LOGÍSTICA INTEGRADA: EVOLUINDO DA VANTAGEM COMPETITIVA PARA OS ELEMENTOS CONTROLÁVEIS DE CRIAÇÃO DE VALOR

LOGÍSTICA INTEGRADA: EVOLUINDO DA VANTAGEM COMPETITIVA PARA OS ELEMENTOS CONTROLÁVEIS DE CRIAÇÃO DE VALOR Cleon Gostinski RESUMO Bacharel em Comunicação Social, Mestre em Administração de Empresas pela UFRGS; Docente dos Cursos de Comunicação Social e Administração de Empresas da FACCAT/ Faculdades de Taquara. E-mail: falecom@cleongostinski.com www.cleongostinski.com Procurando auxiliar no estabelecimento de parâmetros para a geração de fluxos logísticos mais eficientes e que representem ganhos de valor, este artigo discute a logística integrada em perspectiva sistêmica com outras teorias correlacionadas: vantagem competitiva, criação de valor e alianças estratégicas, além de uma visão particular dos quatro componentes controláveis pelos processualmente envolvidos: TIC s (Tecnologias da Comunicação e Informação), Expertise, Gerenciamento Logístico e Sinergia Humana. Palavras-chave: alianças estratégicas; criação de valor; expertise; logística integrada; vantagem competitiva Ao fazer citações deste artigo, utilize esta referência bibliográfica: GOSTINSKI, Cleon. Logística integrada: evoluindo da vantagem competitiva para os elementos controláveis de criação de valor. Intelecto C. n. 2, abr-jun 2008 Novo Hamburgo: Catânia. p. 72-91. Disponível em: <http://intelectoc.com.br/betas/files/artigos/logistica_integrada_evoluindo_da_vantagem_competitiva_para_os_ele mentos_controlaveis_de_criacao_de_valor_intelecto_c.pdf> ABSTRACT Trying to help to establish parameters for the generation of more efficient and logistics flows, representing value gains, this article discusses the integrated logistics in a systemic perspective correlated with other theories: competitive advantage, value creation and strategic alliances, besides a particular vision of the four components controllable by the procedural involved ICTs (Information and Communication Technologies), Expertise, Logistics Management and Human Synergy. Keywords: strategic alliances; value creation; expertise; integrated logistics; competitive advantage 72

Um Conceito Adequado de Logística A logística integrada é uma das áreas de estudo que mais tem evoluído na área de administração de empresas nos últimos anos. Muito se tem escrito, muito se tem refletido sobre suas possibilidades e muito se tem conseguido obter através de uma vasta experienciação realizada por gestores logísticos. Contudo, não se poderia promover um novo ciclo de ganhos de valor se, primeiramente, fossem redimensionados os conceitos tecnicistas, rígidos, que acabam por contrariar a natural sistematicidade da logística? Ao se examinar os meandros conceituais que lhe dão referência, não parece haver um grande contracenso com o pensamento sistêmico? Christopher 1 (2007) propõe um significado: logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra, do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além dos fluxos de informação relacionados) por parte da organização e de seus canais de marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura sejam maximizadas mediante a entrega de encomendas com o menor custo associado. envolve: Por sua vez, Kotler e Keller 2 (2006) consideram que logística (de mercado) o planejamento, a implementação e o controle dos fluxos físicos de materiais e de produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso, com o objetivo de atender as exigências dos clientes e lucrar com esse atendimento. Moura 3 (2006) posiciona-se indicando que logística: é o processo de gestão dos fluxos de produtos, de serviços e da informação associada, entre fornecedores e clientes (finais ou intermediários) ou vice-versa, levando aos clientes, onde quer que estejam, os produtos e serviços de que necessitam, nas melhores condições. Ballou 4 (1993) afirma que a logística: trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição de matéria-prima até ao ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os 1 CRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 2 KOTLHER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. São Paulo: Pearce Prentice Hall, 2006. 3 MOURA, Benjamim. Logística: conceitos e tendências. Lisboa: Centro Atlântico, 2006. 4 BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. 73

produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. Tixier, Mathe e Colin 5 (1986) fornecem a definição da Association Française des Logisticiens d Entreprises: a logística é o conjunto de atividades que tem por fim a colocação, com um custo mínimo, duma quantidade de produto no local e no momento em que existe procura. A logística abarca, pois, todas as operações que condicionam o movimento dos produtos, tais como: localização das fábricas e entrepostos, abastecimentos, gestão física de produtos em processo de fabricação, embalagem, formação e gestão de estoques, manutenção e preparação das encomendas, transportes e circuitos de entregas. Magee 6 (1977) constata que logística é: a arte de administrar o fluxo de materiais e produtos, da fonte ao consumidor. O sistema logístico inclui o fluxo total de materiais, desde a aquisição da matéria-prima até a entrega dos produtos acabados aos consumidores finais, apesar de, tradicionalmente, as empresas isoladas controlarem, diretamente, somente uma parte do sistema total de distribuição física do seu produto. Um conceito de logística menos compartimentado e que indicasse, acima de tudo, a dinamicidade da atividade, não possibilitaria uma visão mais abrangente e totalizante de uma série de variáveis intervenientes, para as quais não tem sido dada a devida atenção? Neste sentido, acredita-se que logística deve ser encarada diretamente como a atividade que intervém sistemicamente no ambiente da administração dos diferentes fluxos de bens e serviços e na informação pertinente que os põe em movimento. O entendimento inicial da dimensão deste conceito precisa passar pela avaliação de uma vantagem competitiva aplicada. 5 TIXIER, Daniel; MATHE, Hervé; COLIN, Jacques. A logística na empresa. Porto: Rés Editora, 1986. 6 MAGEE, John Francis. Logística industrial: análise e administração dos serviços de suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira, 1977. 74

Vantagem Competitiva Aplicada A vantagem competitiva é obtida pela diferenciação em relação aos concorrentes, sob o ponto de vista dos clientes, e pela realização de operações a baixo custo, visando lucros crescentes. A teoria de Porter 7 (1992) funda e desenvolve as implicações desta perspectiva, proporcionando às mais diversas áreas, abrangidas pela administração de empresas, um referencial básico para a determinação de seus direcionamentos competitivos. No âmbito da logística integrada, que deve ser a expressão de uma logística sistêmica, uma análise da complexidade dos componentes intervenientes em favor do equacionamento de vantagem competitiva, fornece uma visão fundamental sobre a perspectiva de fluxo logístico, que pode ser visualizado através da figura a seguir: Figura 1 Uma visão dos componentes de um determinado fluxo logístico. 7 PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 75

Um determinado fluxo logístico não prescinde de componentes usuais como os integrantes da cadeia empresarial: fornecedores, industriais, formas de comércio atacadista e varejista e de empresas responsáveis por uma enorme variedade de serviços. Contudo, o que difere de caso para caso é a complexidade das relações existentes entre os integrantes no conjunto de empresas em análise. Em algumas configurações encontram-se organizações verticalizadas para frente e/ou para trás, o que já, de antemão, significa grande desequilíbrio concorrencial, fazendo com que muitas delas tenham dificuldade em obter lucro acima da média de mercado ou real vantagem competitiva. Não basta, então, adotar uma determinada estratégia competitiva como sentencia Porter 8 (1992): 1. liderança em custos ofertando benefícios equivalentes ao da concorrência a preços baixos; 2. diferenciação benefícios singulares com preços acima da média. Num contexto, onde a capacidade de equiparação de oferta é quase que imediata, uma simples opção por uma determinada estratégia competitiva é insuficiente para dar conta de um mercado em constante ebulição. Assim, surge a necessidade de se alcançar uma vantagem competitiva sustentável, desenvolvendo-se a consciência sobre o modo de lidar com as forças competitivas. Porter (1992) recomenda que é preciso ficar atento a entrada de novos concorrentes; a ameaça de produtos substitutos; ao poder de negociação dos compradores e a rivalidade entre os concorrentes. 8 PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 76

Apesar de estes serem aspectos importantes, ainda não se caracterizam em fatores de profundidade para uma análise legitimamente sistêmica, mesmo que se agreguem as proposições sobre criação de valor. Alianças Estratégicas e Cadeia de Valor Outro caminho significativo que busca este objetivo diz respeito à formação de alianças estratégicas: um desafio até para as empresas mais bem preparadas, que enfrentam dificuldades em superar as barreiras impostas por suas culturas organizacionais. Ao avaliar-se, seja a historicidade mercadológica nas quais as alianças estratégicas floresceram (FAULKNER 9, 1995), sejam através das estratégias competitivas (PORTER 10, 1992) e evolutivas de mercado que auxiliam na sua formação, seja nos engendramentos possíveis em prol da formação de cadeias de valor (DOZ e HAMEL 11, 1998) pode-se constatar fragilidade dos modelos oriundos para um reposicionamento competitivo. a partir da 2ª guerra mundial Década de 40 rigidez organizacional crescimento das multinacionais Anos 50 organizações multi-divisionais processos organizacionais realizados pelas empresas internamente Histórico onda de terceirização das atividadesmeio das empresas Final dos 70 e Anos 80 intenso crescimento das alianças estratégicas formação de blocos econômicos Final da década de existência de acordos de cooperação 80 e Década de 90 dentro e fora dos territórios nacionais Quadro 1 Resumo da evolução histórica das alianças estratégicas. Adaptado de Faulkner (1995). Alianças Estratégicas como meio de obtenção de Reposicionamento Competitivo 9 FAULKNER, David. International Strategic Alliances: co-operating to compete. Londres: McGraw-Hill International, 1995. 10 PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 11 DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. Alliance advantage: the art of creating value through partnering. Massachusetts: Harvard Business School Press, 1998. 77

Alianças Estratégicas como meio de obtenção de Reposicionamento Competitivo Ajudam a definir estratégias competitivas Coalizões Mercado hipercompetitivo acordos de longo prazo entre empresas ampliação do escopo da empresa licenças de tecnologia acordos de fornecimento acordos de marketing sociedade em cota de participação empresas não detêm competência para dominar todas as atividades da cadeia de valor Quadro 2 Questões intervenientes na definição de estratégias competitivas. Adaptado de Porter (1992). 78

Alianças Estratégicas como meio de obtenção de Reposicionamento Competitivo Cadeia de Valor Abordagens de fomento de valor entre empresas Processos para obtenção de maximização de valor Áreas de Ação Cooptação Co-especialização Aprendizagem Internalização Investigação Desintegração (desagregação de atividades de relevância estratégica) Reconfiguração Inter-relações de infra-estrutura Inter-relações tecnológicas Inter-relações de aquisição Inter-relações de produção Inter-relações de mercado transformar concorrentes em aliados ou fornecedores estratégicos - massa crítica combinação de recursos e competências diferenciados reconhecimento de conhecimentos de valor assimilação de conhecimentos de valor aos processos da empresa compreensão do comportamento dos custos e suas fontes atendem necessidades comuns às empresas envolvidas conduzem a possibilidades de redução de custos avaliação dos potenciais de diferenciação favorecem a diferenciação de produtos/serviços atividade-alvo da estratégia representa uma fração importante dos custos operacionais atividade-alvo é singular e tem seu custo reduzido atividade-alvo tem a sua singularidade ampliada definir nível de interferência das empresas parceiras apurar o quanto a aliança irá agregar valor ao produto/serviço da empresa gerência de recursos humanos desenvolvimento projetos de interface aquisição logística interna operações atividades indiretas logística externa marketing & vendas serviços Quadro 3 Elementos intervenientes na cadeia de valor. Adaptado de Doz e Hamel (1998). 79

Análise Sistêmica Entretanto, todas estas possibilidades apresentadas de pouco valem se não forem adequadamente colocadas em uma mentalidade sistêmica. Desta forma, é preciso deixar de encarar as ações procedimentais como simples módulos seqüenciais. Baseando-se nos entendimentos de Checkland e Scholes 12 (1999), é salutar compreender que a logística integrada deve ser entendida como um conjunto de elementos interativos e relacionados entre si e com o ambiente, que tem um objetivo, forma e um todo e é caracterizada por suas partes interdependentes e por suas interações. Mas para que ela passe a ser dimensionada sistemicamente é fundamental passar a contemplar as variáveis, os objetos abstratos que podem ou não ter uma correspondência mensurável no mundo real. Nyhuis e Wiendahl 13 (2008) afirmam que não se pode compreender um dado sistema sem que se avaliem suas relações intercambiáveis, as interdependências, as forças e os efeitos sinérgicos no contexto das fronteiras organizacionais. Resgatando Forrester 14 (1968) pode-se equacionar esta posição através de diagramas sistêmicos. Eles são capazes de representar relações físicas, como um sistema de distribuição de materiais ou relações lógicas, como as reações de pessoas em situações organizacionais. Tudo confluindo para a construção de complexos arquétipos abertos para arranjos não-lineares. Klir 15 (1991) esclarece que os arquétipos podem ser associados a comportamentos, podendo envolver diferentes tipos de variáveis. Há os reforçadores: 12 CHECKLAND, P.; SCHOLES, J. Soft systems methodology in action. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons, 1999. 13 NYHUIS, Peter; WIENDAHL Hans. Fundamentals of production logistics. Nova Iorque: Springer Verlag, 2008. 14 FORRESTER, J. Principles of systems. Cambridge: Wrigth-Allen Press, 1968. 15 KLIR, G. Facets of systems sciences. Nova Iorque: Plenum Press, 1991. 80

que se constituem de variáveis não-limitadas e os equilibradores, compostos por variáveis estáveis. De acordo com a situação, a concepção sistêmica envolve equações matemáticas e distribuições de probabilidade. Mas de que forma o redimensionado conceitual de logística apresentado, inicialmente, contribui para incrementar o atual quadro evolutivo? Componentes Controláveis pelos Processualmente Envolvidos A logística percebida sob um ponto de vista legitimamente sistêmico necessita contemplar uma apurada ponderação do que pode ser denominado como componentes controláveis pelos processualmente envolvidos. São eles: as TIC s, o expertise, o gerenciamento logístico e a sinergia humana. Relacioná-los aos processualmente envolvidos significa percebê-los sob a ótica da intervenção humana nas múltiplas dimensões interativas, tanto no âmbito interno de uma determinada empresa como nas cadeias de relacionamento externo, estabelecidas pelas alianças estratégicas. É, neste ínterim, que deverão ser promovidas as intervenções para um novo dimensionamento da logística integrada. Parece uma discussão redundante, mas, na realidade, a informalidade interna nas organizações é uma árdua fronteira a ser desbravada, não apenas em função da necessidade de eliminação de toda sorte de desperdícios, mas sim de se passar a considerar uma postura de enfrentamento de questões não-lineares habitualmente tidas como normais e aceitáveis. TIC s As TIC s têm sido consideradas a principal força unificadora da logística integrada, pois é através delas que se estabelecem toda a estratégia integrativa, permitindo que se instalem sistemas de informação para a adequada utilização da informática, comunicação, automação e técnicas de administração e gestão. 81

Para Laudon e Laudon 16 (1999) um sistema de informações que gera real valor necessita considerar as dimensões organizacionais e humanas, coadunando-as com a tecnologia. Ele deve fundir-se a elas de modo a atender as necessidades dos sistemas organizacionais, incluindo todo e qualquer tipo de problema que se apresente. Figura 2 A inter-relação dos fatores intervenientes do sistema de informações. Adaptado Laudon e Laudon (1999). Para que isso possa ser operacionalizado, é fundamental compreender que o sistema de informações não pode assumir um simples papel de transmissor e retransmissor de dados e informações. Ele precisa ser gerador de conhecimento. Moura 17 (2006) elucida que: a utilização de conhecimento tem sido, desde sempre, a principal fonte de progresso da humanidade. Esse conhecimento, acumulado 16 LAUDON, K. C. e LAUDON, J. P. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999. 17 MOURA, Benjamim. Logística: conceitos e tendências. Lisboa: Centro Atlântico, 2006, p. 248. 82

tem um efeito reprodutivo, aumentando a capacidade (individual e coletiva) de adquirir, gerar e distribuir novos conhecimentos. Vizer 18 (2007) coloca com propriedade possibilidades de se construir caminhos de análise e pesquisa para que se gere conhecimento e, conseqüentemente, se criem novos meios de criar valor, através da promoção de evolutivas interfaces entre as questões tecnológicas e a interação comunicativa entre os processualmente envolvidos. Então, se a tecnologia caminha a passos largos, ofertando sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange) e o APS (Advanced Planning System), porque não investir, no mesmo nível, nas interfaces humanas e organizacionais para criar valor? Antes disso, contudo, seria importante responder as seguintes questões para que se verificassem as reais possibilidades evolutivas: Aspectos da Concorrência: - Como o mercado e mais especificamente a concorrência direta está estruturada em termos de TIC s? - Qual a forma utilizada pela empresa na área de TIC s para superar a concorrência? Aspectos de Interfaces com fornecedores e compradores (clientes): - Quais os níveis de interação existentes com clientes e fornecedores com o atual perfil de TIC s da empresa? - Quais as exigências atuais e futuras dos fornecedores e compradores para a formação e aperfeiçoamento de redes integradas de informática? - Como as TIC s têm atuado na negociação com fornecedores e compradores? Alianças Estratégicas: - De que maneira a empresa tem estruturada suas TIC s de forma a integrar-se em suas alianças estratégicas? Aspectos de Criação de Valor: - Como as TIC s têm contribuído para a redução nos custos nas diferentes fases do fluxo logístico da empresa? - De que forma a empresa incorpora conhecimento gerado pelas TIC s, através das organizações integradas, transformando-o em aprendizagem para a ação da empresa no mercado? 18 VIZER, Eduardo A. Estratégias y aportes críticos para la investigación sociocultural. (não publicado), 2007. 83

Aspectos Operacionais: - As TIC s são fatores em constante aprimoramento na empresa? Existe um cronograma de reavaliação/ampliação da ação de TIC s na empresa? Como está estruturado? - Como a empresa considera a adoção de novas abordagens de TIC s? - Qual a contribuição do EDI nas ações da empresa no mercado? - De que forma as TIC s têm contribuído para a implementação de um processo sistêmico na empresa? - De que forma as TIC s integram as diferentes áreas da empresa como marketing e finanças? - De que forma as TIC s contribuem para a gestão e apoio às decisões na empresa? Expertise Este é, usualmente, um componente desconsiderado no equacionamento da logística integrada, pois sua intervenção é, ao mesmo tempo, tão inerente e se expressa de forma tão não-linear e intangível em relação aos outros elementos, que pode ser encarado como fator extrínseco ao processo. Extrínseco porque ele se dá mentalmente nos indivíduos e não é passível de programação. Expertise pode ser reconhecida pelo arcabouço intelectual singular que cada indivíduo possui e, através do qual, cria novas formas de engendrar a realidade, sistematizando-a, solucionando problemas e propondo novos arranjos para assimilar e relacionar as variáveis que se contrapõem no ambiente ou, conforme Lewin 19 (1965), no seu mundo físico. É fonte geradora de inovações e o meio utilizado para superar configurações sistêmicas, consideradas impróprias para o cumprimento de necessidades emergentes, marcadas pela grande incidência de incertezas. Não deveriam, então, as concepções de logística integrada considerar o conjunto de expertises dos processualmente envolvidos para desencadear novas maneiras de criar valor? Para reconhecer esta necessidade, seria importante, primeiramente, responder as seguintes questões: 19 LEWIN, Kurt. Teoria de campo em ciência social. São Paulo: Pioneira, 1965. 84

Vantagem Competitiva: - Podería-se afirmar que a empresa possui uma liderança com capacidades singulares para superar problemas? Que exemplos poderiam ilustrar esta realidade? - Como a empresa reage frente às ações agressivas da concorrência? - Qual a atitude da empresa frente ao poder de negociação dos compradores? - Como é no caso dos fornecedores? Criação de Valor: - Como são obtidas soluções inovadoras para os problemas complexos vivenciados na concepção da logística integrada da empresa? - No momento de estabelecer alianças estratégicas, que requisitos de compatibilidade e diversidade a empresa normalmente considera essenciais? - Em função de alianças estratégicas estabelecidas, como é o procedimento de reconfiguração de processos de trabalho da empresa para a criação de valor? - Quais são as grandes lições que a empresa tem tirado de suas experiências com alianças estratégicas? Análise Sistêmica: - A partir de que parâmetros fundamentais a empresa desenvolve sistemas complexos de logística integrada? - Como a empresa equaciona problemas cercados por grande número de incertezas? - Como a empresa desenvolve seu planejamento estratégico? - A empresa utiliza análise sistêmica para estruturar sua ação e decisões de mercado? Gerenciamento logístico Christopher 20 (2007) argumenta que a missão do gerenciamento logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para atingir os níveis desejados de qualidade e de serviços prestados ao menor custo possível. Aparentemente, esta é a área da logística integrada que tem apresentado o maior quadro evolutivo. Contudo, por detrás desta visão, percebe-se que o gerenciamento logístico é conduzido por diretrizes cartesianas, quando deveria seguir um paradigma que fosse de encontro aos processos sistêmicos que se propõe a orientar. 20 CRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p. 14. 85

Christopher 21 (2007) aponta uma trajetória ao afirmar que o desafio de qualquer empresa é tornar-se uma organização responsiva em todos os sentidos da palavra. Isto significa possuir um gerenciamento inteligente, além dos preceitos do business intelligence, onde as tendências e indícios possam se fundir a ação de gerenciamento e, ao atingirem determinado nível crítico, promover evoluções. Não estariam, então, as empresas processualmente envolvidas, gerenciando a margem os poderosos sistemas das TIC s e utilizando o expertise apenas com propósitos aceptivos? Porque gerenciar dentro de uma ordem tecnicista se os sistemas se constituem de inúmeras facetas não-lineares? a outras perguntas: Para se enfrentar estas questões, seria importante responder, primeiramente, Vantagem Competitiva: - Em que nível está a rentabilidade da empresa, comparando-a ao desempenho da concorrência? - Como a empresa gerencia a sua rivalidade com os concorrentes? - Em termos de planejamento estratégico e seu gerenciamento, qual é a visão da empresa para os próximos anos? Criação de Valor: - Como a empresa lida com a necessidade de obter competências nas diversas atividades da cadeia de valor? - Como a empresa se propõe a maximizar rentabilidade na configuração de procedimentos logísticos ligados à infra-estrutura e marketing, por exemplo? - Como é feita a comunicação com fornecedores e clientes no que se diz respeito a gerenciamento? - Como se dá o gerenciamento logístico frente ao conceito de Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos? - Como é feito o gerenciamento das equipes de trabalho? Análise Sistêmica: - Existe um gerenciamento integrado para os principais departamentos da empresa? Como eles interagem? 21 CRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007, p. 288. 86

- A empresa possui equipes pré-determinadas para cada tipo de processo ou isso depende do momento e da situação? - Como a empresa promove ações que aperfeiçoam sua estrutura operacional sistêmica a fim de atender as exigências de mercado? - O gerenciamento da empresa prevê a análise sistêmica das diversas contingências de mercado? Sinergia humana Este é o componente de onde podem resultar os mais significativos índices de criação de valor dentro da logística integrada, pois lida com pessoas, ao mesmo tempo, o capital mais volátil da organização e possuidoras de quase infinito potencial evolutivo. Além desta dualidade, é fundamental considerar que os indivíduos vivem em espaços organizacionais sujeitos a relações de poder. Seus efeitos implicam em cisões, desigualdades e desequilíbrios, que se configuram de acordo como a gestão se estrutura. Assim, é preciso entender que o ambiente organizacional é a configuração de artefatos culturais, onde está implícito o controle, o poder e a dominação e as pessoas não produzem de forma adequada sem assimilar sua dominação. Então, cabe aos gestores entender, primeiramente, que esta dominação produz saber sobre os dominados e que no ambiente interativo da empresa, os indivíduos se submetem a uma ordem que os examina, desarticula e os recompõe. Ao mesmo tempo, é preciso compreender que as empresas são constituídas de arranjos simbólicos, constituídos de valores e crenças exercitados. Deste ponto de vista, a implantação de uma filosofia de sinergia humana acarreta em uma séria conversão de valores de comportamento, podendo ser moldada pelos seguintes preceitos: 87

1. estabelecer uma postura cultural de sucesso (Aktouf 22, 1994); 2. reconhecer a importância do convívio interpessoal (Chanlat 23, 1994); 3. determinar claramente regras de convivência (Kets de Vries e Miller 24, 1994) para construir processos de trabalho sinérgicos; 4. compartilhar todos os processos e promover a permanente interação (Lapierre 25, 1994) em torno do fenômeno informacional; 5. oportunizar a satisfação com o trabalho (Csikszentmihalyi 26, 1990); 6. proporcionar o reconhecimento de autoridade, classificações, individualidades e combinações de poder (Fischer 27, 1994). Isto quer dizer que não há TIC s, expertise e gerenciamento capazes de equacionar a complexidade da natureza instável das relações humanas na organização. Não estaria na hora de se entender que um passo significativo a ser dado na direção de uma legítima logística integrada seria buscar, em primeiro lugar, o desencadeamento de um processo de sinergia humana na organização, para, em seguida caminhar de encontro ao nível interorganizacional, obtendo uma sinergia das sinergias? Para encarar esta questão de frente, entretanto, é importante responder de antemão as seguintes questões: 22 AKTOUF, Omar. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. II. São Paulo: Atlas, 1994. 23 CHANLAT, Jean-François. O ser humano, um ser estrangeiro para o outro. In: CHANLAT, Jean- François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. III. São Paulo: Atlas, 1994. 24 KETS DE VRIES, Manfred F. R.; MILLER, Danny. Relações de transferência na empresa: confusões e atritos no processo decisório. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. II. São Paulo: Atlas, 1994. 25 LAPIERRE, Laurent. Interioridade, gestão e organização da realidade psíquica como fundamento da gestão. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. II. São Paulo: Atlas, 1994. 26 CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: the psychology of optimal experience. Nova Iorque: Harper Perennial, 1991. 27 FISCHER, Gustave-Nicolas. Espaço, identidade e organização. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. II. São Paulo: Atlas, 1994. 88

Vantagem Competitiva: - Os grupos de trabalho na empresa são formados a partir da união de capacidades singulares ou este processo não tem critérios definidos? - A empresa realiza constantes mudanças, com trocas e/ou remanejo de funcionários em busca de melhores resultados? - Como a empresa está estruturada em termos de controle, normas de trabalho e avaliação de desempenho de funcionários? - Qual a visão que os funcionários têm sobre a capacidade de sucesso da empresa? Criação de Valor: - Como a empresa promove momentos de troca de experiências entre os funcionários? - Como a empresa procura fazer parcerias em que existam semelhanças de interesses e complementaridades de diferenças? - As parcerias formadas pela empresa entre organizações são baseadas na confiança e colaboração? É possível exemplificar uma situação? - Como a empresa procura criar uma visão compartilhada entre seus colaboradores e parceiros? - Como os funcionários são preparados para atuar em alianças estratégicas? - Como é medida a satisfação das pessoas com o trabalho na organização? Análise Sistêmica: - A empresa identifica habilidades e competências específicas em seus colaboradores para a formação dos grupos de trabalho? - A empresa aproveita de alguma forma os recursos tecnológicos para fazer conexões entre pessoas e aumentar a união e comprometimento? - Os funcionários são estimulados a pensar sistemicamente? Referências 1. AKTOUF, Omar. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. II. São Paulo: Atlas, 1994. 2. BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993. 3. CHANLAT, Jean-François. O ser humano, um ser estrangeiro para o outro. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. III. São Paulo: Atlas, 1994. 89

4. CHECKLAND, P.; SCHOLES, J. Soft systems methodology in action. Chichester, West Sussex: John Wiley & Sons, 1999. 5. CRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 6. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: the psychology of optimal experience. Nova Iorque: Harper Perennial, 1991. 7. DOZ, Yves L.; HAMEL, Gary. Alliance advantage: the art of creating value through partnering. Massachusetts: Harvard Business School Press, 1998. 8. FAULKNER, David. International Strategic Alliances: co-operating to compete. Londres: McGraw-Hill International, 1995. 9. FISCHER, Gustave-Nicolas. Espaço, identidade e organização. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. II. São Paulo: Atlas, 1994. 10. FORRESTER, J. Principles of systems. Cambridge: Wrigth-Allen Press, 1968. 11. KETS DE VRIES, Manfred F. R.; MILLER, Danny. Relações de transferência na empresa: confusões e atritos no processo decisório. In: CHANLAT, Jean- François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. II. São Paulo: Atlas, 1994. 12. KOTLHER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. São Paulo: Pearce Prentice Hall, 2006. 13. KLIR, G. Facets of systems sciences. Nova Iorque: Plenum Press, 1991. 14. LAPIERRE, Laurent. Interioridade, gestão e organização da realidade psíquica como fundamento da gestão. In: CHANLAT, Jean-François. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. v. II. São Paulo: Atlas, 1994. 15. LAUDON, K. C. e LAUDON, J. P. Sistemas de informação. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1999. 16. LEWIN, Kurt. Teoria de campo em ciência social. São Paulo: Pioneira, 1965. 17. MAGEE, John Francis. Logística industrial: análise e administração dos serviços de suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira, 1977. 18. MOURA, Benjamim. Logística: conceitos e tendências. Lisboa: Centro Atlântico, 2006. 90

19. NYHUIS, Peter; WIENDAHL Hans. Fundamentals of production logistics. Nova Iorque: Springer Verlag, 2008. 20. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 21. TIXIER, Daniel; MATHE, Hervé; COLIN, Jacques. A logística na empresa. Porto: Rés Editora, 1986. 22. VIZER, Eduardo A. Estratégias y aportes críticos para la investigación sociocultural. (não publicado), 2007. 91