Lima, S. F. Educação e Gestão Universitária / Sérgio Ferraz de Lima, 2014. Total de folhas: 37 e-book Faculdades Integradas do Brasil, 2014. 1. Gestão Universitária; 2. Aprendizagem Virtual; 3. Avaliação do Ensino Superior; 4. Incorporação de Tecnologias no Processo de Aprendizagem.
1 Sumário QUEBRA CABEÇA ORGANIZACIONAL - ORGANOGRAMA (QCO²)... 2 APRENDIZAGEM VIRTUAL... 4 O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL PDI: Ferramenta da Administração Estratégica.... 6 GESTÃO UNIVERSITÁRIA 2.0 - QCO... 8 QUEBRA CABEÇA ORGANIZACIONAL A GESTÃO UNIVERSITARIA 2.0... 8 A GESTÃO DAS INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR (IES) E O ÍNDICE GERAL DE CURSOS DA INSTITUIÇÃO (IGC)... 10 ORÇAMENTO E GESTÃO UNIVERSITÁRIA... 14 APRENDIZAGEM CUSTOMIZADA NO ENSINO SUPERIOR... 16 A INCORPORAÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS NO PROCESSO DE APRENDIZAGEM... 19 AVALIAÇÕES NO ENSINO SUPERIOR... 22 GESTÃO UNIVERSITÁRIA Avaliações de Alto Risco... 23 CONSTRUÇÃO DE UM AMBIENTE DE APRENDIZAGEM... 29
2 QUEBRA CABEÇA ORGANIZACIONAL - ORGANOGRAMA (QCO²) Começo uma série de textos que denomino quebra cabeça organizacional. Pretende-se nesses textos abrir um diálogo sobre as várias ferramentas para melhorar a gestão das organizações. Para isso vamos passar por várias formas utilizadas pelos gestores para aumentar a produtividade das organizações, como o organograma, planejamento estratégico, projetos de capacitação, sistemas de avaliação, planos de desenvolvimento institucionais, entre outros. Ou seja, teremos textos dedicados a parte estrutural e outros ligados a políticas no seu sentido lato, fazendo uma analogia com a informática, hardware e software. Início a (re) construção desses textos com análise do organograma e suas potencialidades para melhorar a gestão. Um organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Entende-se por estrutura formal as relações de funcionamento de uma organização, deliberadamente planejadas e formalmente representadas. Essa estrutura tem ênfase nas posições em termos de autoridades e responsabilidades. Num organograma, todos os membros estão dispostos em níveis hierárquicos, a ligação entre os membros de uma organização é representada por linhas verticais, linhas laterais, e caixas que representam os membros. Assim o organograma é uma representação que necessita ser agora dotada de movimento para cumprir o papel de instrumento de gestão. UTILIZANDO A ESTRUTURAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO Como a estrutura, representada pelo organograma, pode transformar-se em uma ferramenta de gestão? Na medida em que incorporamos informações ao organograma, ou seja, damos uma dinâmica ao processo, nos deparamos com demandas que não constam na nossa programação. Dessa forma é necessário adicionar elementos para dar conta dessa nova realidade na maioria das vezes mais complexa, e assim somarmos funções as condições já existentes, como o planejamento de pessoal, planejamento de informações e planejamento de gestão. Também é possível pelo mapa, que nos dá o organograma, prevermos quais as potencialidades que serão incorporadas a organização, permitindo assim a projeção das necessidades futuras, em termos de estruturas necessárias e sistemas capazes de solucionar problemas administrativos, como o próprio planejamento estratégico. Mas, nada é mais importante que o tratamento adequado das informações que são agrupadas no organograma. A informação, que representa o recorte da realidade onde queremos intervir, deve, como nos ensina Latour (2000), ser capaz de tornar a realidade estudada; Móvel, para que sejam trazidos na integra a informação da realidade ao organograma, Estável, sem distorções ou decomposições, para não perder as características fundamentais, Combinável, para poder ser acumulado, agregado e assim montar novas projeções. Dessa maneira vemos que o organograma é um dos meios que permite a mobilidade, estabilidade ou combinabilidade da realidade organizacional, transformada em informação. Muitas coisas que não podem ser feitas na escala 1/1 agora são possíveis de simulação no papel. A dificuldade da tarefa de planejar encontra um meio mais amigável em algo que pode
ser codificado, recalculado e mostrado rapidamente sem promover grandes desgastes na organização. 3
4 APRENDIZAGEM VIRTUAL Sérgio Ferraz de Lima setembro 2010 O uso de meios eletrônicos para "aprendizagem" (entre aspas), que vai desde um ambiente virtual de aprendizagem sofisticado até uma aula enfeitada eletronicamente, tem sido cada vez mais utilizado para a oferta da educação superior. A modalidade educação a distancia EAD, no ensino superior brasileiro, tem crescido vertiginosamente, de 2000 a 20006 as matriculas subiram de 1.682 para 207.206 alunos, segundo dados do INEP/MEC. Portanto, esse é um tema que pela sua importância ocupará, cada vez mais, os estudos dos educadores e/ou pesquisadores, que assim poderão entender, projetar e melhorar a qualidade dessa forma de educação. Como então pensar sobre aprendizagem virtual? Um dos caminhos é a incorporação de novos conceitos, como por exemplo, a presença virtual, necessária para um melhor entendimento do tema. Mesmo com os avanços na área da informática a presença do sujeito continua sendo fundamental na sua relação com o objeto. Os aparatos eletrônicos como computadores, tablet s, smartphone s, etc., necessitam da presença do sujeito para que o pensamento, as ideias sejam colocadas e ordenadas dando assim sentido às ações propostas. Incorporando novos conceitos para instrumentalizar a analise das formas na relação entre educação e qualidade, uma das primeiras questões é a comparação entre educação presencial e EAD, em outras palavras, onde ocorre uma melhor aprendizagem, na modalidade presencial ou virtual? Penso que existe uma condição anterior a esse debate - Quais as características presentes em instituições que oferecem uma educação de qualidade comprovada por avaliações externas? O que se verifica nessas instituições é uma frenética e boa mistura, de todas as possibilidades de utilização de meios que proporcionem uma melhor forma de construção do conhecimento. O ambiente criado, virtual ou não, de debate, exposições, argumentações, teorias, conceitos, ideias, etc., tem o papel de catalisar as forças e energias no mesmo sentido, a busca de um conhecimento que sirva de alicerce para o desenvolvimento socioeconômico. O que está em jogo é o ambiente propicio a aprendizagem. Sendo o eixo principal a aprendizagem, e tendo um ambiente acadêmico que abriga várias formas de inteligências, guiado pela meritocracia a possibilidade de uma educação de qualidade cresce exponencialmente.
5 Transportando essa discussão para ambientes virtuais de aprendizagem, é necessário verificar se os pressupostos básicos da aprendizagem estão presentes, como por exemplo, o papel que desempenha as ferramentas de interatividade eletrônica (virtual). Sabemos que a aprendizagem se alimenta da dúvida, do diálogo, argumentos bem elaborados dando espaço para a contra argumentação, pois foi desta forma que a ciência possibilitou o desenvolvimento crescente nos últimos tempos. Assim, as ferramentas virtuais devem permitir além das suas vantagens, como o diálogo remoto em tempo real, redes sociais, etc., a transformação da linguagem da WEB em linguagem acadêmica, seguindo principalmente o método científico, dessa forma incorporamos um dos aspectos fundamentais para o entendimento racional dos fenômenos estudados e ganhamos as vantagens do ambiente virtual. Essencialmente se combina, nessa relação, às vantagens de ambos os ambientes, que notadamente podem proporcionar uma melhor aprendizagem.
6 O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL PDI: Ferramenta da Administração Estratégica. Sérgio Ferraz de Lima setembro 2010. Vamos começar com uma obviedade, planos, projetos, e outros instrumentos de gestão, são utilizados pelos administradores para previsões, ou seja, com o propósito de enxergarem o futuro. Abordo aqui um tipo especifico de plano, o plano de desenvolvimento institucional (PDI), obrigatório para as instituições de ensino superior (IES) no Brasil, e sua relação com a Administração Estratégica. A incorporação da questão estratégica no desenvolvimento do PDI torna-se fundamental para fazer frente às surpresas que um ambiente em franca expansão e com mudanças acentuadas apresenta, como é o caso da educação brasileira. No controle dos ambientes a gestão estratégica deve dar respostas através de ações. O resultado esperado, nesse sentido, nas instituições de ensino superior, é que o PDI possua condições de ser uma ferramenta de alto potencial na administração de questões estratégicas. Administração estratégica A definição de estratégia que Castor, apud Chandler (2006, p.30), mais aprecia é [...] a determinação das metas e objetivos básicos em longo prazo de uma empresa bem como da adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas. Exemplo de objetivos e metas (longo prazo) pode ser encontrado no Plano Nacional de Educação no seu item 4.3 Objetivos e Metas. I. Prover, até o final da década, a oferta de educação superior para, pelo menos, 30% da faixa etária de 18 a 24 anos, ou seja, o Estado brasileiro tem como objetivo estratégico prover educação superior a sua juventude e a meta determinada até o ano de 2011, 30% dos jovens de 18 a 24 anos no ensino superior. A realização de objetivos e metas depende da potencialidade da administração geral da instituição. Quando a administração possui o componente estratégico, a gestão das ações para atingir os objetivos e metas, fica mais complexa e a organização necessita possuir ou adquirir potencialidade para enfrentar as turbulências futuras prováveis.
7 Em outras palavras, se adjetivarmos a administração com o conceito de estratégia, teremos administração estratégica, que segundo Ansoff e McDonnel (1993), é um enfoque sistemático que possui a finalidade de posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente. Portanto, temos mais um componente nessa equação, o tema do ambiente. Os ambientes apresentam, conforme o ramo de atuação, situações que vão da calmaria até grandes turbulências, usando uma metáfora da aviação do céu de brigadeiro a tempestade da pesada. A administração estratégica deve levar em conta, a situação do ambiente e os fatores críticos de sucesso futuro, condições chave para o diagnostico da potencialidade institucional para se posicionar perante as turbulências (ANSOFF, MCDONNEL, 1993). Porém, para levar em conta a situação ambiental, as organizações devem diagnosticar quais os desafios que irão enfrentar no futuro, isso é possível segmentando - a em áreas estratégicas, distintas que tendam a estar em níveis diferentes de turbulência. No caso da educação poderíamos pensar no ensino presencial e a distancia que possivelmente enfrentarão turbulências em diferentes níveis. O fator tempo, também, deve estar presente nesse diagnostico de turbulência futura, a análise pode ser feita levando seguindo a recomendação de Ansoff e McDonnel (1993, p.61) um horizonte útil é o tempo necessário para desenvolver uma nova geração de produtos ou serviços. As etapas do diagnostico estratégico baseiam-se tanto em julgamento quanto em dados projetados. Assim, é necessário monitorar as ações para obter sucesso na gestão organizacional. Em ambientes estáveis basta uma boa administração da organização para que os resultados positivos apareçam. Porém quando estes ambientes tornam-se extremamente voláteis é necessário acrescentar um monitoramento externo para captar e antever problemas das mais diversas ordens. A administração estratégica se propõe a isso. No caso das instituições de ensino superior o instrumento que pode traduzir as ações da administração estratégica é o PDI. Seguindo os princípios da administração estratégica poderemos separar os problemas que necessitam de um tratamento imediato (alta frequência) e os que podem ser resolvidos pela estrutura (baixa frequência). Mas o principal da administração estratégica vinculada com o PDI é a ideia de monitoramento contínuo.
8 GESTÃO UNIVERSITÁRIA 2.0 - QCO QUEBRA CABEÇA ORGANIZACIONAL A GESTÃO UNIVERSITARIA 2.0 SÉRGIO FERRAZ DE LIMA - 2010 Dois são os principais eixos desse texto, a interatividade e informações em tempo real. Começo com uma tentativa de distinguir Administração e Gestão. Para uma primeira aproximação podemos assumir que administração é planejar, organizar, dirigir e controlar pessoas para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização. Enquanto, a gestão pode ser entendida como lançar mão de todas as funções (técnica, contábil, financeira, comercial, segurança e administração) e conhecimentos (psicologia, antropologia, estatística, mercadologia, ambiental, econômica) necessários para através de pessoas atingirem os objetivos de uma organização de forma eficiente e eficaz (DIAS, 2002). Nos conceitos acima duas palavras chamam atenção: pessoas e objetivos. A problematização do tema, gestão universitária, inicia com a montagem das relações entre os objetivos organizacionais e as pessoas de uma forma que contemple a interatividade e informações em tempo real. Os objetivos organizacionais na perspectiva do conceito 2.0, passam pela (re)construção conjunta onde todas as pessoas podem participar a exemplo da wikipedia: todo texto permanece aberto; não há texto final; tudo é versão momentânea; sua validade se prende à autoridade do argumento; sua fundamentação não advoga fundo último (DEMO, 2010), e acontecendo em rede teremos o outro elemento presente tempo real. Dessa forma pode-se agregar valor, como explicitado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), no seu caderno Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão: Montado o pano de fundo do tema, ou seja, existindo as condições e recursos, a execução da gestão se dá principalmente por indicadores. Os indicadores de desempenho são índices desenvolvidos dentro de cada instituição, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, não apenas a sua gestão e seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento das estratégias. Baseado em sua missão, visão e planejamento estratégico, desenvolve-se indicadores que possam medir e avaliar, em tempo real, a parte acadêmica e administrativa das Instituições de Ensino Superior (IES), nas seguintes áreas: 1) Estratégias e Planos; 2) Corpo Discente e Comunidade; 3) Administração; 4) Resultados. a. Econômico financeiro; b. Relativos ao desempenho acadêmico; c. Relativos à gestão dos processos institucionais; d. Relativos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvimento social.
9 No caso das instituições de ensino superior um grupo de indicadores de desempenho pode nascer do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). O PDI é de caráter obrigatório, o MEC exige que seja postado no e-mec e compreenda um período de 5 anos, a forma de controle da sua qualidade é feita nas avaliações realizadas pelo MEC/INEP. Esses indicadores, do PDI, podem ser monitorados como no exemplo abaixo: Outro grupo de indicadores que faz sentido na gestão das Instituições de Ensino superior é a parte financeira, que pode ser controlada por indicadores orçamentários, como no exemplo abaixo: Esses exemplos servem para destacar a importância dos indicadores que possam balizar as decisões institucionais. Mas, o grande achado está nos indicadores em tempo real e disponível a um grupo de pessoas rapidamente. Assim, as decisões tornam-se coletivas e os arranjos se multiplicam levando a alternativas que sem essa possibilidade seria impossível de se imaginar, enfim, várias cabeças pensam e resolvem problemas bem melhor que uma, quase sempre!
10 A GESTÃO DAS INSTITUIÇÕES DE EDUCAÇÃO SUPERIOR (IES) E O ÍNDICE GERAL DE CURSOS DA INSTITUIÇÃO (IGC) Sérgio Ferraz de Lima janeiro de 2011 Trata-se, neste texto, de analisar a utilização do índice geral de cursos (IGC), divulgado anualmente pelo Ministério da Educação (MEC), na gestão das Instituições de Educação Superior (IES). Um modelo de gestão, que utiliza o conceito de aprendizagem e melhoria continua, tendo por base o ciclo PDCL (Plan, Do, Check, Learn), tem no monitoramento por auto-avaliações e avaliações externas, uma das principais ferramentas para a concretização de seus objetivos ou finalidades. O Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), criado pela Lei n 10.861, de 14 de abril de 2004, é formado por três componentes principais: a avaliação das instituições, dos cursos e do desempenho dos estudantes. A partir desses três eixos, O SINAES avalia aspectos das IES, como os abaixo citados: a) O ensino, a pesquisa, a extensão, b) A responsabilidade social, c) O desempenho dos alunos, d) A gestão da instituição, e) O corpo docente, f) As instalações e outros aspectos. Dentro desse contexto, os indicadores dos SINAES, servem às IES na orientação da sua eficácia institucional e na efetividade acadêmica. Um dos indicadores, que faz parte do sistema é o IGC. O índice geral de cursos da instituição (IGC), definido como: [...] um indicador de qualidade de instituições de educação superior, que considera, em sua composição, a qualidade dos cursos de graduação e de pós-graduação (mestrado e doutorado). No que se refere à graduação, é utilizado o CPC (conceito preliminar de curso) e, no que se refere à pós-graduação, é utilizada a Nota Capes. O resultado final está em valores contínuos (que vão de 0 a 500) e em faixas (de 1 a 5) (INEP, 2011).
11 Como pode ser notado na composição do IGC, aparece um novo indicador, o conceito preliminar de curso (CPC), que tem implicações sobre a representatividade do IGC. CPC é uma média de medidas da qualidade de um curso. Entram na computação os seguintes itens: a) Conceito Enade (que mede o desempenho dos concluintes), b) Desempenho dos ingressantes no Enade, c) Conceito IDD, e d) Variáveis de insumo. As variáveis de insumo que considera corpo docente, infra- estrutura e programa pedagógico é composta com informações do Censo da Educação Superior e de respostas ao questionário socioeconômico do Enade (INEP, 2011). O valor do CPC tem origem no seguinte cálculo: Desse cálculo, obtém-se o valor do CPC para cada curso i em uma escala de 0 a 5, conforme a equação acima. Esses valores contínuos são truncados na segunda casa decimal e transformados em faixas de 1 a 5, conforme a correspondência abaixo (NOTA TECNICA CPC INEP, 2008): Ou seja, após esses cálculos, com os CPC s dos cursos chegamos, pela média ponderada, ao conceito da IES (IGC), que também é divulgado na escala que vai de 1 a 5. Se olharmos somente o conceito, teremos uma versão agregada e muito simplificada da realidade institucional, que a princípio é uma mera comodidade de análise. Porém, se esse olhar é superficial, como utilizar o IGC, em toda a sua potencialidade para melhorar a qualidade da educação na IES? Uma das alternativas é aprofundar a compreensão dos dados e informações que compõem esses indicadores. Assim, quando a atenção não se concentra somente no comportamento agregado médio dos fatores avaliados nas IES, mas sim, na diversidade da composição dos indicadores, poderemos reagir oportuna e eficazmente aos desafios da gestão. Em outras palavras, segundo Ansoff (1993), para assegurar êxito e continuidade, a velocidade, a sutileza e a complexidade da resposta de uma empresa devem estar em sintonia com os aspectos críticos de sucesso e com o nível de turbulência do ambiente.
12 O problema, agora, passa a ser, a forma de detectar os aspectos críticos de sucesso e em que nível de turbulência encontra-se o ambiente da educação superior brasileira. Os fatores críticos de sucesso, em inglês Critical Success Factor (CSF), são os pontos chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo definido por um planejamento de determinada organização. Estes fatores precisam ser encontrados pelo estudo sobre os próprios objetivos, derivados deles, e tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para que a instituição sobreviva e tenha sucesso na sua área. Quando bem definidos, os fatores críticos de sucesso se tornam um ponto de referência para toda a organização em suas atividades voltadas para a sua missão (WIKIPÈDIA, 2011). Os aspectos críticos de sucesso de uma IES, decorrente da Missão e seus objetivos estratégicos, estão quase todos decompostos nos indicadores de avaliação, IGC e CPC. O passo seguinte é um trabalho de análise e sistematização das informações que compõem os indicadores. A informação, que representa o recorte da realidade onde queremos intervir, deve, como nos ensina Latour (2000), ser capaz de tornar a realidade estudada: - móvel, para que sejam trazidos na integra a informação da realidade, estável, sem distorções ou decomposições, para não perder as características fundamentais e combináveis, para poder ser acumulado, agregado e assim montar novas projeções. Inicialmente, se voltando para o nível agregado IGC e CPC, das informações disponibilizadas pelo MEC, já se coloca alguns aspectos críticos de sucesso, como no exemplo gráfico abaixo: Como todos os componentes variam numa escala comum, é possível comparar o desempenho dos cursos da IES. Também, o IGC permite verificar a contribuição de cada curso no resultado final institucional. O próximo passo é um aprofundamento na análise dos cursos (CPC), primeiro os com desempenho fraco, busca-se informações sobre os fatores cruciais pelo conceito final abaixo do esperado. Em seguida se repete a análise nos cursos que melhoraram o desempenho,
13 verificando quais os fatores responsáveis por essa melhoria e onde ainda é necessária uma intervenção para diminuir ou acabar com vulnerabilidades presentes. Os relatórios de desempenho dos cursos no ENADE agregados no CPC, publicados pelo INEP, contem vasto material para uma apreciação crítica do desempenho e da percepção dos alunos sobre o curso. No exemplo abaixo é apresentado o percentual de respostas dos concluintes nas questões objetivas em componentes específicos, em relação à região, ao Brasil, categoria administrativa e organização acadêmica. Nesse exemplo vemos que na questão 14, os alunos dessa IES tiveram um desempenho ruim (7,4), em comparação a região, ao Brasil, etc. É possível pela análise no caderno de questões do ENADE, levantar qual a área de conhecimento específico que se referia à questão. Assim, se examinarmos todas as questões pode-se montar um plano para melhoria de desempenho baseado, no domínio de conteúdo e no desenvolvimento de competências e habilidades, para uma melhoria da aprendizagem e tendo como parâmetro as informações desses indicadores. Concluindo, as informações do IGC e seus componentes, se bem analisadas, podem ser utilizadas no monitoramento ambiental das IES, reorientando o seu planejamento e dando condições melhores para uma gestão focada em resultados.
14 ORÇAMENTO E GESTÃO UNIVERSITÁRIA SÉRGIO FERRAZ DE LIMA - FEVEREIRO DE 2011 As instituições de educação superior - IES, sejam publicas ou privadas, tem na gestão do orçamento uma das principais ferramentas para alcançar seus objetivos. O desempenho das organizações (IES) é medido pelo sistema de controle das metas, que estão nos programas de ação ou no caso das IES no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), especificados em cronogramas e pontos de verificação. Como no exemplo abaixo: Com a definição dos planos e metas, o próximo passo é converter o PDI em orçamento, explicitando a alocação de recursos financeiros para cumprir os objetivos definidos. Segundo a forma como é descrito os itens do orçamento, configura um tipo de orçamento, por exemplo, o orçamento de caixa. Um orçamento de caixa pode ser entendido como um demonstrativo do fluxo de entrada e saídas projetadas para estimar as necessidades de recursos em um período de tempo, normalmente de um ano. TOTAL Realizado Orçado RECEITAS TOTAIS 300.203,50 271.644,12 DESPESAS TOTAIS 274.265,74 330.872,42
15 Até aqui, o âmbito é da administração financeira, para que possamos mudar de patamar, do financeiro para o da administração geral, transformando o orçamento em uma ferramenta estratégica para a tomada de decisão é necessário alguns passos. Inicialmente, é preciso entender que o orçamento é uma projeção, e como tal está sujeita a incertezas, tanto no que tange a receita como na despesa. Para minimizar a incerteza Gitman (2002) aponta dois caminhos. Primeiro a elaboração de múltiplos orçamentos, que contemplem no mínimo três situações: Pessimista; Mais provável; e Otimista. O outro caminho seria a utilização de simulações de preferência em sistemas computacionais, onde se testa várias probabilidades dos fluxos de recursos e prioridades na execução de planos. Um bom exemplo desse tipo de projeção é a utilização do Solver programa do Excel de analise hipotética. No próprio exemplo do programa Excel, descreve o caso de gastos em publicidade e sua relação com número de unidades vendidas, determinando indiretamente o valor da receita, as despesas associadas e o lucro. Pelo Solver se pode simular, alterando o orçamento até que o resultado total alcance o valor máximo possível. Com a utilização de simuladores nos aproximamos das questões inerentes a gestão de uma forma geral, tendo uma visão mais ampla da organização, não somente da parte financeira. O orçamento e as simulações proporcionam aos administradores uma excelente ferramenta para a tomada de decisão, sobre a aplicação de recursos na operação e nos planos estratégicos. Outro problema é a relação entre a alocação de recursos na operação e na implantação de estratégias. O desafio é assegurar um equilíbrio de diferenciação e integração entre as atividades estratégicas e as atividades operacionais (LAWRENCE E LORSCH apud ANSOFF, 1993). Para a solução desse problema o artifício sugerido por Ansoff (1993) é a elaboração de orçamentos duais, separando-os em duas partes: um orçamento de operações e um orçamento estratégico. Na parte de operações a atenção deve estar na capacidade corrente, enquanto no estratégico a competição é o item a ser observado. Vantagens são alcançadas com a utilização de orçamento dual, para citar uma delas, a subdivisão ajuda a equilibrar o investimento em termos de prazos (curto e longo). Concluindo, orçamento não é destino, é instrumento para podermos enxergar o futuro de uma forma mais precisa. Dessa maneira, o orçamento pode tornar-se uma ferramenta excepcional de gestão à medida que incorporamos na sua analise os aspectos relevantes e estabelecemos prioridades que possam levar a um melhor desempenho das instituições.
16 APRENDIZAGEM CUSTOMIZADA NO ENSINO SUPERIOR Sérgio Ferraz de Lima março 2011 Trato nesse texto da aprendizagem customizada. Para uma aproximação do assunto, pode-se entender o processo de aprendizagem como o modo que os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências e mudam o comportamento. Enquanto, customização na educação, pode ser percebida como a forma de atender necessidades específicas de alunos individualmente. Juntando as duas palavras têm um conceito que se baliza pela possibilidade de adquirir conhecimentos e desenvolver competências, levando-se em conta as características de cada aluno, para uma melhor aprendizagem. No modelo atual do ensino superior brasileiro temos dois sistemas dominantes de organizar o currículo de um curso: Sistema seriado - entendido como a organização de um currículo em que as atividades e disciplinas teóricas ou práticas são distribuídas em blocos solidários, realizados num determinado período de tempo chamado de série (INEP, 2006); Sistema de créditos entendido como a organização de um currículo em que as disciplinas teóricas ou práticas são independentes. Embora, organicamente relacionadas (algumas podem se constituir em pré-requisitos de outras), cada uma correspondendo a um determinado número de créditos ou horas-aula semanal que, quando somados, deverão integralizar o número de créditos exigidos para a conclusão do curso. Usualmente, os sistemas de créditos oferecem mais flexibilidade na formação, compartilhando disciplinas com vários cursos e facilitando a transferência do aluno de um curso para outro (INEP, 2006). Com uma simples leitura dessas definições somos capazes de notar que um processo de customização (adaptar currículos as necessidades de aprendizagem dos estudantes) o sistema de créditos possui maior potencialidade.
17 O sistema de créditos é um meio pelo qual, baseando-se no que é comum - o trabalho exigido do estudante para a aquisição do conhecimento - tornam-se comparáveis, entre si, as diversas disciplinas, malgrado as diferenças do conteúdo, metodologia do ensino etc. (indicação nº 4 CFE/71). Com a opção pelo sistema de credito, incorporamos o conceito de disciplina optativa, e a estrutura organizacional de um curso poderá ser definida com disciplinas obrigatórias e as optativas em períodos de aconselhamento, o que não implica obrigação de o aluno cumpri-las na ordem apresentada, exceto na existência de pré-requisitos. No sistema de créditos, a flexibilidade é maior, os alunos elaboram o seu projeto de aprendizagem juntamente com um tutor. A alocação se dá em disciplinas do curso que estão sendo ofertadas em toda a instituição. A principal mudança ou ganho é que a unidade de gestão passa a ser o aluno e não mais a série. As disciplinas de todos os cursos estarão abertas a qualquer aluno que demonstre estar interessado e habilitado a cursá-las. Os componentes curriculares serão organizados não por série, mas por nível de importância e profundidade que o aluno quer alcançar naquela área do conhecimento. O sistema de credito é a base para customizar o curso aos anseios do estudante, possibilitando a montagem de uma matriz curricular individualizada, que tenha os conteúdos necessários para o exercício de uma profissão, com áreas de interesse pessoal em destaque. Além disso, essas escolhas podem suprir alguma deficiência de conhecimentos à aprendizagem (nivelamento), pois o aluno pode matricular-se em matérias básicas, contando como credito. Implícita a esta ideia está à pretensão de construir a autonomia do estudante fazendo a sua própria trajetória e dedicando-se a assuntos de maior interesse para a sua vida pessoal e profissional. A grande dificuldade encontrada para aplicação do sistema de credito era elaborar currículos que pudessem rapidamente cumprir com duas premissas: os interesses específicos dos alunos e alocação nas disciplinas ofertadas. Mas, com as novas tecnologias, principalmente com a facilidade de processamento de informações em tempo real, ganhou-se a agilidade necessária para cumprir a customização, ou seja, pode-se rapidamente montar uma matriz curricular cruzando as variáveis necessárias para um melhor aproveitamento dos recursos pedagógicos disponíveis. Portanto, a viabilidade desse sistema está vinculada ao aproveitamento intensivo das novas tecnologias, tanto na parte administrativa (montagem do currículo, matriculas, etc.) como na acadêmica (construção de ambientes virtuais que promovem aprendizagem, atividades que proporcionam feedback imediato sobre sua performance, etc.).
18 Enfim, se objetivo maior é a aprendizagem do aluno não há mais espaço para uma educação pela média, tentando colocar conteúdos goela abaixo, mesmo porque na média não mora ninguém. A criação de um ambiente mais produtivo e educativo resulta do aproveitamento tanto do trabalho individual como do coletivo, nisso os ambientes virtuais criados pelas novas tecnologias, são fundamentais. Referências ANSOFF, I. H., MCDONNEL, E.J. Implantando a administração estratégica. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1993. CASTOR, B. V. J. Tamanho não é documento: estratégias para a pequena e a microempresa brasileira. Curitiba: EBEL, 2006. CROZIER, M., FRIEDBERG, E. L acteur et lê système. Paris: editions du Seuil, 1977. POPPER, K.R. A vida é aprendizagem. Lisboa: edições 70, 1999.