,0 1,6 Fonte: Relatório e Contas das empresas (2004), ANEOP (2005), Inofor (2000) Em geral, o nível de habilitação literária dos trabalhadores nas empresas da amostra e no sector COP, pode ser considerado baixo. A moda situa-se no ensino básico.

Mais de 66 % possui habilitações equivalentes ao ensino básico. A moda para o sector situa-se no 1º Ciclo (36,4 %). Comparando os dados ANEOP (2005) com os do sector em 1994 (Inofor, 2000), verificase, mesmo tendo presente que os primeiros não englobam todo o sector, uma tendência para o aumento do nível de habilitação literária. A distribuição dos trabalhadores por nível de habilitação literária parece indicar uma tendência para a dualização da estrutura habilitacional. Na amostra, 73,4 % dos trabalhadores possuem um nível de habilitação literária inferior ou equivalente ao ensino básico e 14,7 % possui um diploma de ensino superior. Encontramos a mesma estrutura na informação fornecida pela ANEOP, para esse mesmo ano. As empresas da amostra possuem a mesma estrutura de níveis de habilitação. Para a estrutura de qualificações, a média da amostra é semelhante ao sector. Em geral, comparando os dados de 1994 (Inofor, 2000) com os dados referentes a 2004 (ANEOP, 2005), parece verificar-se uma tendência para um aumento significativo dos quadros superiores (de cerca de 8,5 pp) e dos quadros médios (cerca de 6,6 pp). Para tal, não será indiferente o facto destes dados se referirem a empresas conhecidas como general contractos, que possuem requisitos de um quadro mínimo de pessoal qualificado. A natureza da actividade dos general contractos que lhes exige, conforme supra-citado, um quadro mínimo de trabalhadores nucleares e alguns carreiristas, isto é, trabalhadores altamente qualificados (Rousseau, 1995). Quadro 3 Distribuição dos trabalhadores por nível de qualificação Níveis de Qualificação Média da amostra Média ANEOP (2004) Sector COP (1994) Dirigentes 0,3 1,0 nd Quadros Superiores 9,6 10,2 1,7 Quadros Médios 7,2 7,7 1,1 Quadros Intermédios 13,0 13,5 14,8 Prof Alt. Qualificados/Qualificados 57,7 53,3 55,0 Prof. Semi Qualificados 2,1 4,6 19,3 Prof. Não Qualificados 9,4 8,6 Praticantes e Aprendizes 0,6 1,6 8,1 Fonte: Relatório e Contas das empresas (2004), ANEOP (2005), Inofor (2000) 4.4. Estrutura etária dos trabalhadores A estrutura etária dos trabalhadores da amostra é muito semelhante à do sector. A maioria dos trabalhadores das empresas da amostra tem mais de 40 anos (51,3 %) e uma média etária de 42 anos. A classe modal situa-se entre os 45-49 anos (17 %),

seguida da classe entre os 35-39 anos (16,1 %). Comparando com os dados do sector (ANEOP, 2005) verifica-se que as empresas se situam numa classe modal acima; a classe modal do sector é dos 40-44 anos (14,9 %) logo seguida da classe dos 45-49 anos (14,8 %). A percentagem de trabalhadores com idade inferior a 29 anos (15 %) é inferior em quase 3 pp ao sector (17,9 %). E, o número de trabalhadores com mais de 40 anos é inferior nas empresas da amostra (47,1 % comparativamente a 53,6 %). 4.5. Antiguidade dos trabalhadores O nível de antiguidade dos trabalhadores nas empresas, tal como acontece no sector, parece ser elevado, ao que não será alheio a estrutura etária, as exigências da actividade e o processo de criação de identidades de ofício. A moda da amostra situa-se em + 5 anos (26,7 %) e no sector é ligeiramente mais baixa (20,8 %). Neste último, segue-se a antiguidade Até 1 ano (19,5 %), revelando uma tendência para a contratação de novos trabalhadores. Nas empresas da amostra a percentagem de trabalhadores até um ano é de 16,8 %, inferior à percentagem de trabalhadores que estão na empresa entre os 5-10 anos. É de referir a percentagem mais baixa de trabalhadores que estão nas empresas da amostra e no sector (respectivamente 9,4 % e 10,6 %, + 1 ano-2 anos ). Tal, pode indicar que as empresas não estão a fixar os novos contratados. Este facto, parece ser reforçado pelo número reduzido de contratos a termo certo e incerto (171 trabalhadores no total das empresas da amostra, passaram a contrato permanente). Quadro 4 Distribuição dos trabalhadores por antiguidade Classe Média da amostra Média ANEOP (2004) Até 1 ano 16,8 19,5 + 1ano 2 anos 9,4 10,6 + 2 anos 5 anos 14,5 17, 8 + 5 anos 10 anos 18,0 17,7 + 10 anos 15 anos 14,7 13,6 + 15 anos 26,7 20,8 Quanto à distribuição dos trabalhadores por vínculo contratual, a maioria deles, quer no sector quer na amostra, possui contrato permanente, 61,3 % e 70,8 %, respectivamente. Este facto parece contrariar a percepção geral que existe sobre o sector, de precariedade de emprego no mesmo, mas encontra-se em conformidade com o facto de a informação se reportar a trabalhadores nucleares. A percentagem de trabalhadores com contrato a termo certo, no sector (18,8 %) é cerca de 6 pp superior

às empresas da amostra. Estas possuem 16,8 % dos trabalhadores com contrato a termo incerto. 4.6. Práticas de gestão de recursos humanos Existe departamento de recursos humanos em todas as empresas da amostra, posicionado como órgão de staff. Funciona em regime de serviços partilhados. Os responsáveis pela função têm formação inicial na área das ciências sociais, mais precisamente em Gestão, Psicologia e Direito. Todas as empresas possuem formalização escrita de alguns artefactos culturais: a missão, os valores, os objectivos (da empresa e individuais), a descrição e análise de funções, normas de higiene e segurança, planos de formação, instrumentos de avaliação de desempenho, manual de acolhimento e planos de desenvolvimento pessoal. A maioria das práticas e da documentação existente resulta mais de directivas europeias e da regulamentação sectorial (de âmbito nacional e de ordens profissionais) do que propriamente da necessidade sentida por estas empresas. Em geral, e de acordo com o pressuposto de que se partiu, as práticas de gestão de recursos humanos, nas cinco empresas da amostra, são muito semelhantes. Isso não é alheio ao facto dos responsáveis de função GRH provirem de áreas de formação semelhantes e de estarem em estreita comunicação, nomeadamente, através das associações do sector. 4.6.1. Recrutamento e selecção As empresas da amostra recrutaram um total de 2.282 trabalhadores, no ano de 2004. Estes, foram contratados a tempo integral, com contrato a termo certo (profissionais altamente qualificados e qualificados (60,9 %); profissionais semi qualificados, não qualificados, praticantes e aprendizes (19, 3 %); quadros intermédios (7,9 %); quadros superiores (6,5 %); quadros médios (5,5 %)). A estrutura destas novas contratações parece seguir a mesma estrutura de qualificações apresentadas para estas empresas, como acima mencionado, com um peso ligeiramente superior dos profissionais altamente qualificados e qualificados e um peso menor dos quadros. Estes dados parecem indicar a flexibilidade numérica (Atkinson, 1984) existente para certos grupos profissionais.

O recrutamento e selecção é muito semelhante, não havendo formalização escrita das etapas dos processos de recrutamento e selecção. Existe, no entanto, um procedimento habitual para as diferentes categorias profissionais. Os critérios de selecção baseiam-se na descrição e análise de funções da empresa. A descrição e análise de funções é decalcada da descrição e análise de funções que consta do CCT para as diferentes categorias. O recrutamento e selecção possuem dois procedimentos distintos, nomeadamente, para quadros e para profissionais da área produtiva. O recrutamento de profissionais altamente qualificados e qualificados, semi qualificados e não qualificados é feito nos próprios estaleiros, pelo Director de Obra e/ou pelo encarregado geral, com a participação posterior do um elemento do departamento de GRH. Este último tem, como responsabilidade principal, a formalização da contratação. Sendo estes trabalhadores recrutados pelo encarregado geral e/ou propostos por outros trabalhadores, o critério de selecção principal é a confiança pessoal e o saber fazer reconhecido. Não é utilizado qualquer tipo de instrumento (testes, provas de selecção ou guião de entrevista, para a selecção deste profissionais). Para o recrutamento e selecção de quadros existe uma maior sistematização dos processos e uma maior intervenção do responsável pela função RH, bem como o recurso à utilização de alguns instrumentos de avaliação de competências. Os quadros intermédios, designadamente encarregados de obra, os topógrafos, os medidores orçamentistas e os técnicos de HST, são recrutados, em geral, em todas as empresas, por anúncio em jornais. O processo de selecção inclui a análise do currículo e do portofólio de obras executadas e de uma entrevista com o Director de Obra e com o responsável da função RH. O portfólio é importante, principalmente para encarregados de obra, porque se trata de um instrumento de certificação de competências adquiridas ao longo da sua trajectória profissional. Os encarregados de obra fazem-se em trinta anos, isto é, a maioria possui um nível de habilitação literária inferior ou equivalente ao primeiro ciclo do ensino básico e uma identidade de ofício (Dubar, 1997), baseada em saber-fazer adquirido na sua trajectória profissional. O recrutamento dos quadros superiores e médios tem como critério principal o diploma académico, e para algumas funções a experiência profissional. As empresas Delta e Theta, por exemplo, recrutam licenciados em engenharia civil sem experiência profissional, proporcionando ao estagiário a socialização à empresa e uma experiência em contexto real de trabalho. Findo este período, o estagiário é avaliado, para se decidir a sua permanência na empresa. Os instrumentos para avaliar o estágio e as competências encontravam-se em fase de validação nas empresas. Nas entrevistas, os responsáveis referiram que iam avaliando o comportamento dos estagiários e que a

maioria permanecia depois na empresa. Na empresa Delta o período de estágio é de três anos e na empresa Theta de um ano. A empresa Delta recruta, quase sempre, os engenheiros civis como estagiários, e só recruta estagiários de instituições universitárias cujos diplomas permitem a inscrição na Ordem dos Engenheiros. Quase todas as empresas possuem protocolos com instituições de ensino superior, privilegiando-as não só como fontes de recrutamento como, também, de formação dos seus quadros. O processo de selecção é feito pelo responsável da função recursos humanos e responsável da unidade de negócio através da entrevista e análise curricular. Na empresa Theta, a única que admitiu recorrer ao trabalho temporário, a selecção dos trabalhadores propostos é realizada pelo responsável da função recursos humanos. Em geral, os processos são muito semelhantes nas cinco empresas e caracterizados pela pouca sistematização e formalização do processo. 4.6.2. Acolhimento e integração Todas as empresas possuem Manual de Acolhimento; contudo, nenhuma possui um processo estruturado de acolhimento e integração. O acolhimento é feito individualmente ou em grupo, conforme o tipo e o número de pessoas recrutadas, no momento de assinatura do contrato pelos trabalhadores do Departamento de Recursos Humanos, sendo estes depois integrados pelo responsável da unidade ou área. 4.6.3. Avaliação de desempenho Apesar das empresas da amostra possuírem planos de avaliação de desempenho formalizados, os objectivos da avaliação de desempenho são diferentes. A avaliação de desempenho tem como objectivo a motivação dos trabalhadores e proporcionar feedback aos mesmos sobre o seu desempenho, sem qualquer repercussão nas recompensas. A avaliação de competências tem como objectivo o levantamento de necessidades de formação e o planeamento de carreiras. Nas empresas Beta e Delta a avaliação de desempenho tem como objectivo motivar os trabalhadores, tendo repercussões nas recompensas e na atribuição de prémios. Os instrumentos e as dimensões avaliadas são semelhantes em todas as empresas. Todos os instrumentos contêm um conjunto de indicadores referentes a competências transversais e um conjunto de indicadores específicos a cada categoria, de acordo com a descrição de funções. Apesar de existir um processo de avaliação,

parece estar pouco sistematizado nestas empresas, e parece estar pouco ou nada integrado com as promoções e/ou com o desenvolvimento de carreira. 4.6.4. Formação e desenvolvimento As empresas da amostra têm plano de formação profissional. Contudo, este apresenta-se mais como consequência das imposições legais do que como necessidade sentida pelas empresas. O tipo de formação e o acesso à mesma são claramente distintos nos diferentes níveis de qualificação, mais precisamente, entre quadros superiores e médios e os profissionais ligados à produção. A formação dos quadros intermédios e dos profissionais altamente qualificados e qualificados, semi-qualificados e não qualificados, é quase na totalidade formação on-the-job, e incide quase exclusivamente, nos procedimentos de higiene e segurança no trabalho. Os quadros superiores e médios têm acesso a formação sobre desenvolvimento de competências comportamentais, bem como apoio à prossecução de estudos pós-graduados, utilizando os protocolos que as empresas possuem com instituições de ensino superior. A formação foi toda de curta duração (97,9 % das acções tiveram uma duração inferior a cem horas). De certo modo, este dado parece questionar o discurso dos entrevistados, quando afirmam que fornecem formação para o desenvolvimento pessoal e profissional, sobretudo para quadros superiores e médios. Sublinha-se, no entanto, que os dados do balanço social parecem não reflectir toda a realidade, no que respeita à formação profissional nestas empresas. 4.6.5 Higiene e segurança no trabalho Por imperativos legais, as empresas possuem técnicos de higiene e segurança, e recorrem ao outsourcing para os serviços de medicina no trabalho. Todos os responsáveis pela função RH garantiram a importância do cumprimento das normas e reforçaram o investimento que a empresa tem feito em formação nesta área. Reforçaram, ainda, que todos os trabalhadores recebiam formação neste domínio.

4.6.6. Gestão de carreiras As empresas da amostra afirmam não possuir planos de gestão de carreiras, porque, no sector as carreiras são achatadas. Reforçam isto com um encarregado geral faz-se em vinte ou trinta anos e a carreira de um engenheiro civil baseia-se no diploma universitário, no desempenho nos diferentes projecto e na experiência. De acordo com os balanços sociais, a maioria das promoções, são por mérito. Estas promoções não se traduzem num aumento de responsabilidades ou mudança de função nem de nível de qualificação dos trabalhadores. Na maioria dos casos representam o que se entende por promoção ou mudança de escalão, que se traduz num aumento na remuneração. As promoções por mérito representaram 84,5 % do número total das promoções nas cinco empresas. 4.6.7. Remunerações e benefícios Por referência a remunerações e benefícios, todas as empresas afirmam remunerar acima dos mínimos fixados pelo CCT, bem como a existência de uma grande equidade entre as grandes empresas do sector. No que respeita aos profissionais altamente qualificados, qualificados e semi qualificados, os benefícios oferecidos por todas as empresas são: subsidio de refeição e transporte e seguro de saúde de grupo. Os quadros superiores, médios e intermédios têm como benefícios acrescidos, uma viatura de serviço e telemóvel. Conclusões As empresas general contractors do sector da construção e obras públicas (COP), actuando nos mesmos mercados e com configurações estruturais semelhantes, apresentam um conjunto de práticas de GRH também semelhantes, confirmado assim a hipótese de isomorfismo. As cinco empresas estudadas apresentam práticas de GRH que se inserem no que se designa de Gestão Administrativa de Recursos Humanos (Brandão e Parente, 1998), com algumas delas a enquadrarem-se na Gestão de Pessoal (Brandão e Parente, 1998): a gestão da formação, do emprego e o desenvolvimento de alguns instrumentos específicos de avaliação de desempenho e de acolhimento e integração dos trabalhadores. Esta tendência de evolução parece também verificar-se no