swisscam BRASIL HUMAN CAPITAL O Magazine da Câmara de Comércio Suíço-Brasileira The Magazine of the Swiss-Brazilian Chamber of Commerce

O Magazine da Câmara de Comércio Suíço-Brasileira The Magazine of the Swiss-Brazilian Chamber of Commerce 68 2012 R$ 10,00 swisscam BRASIL foco Capital Humano focus Human Capital HUMAN CAPITAL economia Visão do campo e campo de visão economy Field vision and field of vision notícias da SWISSCAM CIOSP 2012 Assembleia Geral Ordinária chamber news CIOSP 2012 Ordinary General Meeting Foto: Shutterstock

SAIBA QUEM ESTÁ AJUDANDO A SALVAR VIDAS Inovação Contínua A Roche tem entre suas principais estratégias a produção de medicamentos personalizados e a realização de investimentos pioneiros em biotecnologia, com o objetivo de desenvolver novas fórmulas, cada vez mais eficazes, para o tratamento de diferentes grupos de pacientes. www.roche.com.br ABR/2012 2

editorial Foto: Fotolia Como calcular o retorno do investimento em treinamento e desenvolvimento O sucesso de uma empresa ou organização está diretamente ligado à qualidade de seu capital humano. por Verena Lorenz Profissionais qualificados e satisfeitos possuem uma grande influência na melhora da produtividade e da rentabilidade, o que gera um grande diferencial para o negócio. Diante disso, percebe-se cada vez mais a importância da realização constante de treinamento e desenvolvimento. Como saber se o que é investido nessas ações realmente traz algum tipo de retorno? Muitos profissionais de RH e gestores em geral têm se ocupado com essa pergunta. Muitas empresas, como por exemplo, as de serviço, optam por mensurar o retorno do investimento em treinamento através de pesquisas de satisfação dos clientes. De fato é uma questão difícil, porém não impossível, já que existem diversos meios de medir-se o ROI (Return on Investment) de T&D (Treinamento e Desenvolvimento). Primeiramente deve-se definir o que a empresa ou organização deseja alcançar com a capacitação de seus colaboradores, para depois avaliar se o resultado foi atingido. A partir de um programa de treinamento planejado e adequado às necessidades de cada organização é que os colaboradores poderão alcançar a excelência na execução de suas atividades. No passado o treinamento era visto por alguns especialistas como uma forma de adequar os profissionais ao seu cargo, mas atualmente ele está muito mais voltado em aprimorar o desempenho na execução do mesmo. Consequentemente os níveis de comprometimento e qualidade aumentam, assim como o grau de produtividade e satisfação. Logo após o treinamento é importante que a empresa avalie a qualidade dos cursos via pesquisas de satisfação, assim como através de avaliações de desempenho. Algumas organizações chegam a medir o conhecimento sobre o tema antes e alguns meses após o treinamento, para avaliar se o colaborador usou na prática o que aprendeu no curso. Muitas empresas, como por exemplo, as de serviço, optam por mensurar o retorno do investimento em treinamento através de pesquisas de satisfação dos clientes. Essa é uma excelente maneira de avaliar o retorno do investimento em qualidade do produto e do serviço oferecido. Já outras organizações preferem, por exemplo, calcular o número de produtos defeituosos por processo de produção antes e depois de aplicados os treinamentos. Outro reflexo do treinamento pode ser medido através do feedback de vendedores para as áreas de Produção e Desenvolvimento de Produtos, já que um 3

De nada adiantará o colaborador frequentar a aula ou o curso, se não estiver motivado e ciente da utilidade ou do sentido daquele investimento. conhecimento maior do produto tende a possibilitar um feedback mais efetivo. Por outro lado existem também as empresas e organizações interessadas em medir o grau de motivação de seu pessoal antes e após os treinamentos. Em alguns casos pode-se associar essa ação a indicadores financeiros, mas nem sempre isso é possível, como no caso da satisfação. Qual o valor financeiro da satisfação profissional? O mais importante é que cada empresa ou organização identifique as melhorias que precisam ser feitas e a forma como fazê-las. Depois de cumprida essa tarefa é que se começa a avaliar se o objetivo foi atingido. Principalmente nas questões do dia a dia é que se percebe e se comprova de fato a eficácia do treinamento. O sucesso do T&D também depende de outro fator extremamente importante, o de explicar e conscientizar o colaborador da necessidade daquele treinamento. De nada adiantará ele frequentar a aula ou o curso, se não estiver motivado e ciente da utilidade ou do sentido daquele investimento. Dessa forma, se listarmos os objetivos a serem alcançados antes do treinamento, montarmos um programa de acordo com eles e verificarmos quais foram atingidos após a realização dos mesmos, teremos os indicadores para usar na comparação e um belo panorama do que aconteceu. Mas e se os resultados não forem tão positivos quanto imaginamos? Temos que lembrar que há somente uma razão para medirmos os resultados: melhorálos. Se a performance não foi como pretendida, é importante investigar o que precisa ser feito para melhorá-la, mas lembrem-se: São os resultados desejados que definem as melhores formas de mensurar o retorno do investimento em T&D. editorial How to calculate the return on investment in training and development The success of a company or organization is directly associated to the quality of its human capital. by Verena Lorenz Qualified and satisfied professionals have a major influence on the improvement of productivity and profitability, which generates a significant differential to the business. In view of this, the importance of continuous training and development becomes more and more evident. How do we know if the investment in these actions is in fact bringing any type of return? In general, many HR professionals and managers have been concerned with this question. In fact, it is a difficult question, but not impossible to answer, because there are several ways of measuring the ROI (Return on Investment) of T&D (Training and Development). First of all, we need to define what the company or organization wants to achieve with the training of its employees, and then assess to see if the result was achieved. Based on a training program that is planned and adapted to the needs of each organization, the employees will be able to achieve excellence in the execution of their activities. In the past, training was seen by some specialists as a way of adapting professionals to their role, but currently it is much more focused on improving the performance in the execution of their role. Consequently, the levels of commitment and quality have increased, as well as the level of productivity and satisfaction. Once the training is concluded, it is important for the company to evaluate the quality of the courses through satisfaction surveys, as well as through performance assessments. Some organizations even measure their employees knowledge of a subject before and a few months after training, to assess whether the employees have put into practice what they have learned during the course. Many companies, for example, service providers, choose to measure the return on investment in training through customer satisfaction surveys. This is an excellent way of evaluating the return on investment in terms of the quality of a product and of a service provided. Verena Lorenz, formada em Economia pela FAAP e com MBA em Gestão de Pessoas pela FGV, atuou como Gerente de RH em multinacionais e atualmente é Consultora de RH da Boyden Global Executive Search. Verena Lorenz, graduated in Economics at FAAP and with an MBA in People Management at FGV, worked as HR Manager in multinational companies and currently works as HR Consultant at Boyden Global Executive Search. Many companies, for example, service providers, choose to measure the return on investment in training through customer satisfaction surveys. Other organizations prefer, for example, to calculate the number of defective products per production process, before and after training is applied. Another result of the training can be measured through the feedback of sellers on the areas of Production and Development of Products, because better knowledge about a product tends to enable more effective feedback. On the other hand, there are also companies and organizations interested in measuring the level of motivation of their staff before and after training. In some cases it is possible to associate this action to financial indicators, but this is not always possible, as in the case of satisfaction. What is the financial value of professional satisfaction? The most important thing is that each company or organization should identify the necessary improvements and how these should be made. Once this task has been fulfilled, it is time to start evaluating if the objective was achieved. The efficiency of the training can be observed and verified mainly during the day-to-day activities. The success of the T&D also depends on another extremely important factor, explaining and making sure employees are aware of their training needs. It is no use employees going to lessons or a course, if they are not motivated and aware of the utility or meaning of the investment. In this way, if we list the objectives that need to be achieved before training, and set up a program based on them and verify which of them were achieved after the training, we will have the indicators that we can use in the comparison and a good view of what has occurred. But what if the results are not as positive as we imagined? We have to remember that there is only one reason to measure the results, i.e. to improve them. If the performance is not as intended, it is important to investigate what needs to be done to improve it, but remember: The desired results are the ones that define the best ways of measuring the return on investment in T&D. 4

O Magazine da Câmara de Comércio Suíço-Brasileira The Magazine of the Swiss-Brazilian Chamber of Commerce foco:capital humano focus: human capital Diretor do Magazine e de Comunicação Magazine and Communication Director Stephan Buser 6 Comunique-se, comunique-se e comunique-se. Communicate, communicate and communicate. Coordenação Editorial Editorial Coordination Denise Ortega 10 Superprofissionais para a infraestrutura. Super professionals for infrastructure. Anúncios - Advertisements Mariana Badra Projeto Gráfico Editorial Design Markus Steiger 14 Analfabetismo emocional. Emotional illiteracy. 18 Gestão da qualidade. Quality management. Direção de Arte Art Direction Felipe Ledier Revisão e Tradução Proofreading and Translation Global Translations.BR Denise Ortega, Hanna Weisskopf, Stephan Buser 22 Estilos de liderança: uma visão internacional em termos de perfis de liderança. Leadership style: a cross country vision in terms of leadership profiles. 28 Gestão de carreira. Career management. Jornalista responsável Journalist in charge Ester Tambasco, MTB 48.058 Produção Gráfica - Printing Coktail A reprodução das notícias é permitida, contanto que seja mencionada a fonte. As opiniões contidas nos artigos não refletem necessariamente a posição da SWISSCAM. The reproduction of items is permitted as long as the source is mentioned. The opinions contained in the articles do not necessarily reflect the position of SWISSCAM. Foto: Fotolia economia economy 08 Visão do campo e campo de visão. Field vision and field of vision. jurídico legal 16 Afinal, quem responde? After all, who is accountable for that? meio ambiente environment 20 Situação da Amazônia: aspectos sociais, ambientais e econômicos. Situation in the Amazon Region: social, environmental and economic aspects. success story 26 SIG investe em fábrica no Paraná. SIG invests in Paraná plant. Câmara de Comércio Suíço-Brasileira Swiss-Brazilian Chamber of Commerce Schweizerisch-Brasilianische Handelskammer Chambre de Commerce Suisse-Brésilienne Avenida das Nações Unidas, 18.001 04795-900 São Paulo (SP) Brasil Tel +55 (11) 5683 7447 Fax +55 (11) 5641 3306 swisscam@swisscam.com.br www.swisscam.com.br Presidente - President Emanuel Baltis Vice-presidentes - Vice-Presidents Carlos Roberto Hohl Antonio Carlos Guimarães comunidade brasileira na Suíça Brazilian community in Switzerland 30 Instituto Terra Brasilis. notícias da SWISSCAM chamber news 12 Assembleia Geral Ordinária e palestra com Luiz Felipe Lampreia. Ordinary General Meeting and lecture by Luiz Felipe Lampreia. / 13 CIOSP 2012. A Câmara de Comércio Suíço-Brasileira, constituída em 1945, é filiada à União das Câmaras de Comércio Suíças no Exterior e à Câmara de Comércio Internacional. The Swiss-Brazilian Chamber of Commerce, founded in 1945, is affiliated to the Swiss Foreign Trade Chambers and the International Chamber of Commerce. www.swisscam.com.br Próxima edição: Infraestrutura. Next edition: Infrastructure. Use um leitor de QR-Code para ter acesso à versão digital da revista. Use a QR-Code reader to access the digital version of the magazine. 5

foco: capital humano Comunique-se, comunique-se e comunique-se Já não é de hoje que o maior desafio dos líderes é formar um Time comprometido e engajado num objetivo comum. Mas será que os líderes conseguem passar para seu Time o que realmente se espera dele? por Airton Carlini Aconteceu com você, tenho certeza. Em algum momento da sua vida profissional você passou por isto. Começou a contar algo simples até, e relatou uma situação onde não lhe restava dúvida a respeito do que havia acontecido sobre um assunto qualquer. Pois bem, neste momento, uma outra pessoa vem e, de forma absolutamente contrária, relata o mesmo episódio com total segurança de que a situação aconteceu de forma totalmente diferente. Detalhe: nenhum dos dois está mentindo. Lembrou de algo parecido? Imagino que sim, e nem foi preciso pensar tanto. Isto acontece todos os dias e é certamente um dos maiores problemas que ocorrem no mundo corporativo. As empresas e pessoas se comunicam mal. Muito mal, por sinal. A grande maioria dos problemas empresariais ocorrem, quase sempre, em virtude de uma falha na nossa comunicação. Esta é uma situação que precisa ser corrigida o mais rápido possível, pois muito dinheiro é jogado fora, simplesmente porque alguém não entendeu bem um relatório, uma instrução ou até um bom dia mal colocado. O grande problema é que as pessoas sempre acreditam que se comunicam bem e que a culpa é do outro. É muito mais fácil ouvirmos vocês me entenderam mal, do que eu me expliquei mal. Não podemos jamais deixar de lembrar que uma boa comunicação é uma via de mão dupla. Só existe comunicação quando o comunicador e o receptor estão em sintonia. Isto é mais fácil do que pode parecer, desde que tenhamos consciência da importância de um comunicação produtiva. A primeira atitude que todo líder eficaz deve ter para com seu Time é intensificar os seus esforços em comunicação. Seja um ouvinte atento e um comunicador direto. Na medida em que ouvimos atentamente, a possibilidade de entendermos quais são as dificuldades do receptor em compreender uma situação é muito maior. Procure ter certeza de que seus liderados entenderam bem o que lhes foi passado, através de perguntas simples e diretas. Não basta apenas perguntar se entenderam, é preciso ouvir o seu relato. Dar a oportunidade para que os liderados expressem a sua versão ou o seu entendimento a respeito do fato. Quantas vezes, nós como lideres, em virtude de toda cobrança que nos é imposta, e pela eterna falta de tempo, simplesmente relatamos o que queremos e pouco ouvimos, acreditando que não temos tempo a perder. Certamente já fomos obrigados a refazer trabalhos a custos altíssimos, e com uma enorme perda de tempo, porque deixamos de perguntar e principalmente ouvir do nosso Time, se realmente eles sabiam o que queríamos deles. Muitos imaginavam que as novas tecnologias viriam para resolver todos os problemas de comunicação. Enganaram-se. Quantas vezes, ao invés de falar rapidamente com o colega ao lado, enviamos um e-mail, SMS ou qualquer outro meio tecnológico, e deixamos de fazer o básico, que é perguntar diretamente e ouvir atentamente a resposta. Já viu isto acontecer, ou não? Quem tem a possibilidade de estar em várias grandes corporações nacionais e multinacionais percebe que o problema é generalizado e precisa ser combatido por todos dentro das organizações. Se pudesse dar um único conselho a qualquer líder, diria: comunique- se bem com todos os seus liderados. Dê ao seu Time o máximo de informações possíveis a atualize-as com regularidade. Se não tiver novidades para repassar ao seu Time, anuncie que não há novidades, e relembre-os quais são os seus objetivos. Se tiver que pecar, faço-o por excesso e não deixe que a falta de informações seja viciada por boatos. Empenhe-se em ser bem específico e não vago. Circule o máximo que puder e ao ouvir algo que não é verdadeiro, reúna seu Time e esclareça imediatamente, impedindo que os boatos se tornem realidade. Entendeu? Se não entendeu, não tem problema, eu explico novamente. 6

focus: human capital Communicate, communicate and communicate Everyone knows that the greatest challenge for leaders is to form a committed Team that is engaged around common objectives. But are leaders managing to communicate what they really expect of their Team? by Airton Carlini As pessoas sempre acreditam que se comunicam bem e que a culpa é do outro. É muito mais fácil ouvirmos vocês me entenderam mal, do que eu me expliquei mal. Foto: Shutterstock I m sure this has happened to you. In some moment of your professional life you have experienced this. You started talking about something relatively simple, and you reported a situation that had happened, which you had no doubt about, concerning certain matter. Well, at this point, another person comes and reports the same episode with total confidence, but with a completely different version. Detail: neither of you is lying. Does this remind you of something? I imagine so, and you didn t have to think that much. This happens every day and it is certainly one of the biggest problems that occurs in the corporate world. Companies and people communicate badly. Or should I say, terribly. Most, if not all, of the corporate problems occur due to some failure in our communication. This is a situation that needs to be addressed and corrected as soon as possible, because a lot of money is wasted, simply because someone did not badly-placed understand a report or an instruction properly, or even a good morning. The biggest problem is that people always believe they communicate well and that the other person is to blame. It is much easier to hear people say you didn t understand me well, than I didn t explain it very well. People always believe they communicate well and that the other person is to blame. It is much easier to hear people say you haven t understood me well, than I didn t explain it very well. We must never forget that good communication is a twoway street. Communication only exists when the communicator and the receiver are on the same wavelength. This is easier than it seems, as long as we are aware of the importance of productive communication. The first attitude that an efficient leader should have towards his/her Team is to intensify his/her efforts in communicating. Be a good listener and a direct communicator. To the measure that we listen well, the possibility of acknowledging the difficulties the receiver could have to understand a situation is considerably higher. You should make sure your subordinates have understood the message that you are trying to get across well, using simple and direct questions. It is no use asking them if they have understood everything, you need to listen to their report. Give subordinates the opportunity to give their version or Make sure your subordinates have understood well the message that you are trying to get across, using simple and direct questions. understanding of the matter. Many times we, as leaders, due to the pressure imposed on us, and by the neverending lack of time, simply say what we want and we don t have time to listen, believing that we cannot waste any time. At some point, we have already been forced to redo something at a very high cost, and with a lot of wasted time, because we didn t ask and, mainly, because we didn t listen to our Team to check if they really knew what was expected of them. Many people imagine that the new technologies have come to resolve all our communication problems. They are wrong. Many times, instead of talking quickly with a colleague beside us, we send an e-mail, text message or use any other type of technological media, and we don t do the basic thing, which is to ask directly and listen attentively to the answer. Have you, or haven t you seen this happen? Those who have the opportunity of spending time in various large national and multinational corporations will realize that the problem is everywhere, and needs to be addressed by everyone inside organizations. If I could give one piece of advice to any leader, I would say, you should have good communication with all of your subordinates. Give your Team as much information as possible and update it regularly. If there is nothing new to pass on to your Team, tell them so, and remind them of their objectives. If you should fail, it is better to over-inform than to let the lack of information be contaminated by rumors. Try to be very specific and not vague. Walk around as much as possible and when you hear something that isn t true, get your Team together and deal with it immediately, and this will stop rumors from becoming reality. Did you understand? If not, no problem, I will explain it again. Airton Carlini é CEO da Pritchett, empresa associada à Pieracciani Engenheiros Associados. Airton Carlini is CEO of Pritchett, an associated company of Pieracciani Engenheiros Associados. 7

economia Visão do campo e campo de visão por Marcelo Neri O crescimento médio tupiniquim dos últimos anos esteve longe de ser um grande espetáculo do crescimento. Se apontarmos o binóculo para a plateia: quem se sentou na primeira fila; e quem perdeu o show das rendas crescentes? Os trabalhadores com crescimento acima da média no Brasil incluem os menos escolarizados de setores como serviços domésticos, construção e agricultura. Tendência contrastante com a de países desenvolvidos e a dos demais Brics, onde a desigualdade cresce a olhos vistos. Mais do que o país do futuro entrando no novo milênio, o Brasil, último país do mundo ocidental a abolir a escravatura, começa a se libertar da herança escravagista. Casa Grande e Senzala são visões essencialmente rurais. Traço aqui, a partir de projeto para o Instituto Inter-Americano para Cooperação da Agricultura (IICA), um quadro geral das principais transformações recentes na velha/nova ruralidade brasileira. Colocamos as trajetórias de renda rural lado a lado com as do país. Depois exploramos a riqueza de indicadores propiciados pela PNAD/IBGE que permitem incorporar ao nosso campo de visão os detalhes das mudanças trabalhistas rurais. Em 2009, eram 19 milhões de ocupados no campo; 74,2% da população rural. Em 2003, havia 20,1 milhões de trabalhadores rurais; taxa de ocupação de 77,4%. No país houve movimento inverso, a taxa de ocupação sobe de 64,7% para 67,2%. Uma primeira explicação para a discrepância de movimentos da quantidade de trabalho observada está nas diferenças de crescimento do PIB dos dois universos. A agropecuária cresceu em termos reais per capita 40,4% de 1995 a 2010 contra 29,1% do país. Agora entre 2003 e 2009 cresce apenas 6,6% contra 17,3% do país. Ou seja, a economia agrícola cresceu menos. A queda da taxa de ocupação no campo, não é acompanhada pelo PIB agropecuário e menos ainda pelo PIB. O descasamento é mais pronunciado em épocas de boom nacional como no período logo após a implementação do plano Real e na retomada econômica pós-2004. Há comportamento contracíclico do emprego rural. Uma possibilidade é a queda de ocupações precárias da agricultura, puxada pela expansão de oportunidades em outros setores e/ou de transferências públicas. Senão vejamos: Cai a taxa de participação no mercado de trabalho rural (-0,53% ao ano) e a ocupação na população economicamente ativa fica estável. Ou seja, há uma retração da oferta de trabalho do campo. Ambas sobem no conjunto do país. Apesar dos efeitos ocupacionais contracionistas mencionados acima, a renda individual cresce um pouco mais no campo, 4,3%, contra 3,9% do Brasil. Consistentemente, com melhoria da qualidade do trabalho, leia-se menos precário ou indecente. Houve aumento de produtividade do trabalho no campo medida pelo salário hora que cresce 3,4% ao ano similar ao do país. A jornada de trabalho cai mais no campo. Foto: Fotolia A peça central faltante na análise é a renda de transferências públicas que cresceu mais no campo. Começamos pela população de 15 a 65 anos de idade para fechar o quebra-cabeças de idade ativa iniciado acima. A renda de programas sociais e de aposentadorias 8

cai 0,24% na totalidade do país e sobe 0,9% ao ano no campo, o que pode levar a aumento de salário de reserva. É preciso notar que a taxa de ocupação hoje no campo ainda é maior para todas as faixas etárias, sendo maior a distância nas idades mais avançadas. Naqueles com mais de 60 anos, a taxa de ocupação é 67,1% na área rural e 44,1% no país o que em si é um indício da precariedade do campo. Houve queda maior da participação trabalhista de crianças até 15 anos e de idosos com mais de 60 anos o que em si está alinhada com a tese de redução de precariedade trabalhista rural. Nesses extremos etários a renda não trabalhista cresce 3,7% e 6,7% respectivamente, contra 1,49% de todos os grupos etários rurais. Olhando no agregado, a parcela da renda de programas sociais e aposentadorias rurais sobe de 27,3% para 33,5% entre 2003 e 2009 e fica estável no âmbito nacional em torno de 23,5%. Em ambos universos essa porcentagem era cerca de 18% em 1992. A taxa de ocupação hoje no campo ainda é maior para todas as faixas etárias, sendo maior a distância nas idades mais avançadas. Os módulos rurais da PNAD permitem enxergar detalhes da precariedade trabalhista no período 2003 a 2009. A proporção de ocupados que moram no mesmo terreno do estabelecimento em que trabalham é 48,5% no último ano, percentual inferior ao 54,8% em 2003. A proporção de moradores da área rural que exerceram algum tipo de atividade de subsistência (cultivo, pesca ou criação de animais) destinada à alimentação do próprio domicílio teve queda acumulada de 6,1% em 2003 para 5,1% em 2009. Em 2003, cerca de 17,2% dos empregados recebiam de seu empregador alguma área para produção particular, passando para 15,33% em 2009. O percentual de empregados que tinham alguma parceria com o empregador caiu a metade em 2009, 3,09% do observado em 2009. A taxa de sindicalização passa de 21,9% para 23,8% entre 2003 e 2009. Era 19,3% em 2001 e houve redução no último ano. Todos indicadores apontam maior profissionalização do emprego rural. Antes de cantar vitória do agronegócio, da agricultura familiar e/ou das transferências sociais, não perca o próximo capítulo. economy Field vision and field of vision The average Brazilian growth in the last few years is still far from being a huge show about business growth. If we look at the audience: who sat in the first row; and who missed the show of increasing income? Workers with above-average growth in Brazil include the less literate, from sectors like domestic services, construction and agriculture. by Marcelo Neri The trend contrasts with that of developed countries and that of the other BRIC countries, where inequality is increasing before our eyes. More than a country of the future entering a new millennium, Brazil, the last country of the western world to abolish slavery, is starting to break free from its legacy of slavery. Casa Grande and Senzala are essentially rural perspectives. I outline here the project of Instituto Inter-Americano para Cooperação da Agricultura (IICA Inter-American Institute for Agricultural Cooperation), a general overview of the main recent transformations in the old/new rural life in Brazil. We have put the paths of rural income side by side with those of the country. After exploring the wealth indicators provided by PNAD/IBGE, we were able to incorporate the details of the changes in rural work to our field of vision. In 2009, there were 19 million jobs in the rural area; 74.2% of the rural population. In 2003, there were 20.1 million rural workers; occupation rate of 77.4%. In Brazil there has been an inverse movement, the occupation rate increased from 64.7% to 67.2%. A first explanation for the discrepancy of movements in the number of jobs observed is in the differences of growth of the GDP in both worlds. Agribusiness grew in real terms per capita 40.4% from 1995 to 2010 in comparison with 29.1% of the country. Now, between 2003 and 2009 it grew only 6.6% in comparison with 17.3% of the country. In other words, the agribusiness grew less. The fall of the occupation rate in the rural area is not followed by the agribusiness GDP, and much less by Brazil s GDP. The mismatch is more prominent in times of national boom like the period soon after the implementation of the Plano Real and the economic recovery post- 2004. There is a counter-cyclic behavior of rural work. A possibility is the drop in precarious agricultural jobs, influenced by the expansion of opportunities in other sectors and/or public transfers. Viewed in another way: The rate of participation in the rural employment market has fallen (-0.53% per year) and the occupation in the economically active population remained stable. In other words, there has been a downturn in the offer of rural work. Both of them have increased together in the country. Despite the restrictive occupational effects mentioned above, the individual income has grown a little more in the rural area, 4.3%, in comparison with 3.9% in Brazil. Consistently, with the improvement of the quality of work, it should be considered as less precarious or indecent. There has been an increase of productivity in rural work measured by the hourly wage that grew 3.4% per year, similar to that of Brazil. The working hours decreased more in the rural area. The centerpiece missing in the analysis is the income of public transfers that grew more in the rural area. We start with the population between 15 and 65 years of age to close the jigsaw puzzle of the active age initiated above. The income of social programs and pensions fell 0.24% in total in Brazil and increased 0.9% per year, which can lead to an increase of the reservation salary. It is important to note that the occupation rate today in the rural area is higher in all the age groups, the gap being wider in older age groups. In those over 60 years of age, the occupation rate is 67.1% in the rural area and 44.1% in Brazil, which in itself is an indication of the precariousness of the rural area. There was a higher drop in the employment share of children up to the age of 15 and of the elderly over 60 years of age, which is in itself aligned with the probability of reducing precarious rural work. In these extreme age groups the non-labor income grew 3.7% and 6.7% respectively, in comparison with 1.49% in all the rural age groups. Looking at the aggregate, the part of income of social programs and rural pensions increased from 27.3% to 33.5%, between 2003 and 2009, and remains stable in the national scope, at around 23.5%. In both areas this percentage was around 18% in 1992. The rural modules of the PNAD allow us to see the details of precariousness of the work in the period between 2003 and 2009. The proportion of workers that lived on the same land as the establishment in which they worked was 48.5% last year, a percentage of less than 54.8% in 2003. The proportion of workers in the rural area that exercise some type of activity of subsistence (cultivation, fishing or animal breeding) destined to the feeding of their own domicile had an accumulated fall from 6.1% in 2003 to 5.1% in 2009. In 2003, almost 17.2% of the employees received from their employer an area for private production, reaching 15.33% in 2009. The percentage of employees that had a partnership with the employer fell to half in 2009, 3.09% of that observed in 2009. The syndication rate went from 21.9% to 23.8% between 2003 and 2009. It was 19.3% in 2001 and reduced last year. All of the indicators point to better professionalization in rural work. Before claiming victory in the agribusiness, family agriculture and/or social transfers, don t miss the next chapter. Marcelo Neri é economista-chefe do Centro de Políticas Sociais e professor da EPGE, na Fundação Getulio Vargas. Marcelo Neri is chief economist of the Center of Social Policies and professor of EPGE, at the Fundação Getulio Vargas. 9

foco: capital humano Superprofissionais para a infraestrutura Os negócios nos diversos segmentos de infraestrutura estão ganhando corpo no Brasil e, com eles, surgem necessidades altamente específicas de capital humano. O cenário setorial está em mutação com novas empresas surgindo e novas oportunidades se desenvolvendo. por Daniel de Oliveira Sales O exemplo recente do leilão de aeroportos da ANAC mostrou o grande espaço para novos operadores e para uma gama de serviços em torno deles. Muita coisa nova está acontecendo, também, nos demais segmentos de transportes rodovias, portos, ferrovias, assim como nas telecomunicações, na energia elétrica, no gás e no saneamento básico. Todo bom profissional sabe que, hoje em dia, em qualquer área, não basta que se tenha apenas a formação acadêmica no currículo. Além da experiência profissional, obtida com o dia-a-dia, se faz necessário possuir conhecimentos adicionais, relacionados às denominadas habilidades analíticas. Tais habilidades geralmente são adquiridas em cursos de pós-graduação (Lato ou Stricto Sensu) ou em cursos técnicos. Na área de infraestrutura existe uma demanda crescente por verdadeiros superprofissionais. São indivíduos que lidam com Economia, Finanças, Direito, Engenharia, entre outras áreas, tudo ao mesmo tempo! É justamente aí que está a dificuldade. Encontrar no mercado de trabalho um profissional que possa interagir em todas essas áreas com propriedade é quase como procurar uma agulha no palheiro. O financiamento de projetos de infraestrutura requer mecanismos complexos, na forma de project finance e, mesmo nas empresas do setor, a captação de recursos utiliza práticas avançadas de finanças corporativas. Os marcos regulatórios, altamente específicos e recheados de dúvidas e pormenores, exigem forte base jurídica, em áreas como o Direito Administrativo. Uma postura proativa frente à regulação, principalmente quanto às tarifas, não pode prescindir de forte embasamento microeconômico. E, se não bastasse, não se sobrevive em um setor de infraestrutura sem o conhecimento mínimo dos aspectos técnicos e tecnológicos da área. Isso sem falar em áreas como a Comunicação, cada vez mais importante em negócios bem-sucedidos em segmentos de serviços públicos. Antigamente, era comum se pensar que as necessidades de conhecimento poderiam ser terceirizadas. As equipes envolviam diversos profissionais em que, cada um com seu conhecimento específico, formavam um conjunto nem sempre harmônico. Hoje se sabe que, na prática, não funciona bem assim. Profissionais que têm uma visão muito particular não conseguem atender aos desafios da infraestrutura com sucesso. Estes profissionais, entretanto, lidam com problemas tradicionais: a falta de tempo para se dedicar aos estudos, associada à agitação do expediente de trabalho, ao trânsito das grandes capitais, à dificuldade de encontrar um curso que atenda especificamente sua necessidade, entre outros contratempos. Uma importante alternativa frente a estas dificuldades tem sido os cursos corporativos, ou in company, como geralmente são chamados. Os resultados dessa modalidade de treinamento são tão bons, ou até mesmo melhores do que os conteúdos de vitrine, ou seja, dos cursos que encontramos nas instituições de ensino (mercado), que são prontos, sem customização de conteúdo. Os cursos in company são vantajosos justamente por ter o conteúdo alinhado com a carreira ou atividade Na área de infraestrutura existe uma demanda crescente por verdadeiros superprofissionais. São indivíduos que lidam com Economia, Finanças, Direito, Engenharia, entre outras áreas, tudo ao mesmo tempo! do aluno, geralmente elaborado visando atender uma necessidade específica da empresa ou instituição. O estágio atual de desenvolvimento da infraestrutura brasileira demanda, assim, um novo capital humano, fortemente preparado com habilidades analíticas e conhecimentos multidisciplinares, sem deixar de ter uma especialização em uma área. Considerando a importância econômica e social desses serviços, trata-se de assunto estratégico para o desenvolvimento do Brasil. 10

Foto: Fotolia focus: human capital Super professionals for infrastructure The businesses that work in the numerous infrastructure sectors are getting bigger in Brazil, which gives rise to highly specific needs for human capital. The scene is changing in the sector with new companies emerging and new opportunities developing. by Daniel de Oliveira Sales The recent example of the auction of the ANAC s airports showed the great space for new operators and for a wide range of related services. Many new things are also happening in other areas of transport roads, ports, railways, as well as in telecommunications, electric power, gas and basic sanitation. Any skilled professional knows that today, in any sector, just having higher education in the resume is not enough. In addition to professional experience obtained in day-to-day life, additional expertise related to so-called analytical skills is required. Such skills are generally obtained in post-graduation courses (Latu or Stricto Sensu) or in technical courses. In the infrastructure sector there is effectively an increasing demand for real super professionals. These are individuals dealing with Economics, Finances, Law, Engineering, among other areas, all at the same time! It is right there where the problem lies. Finding in the job market a professional able to interact appropriately with all such knowledge areas is almost like looking for a needle in a haystack. The financing of infrastructure projects requires complex mechanisms in the form of project finance and, even in companies of the sector, fund raising adopts advance corporate finance practices. Regulatory frameworks, which are highly specific and full of doubts and details, require a strong legal knowledge in areas like Administrative Law. A proactive attitude towards regulations, especially with respect to rates, cannot put aside a strong macroeconomic knowledge. In addition, it is not possible to survive in a sector of infrastructure without the minimum knowledge of the technical and technological aspects of the sector. Not to mention areas like Communications, which is more and more important for successful business in the public service sector. In the past, it was common to think that knowledge requirements could be outsourced. Teams comprised several professionals and each of one had specific skills, forming a group that not always was harmonious. Nowadays we know that, in practice, it does not work well like that. Professionals that have a very specific view cannot manage to face infrastructure challenges successfully. Such professionals, however, deal with traditional problems: lack of time to devote themselves to studying, associated with the frenzy of the working day, traffic in large capital cities, the trouble with finding a course that specifically meets their needs, among other constraints. An important alternative to face such constraints are corporate courses, also known as in-company courses. The results of that type of training are as good as, and even better than, showcase courses, that is, those found in teaching institutions (market), which are ready-made and do not allow for customization of content. In-company courses are advantageous exactly because their content is in line with the student s careers or activities, and is generally developed to meet a specific need of the company or institution. The current stage of development of Brazilian infrastructure thus requires a new human capital that is strongly prepared with analytical expertise and multidisciplinary skills, in addition to a specialization in a particular area. Taking into account the economic and social importance of such services, this is a strategic issue for the development of Brazil. Daniel de Oliveira Sales é Gerente de Treinamento da Pezco Pesquisa e Consultoria. Daniel de Oliveira Sales is Training Manager of Pezco Pesquisa and Consultoria. 11

Fotos: Ulisses Matandos notícias da swisscam Stephan Buser, Carlos Hohl, Embaixador/Ambassor Wilhelm Meier, Christian Hanssen, Gustavo Stüssi. Participantes durante o coffee break. Participants during coffe break. Assembleia Geral Ordinária e palestra com Luiz Felipe Lampreia Em 27 de março de 2012, foi realizada a Assembleia Geral Ordinária da SWISSCAM no auditório da Nestlé em São Paulo. Na ocasião, ocorreu a eleição da nova diretoria na qual o senhor Emanuel Baltis passou a ser o novo presidente da SWISSCAM no lugar do senhor Christian Hanssen, que agora compõe o Conselho da entidade. Também foi distribuído o Relatório Anual com imagens do cantão de Ticino, Suíça. Em seguida, o senhor Luiz Felipe Lampreia, diplomata e ex-ministro das Relações Exteriores, proferiu a palestra intitulada A inserção internacional do Brasil. De acordo com sua avaliação, o Brasil ganhou peso decisivo tornando-se uma potência regional. Segundo ele, países como Venezuela e Argentina perderam sua capacidade de atração, sendo que neste último o protecionismo tem avançado, com entraves aos produtos brasileiros. A posição esquerdista do ex-presidente Lula ficou só na retórica e o país adquiriu a imagem de um país moderado. Apesar da aceitação mundial, o senhor Lampreia acredita que o Brasil não pode fazer sua escalada internacional aos saltos, pulando níveis. A tentativa de intermediação do Brasil nas negociações com o Irã sobre o estoque de urânio não tiveram boa repercussão, resultando em uma derrota para o Brasil de 12 a 2 no Conselho de Segurança da ONU em uma rodada de sanções ao Irã. A presidente Dilma não repetiu o mesmo erro. Palestra de Luiz Felipe Lampreia. Lecture given by Luiz Felipe Lampreia. Na opinião do senhor Lampreia, o Brasil precisa ser inserido aos poucos no contexto diplomático. Um exemplo que daria visibilidade ao país seria participar das conversações sobre o Oriente Médio. Mas isto estaria longe de acontecer, principalmente após o incidente com o Irã que atrasou a evolução do país neste sentido. Concernente às mudanças climáticas, o Brasil está em vantagem por ter um modelo energético forte, com as hidrelétricas e o etanol. Não há uso maciço de carvão nem de energia nuclear. Além disso, o Brasil tem longa tradição de participação nas reuniões do PNUMA desde o seu início em 1972, tendo também sediado o encontro Rio 92 e em breve o Rio+20. No entanto, o Brasil ficou para trás no comércio internacional por ter perdido a oportunidade de fazer acordos de livre comércio. Até hoje, o único acordo em vigor é com Israel. Sobre o fato de o Brasil ter passado a Inglaterra e ser agora a sexta economia do mundo, o ex-ministro acredita que não há motivos para comemorar, face à posição tão atrasada no ranking do IDH (84%). Afinal, a qualidade de vida da população é o objetivo maior de cada país. Apesar dos fatos, o senhor Lampreia é otimista quanto ao modelo brasileiro, com crescimento em torno de 3% a 4% e manutenção da expansão do consumo. Também opina que o país deveria ter uma política de abertura para acabar com o protecionismo, que é extremamente prejudicial ao desenvolvimento nacional. chamber news Ordinary General Meeting and lecture by Luiz Felipe Lampreia On March 27, 2012, an Ordinary General Meeting of SWISSCAM was held in the Nestlé auditorium in Sao Paulo. In the meeting, the elections for the new executive board were held, in which Mr. Emanuel Baltis became the new president of SWISSCAM, replacing Mr. Christian Hanssen, who is now a member of the Company s Board of Directors. In addition, the Annual Report was also distributed, which contains images of Ticino Canton, in Switzerland. Then, Mr. Luiz Felipe Lampreia, diplomat and former Minister of Foreign Affairs, delivered a lecture titled The international insertion of Brazil. According to his evaluation, Brazil has gained a decisive weight and become a regional power. To him, countries like Venezuela and Argentina have lost their capacity for attraction, and in the latter protectionism has increased with constraints on Brazilian products. The former president Lula s leftist stance has proved to be just rhetorical, and the country has gained the image of a moderate country. Notwithstanding its worldwide acceptance, Mr. Lampreia believes that Brazil cannot proceed with its international rise too quickly, skipping some levels. Brazilian attempts to mediate negotiation with Iran with respect to uranium inventory have not produced a good effect, resulting in Brazil suffering a 12-2 defeat in the UN Security Council, at a round of sanctions on Iran. President Dilma has not repeated the same mistake. According to Mr. Lampreia s view, Brazil needs to be inserted little by little in the diplomatic scene. An example likely to give the country visibility would be participating in conversations about Middle East. But this is far from occurring, especially after the incident with Iran that delayed the development of the country in this respect. Regarding climate changes, Brazil is in an advantageous situation, as it has a sound model of energy supply, including hydroelectric plants and ethanol. There is no massive use of coal or nuclear energy. In addition, Brazil has a long tradition of participation of PNUMA meetings since its start in 1972, and even hosted the Rio-92 meeting and is scheduled to host Rio+20. However, Brazil got left behind in international trade upon losing the chance to enter into free-trade agreements. So far, the only active agreement is with Israel. With respect to the fact that Brazil has surpassed the United Kingdom to become the sixth world economy, the former minister believes that there are no reasons for celebration, given its low position in the HDI rankings (84%). After all, quality of life of its population is the most important target of every country. In spite of such facts, Mr. Lampreia is optimistic about the Brazilian model that has achieved growths of some 3% to 4% and maintained consumption expansion. It is also his opinion that the country should have an open policy to end protectionism, which is extremely harmful to national development. 12

notícias da swisscam CIOSP 2012 A feira CIOSP 2012 (Congresso Internacional de Odontologia) recebeu pela sétima edição consecutiva um pavilhão suíço, organizado pela SWISSCAM. Nosso estande estava localizado no principal cruzamento da feira e possuía uma área útil de 140 m². A localização privilegiada possibilitou a visitação de um grande público, interessado em obter informações quanto às empresas e também quanto à Suíça. 2 3 1 Entre as empresas suíças presentes em nosso estande estavam: Bien-Air, Curaprox, Geistlich Pharma, Jota, Maillefer Surgical e Willemin-Macodel. Nosso tradicional coquetel de inauguração do pavilhão suíço aconteceu na primeira noite do evento e reuniu visitantes interessados, clientes, parceiros potenciais e associados da SWISSCAM. 4 5 chamber news CIOSP 2012 The fair CIOSP 2012 (Sao Paulo International Dental Congress) received for the seventh consecutive year a Swiss Pavilion organized by SWISSCAM. Our booth was located in the main intersection of the fair, and had a floor area of 140 m². The privileged location allowed the large inflow of visitors interested in obtaining information about the companies and also Switzerland. Among the Swiss companies present at our booth were: Bien-Air, Curaprox, Geistlich Pharma, Jota, Maillefer Surgical and Willemin-Macodel. Our traditional Swiss Pavilion opening cocktail took place in the first night of the event, bringing together visitors, customers, potential partners and members of SWISSCAM. 1) Pavilhão suíço na feira CIOSP 2012. Swiss pavilion at CIOSP 2012. 2) Representantes da Maillefer Surgical. Maillefer Surgical representatives. 3-4) Atendimento da Curaprox ao grande público visitante. Curaprox attendance to the visitors. 5) Estande da Geistlich Pharma no pavilhão suíço. Geistlich Pharma stand at the Swiss pavilion. 13

focus: human capital Emotional illiteracy We have heard a lot about functional illiteracy, but there is also emotional illiteracy, which is the incapacity to deal with your own emotions and those of others. by Vladmir Stancati Emotional intelligence, conceptualized by Daniel Goleman in his book of the same name, is the capacity for recognizing our own feelings and those of the people we relate to, in order to manage both their and our own emotions better. Emotional illiteracy, on the other hand, reveals the total incapacity of people in dealing with their own emotions and the emotions of others. This type of deficiency, inside companies, is capable of causing colossal damages. Just the other day, I was talking to a friend who is a coaching consultant, and she commented that she advised one of her clients to seek a more personal closeness with his team. She challenged him to ask one of the key employees in the team, who was pregnant, about her health and he responded, what does her pregnancy have to do with our business? This businessman was simply not able to exercise empathy by putting himself in the other s place. He needs to see that, in fact, it s the people who get results, and that they need to be well, physically and psychologically, to be able to carry out their activities with excellence. People like him are unable to admit that a person is unique, and that it is not possible to dissociate the impacts personal life has on professional life, and vice-versa. They cannot demonstrate a genuine interest in others. They are emotionally illiterate people. The internal climate created by them is invariably bad, and working under their command is like carrying a heavy burden, generating the Sunday night syndrome, when people start feeling a cold shiver when they remember that, on the following day, their martyrdom will begin again. It is interesting to note that the word work originates from the Latin word tripaliu, which was Emotionally illiterate people cannot demonstrate a genuine interest in others. an instrument of torture, and in this case, the original still makes sense. It is good to know that in the 21st century it should not and does not need to be like this. Emotionally illiterate people need a lot of feedback, coaching and, in many cases, therapy. Their teams, managers and peers need to show them the impact of their actions, so that they may awaken from the monochromatic reality in which they only see the end results in the short term, but will not be able to see the continuity of the same results due to the fact that they view their teams simply as instruments. Convergência de interesses para gerar resultados reais. É nisso que acreditamos. E é por isso que somos reconhecidos em todo o mundo. ANGOLA BELGICA BRASIL CYPRUS ESLOVÁQUIA ESPANHA GRÉCIA ILHAS MAURÍCIO INDONÉSIA LUXENBURGO MADAGASCAR ORIENTE MÉDIO PORTUGAL REINO UNIDO REPÚBLICA TCHECA RÚSSIA SINGAPURA SUÍÇA TURQUIA Dynargie. Há 30 anos o parceiro que apóia empresas de todo o mundo na formação e desenvolvimento comportamental das pessoas com foco em resultados concretos. Fale com nossos consultores e descubra o que o human side of business pode fazer pelo seu negócio. Ligue 55 11 5505-1460 ou acesse www.dynargie.com.br 14

foco: capital humano Analfabetismo emocional Foto: Shutterstock Muito se fala em analfabetismo funcional, mas há também o emocional: a incapacidade de lidar com as próprias emoções e com as dos outros. por Vladmir Stancati Ainteligência emocional, conceituada por Daniel Goleman em seu livro de mesmo nome, é a capacidade de reconhecer nossos próprios sentimentos e os das pessoas com as quais nos relacionamos, a fim de melhor gerenciar nossas próprias emoções e aquelas que envolvem as nossas relações. Já o analfabetismo emocional revela a completa incapacidade da pessoa lidar com as próprias emoções e com as emoções dos outros. Este tipo de deficiência, dentro das empresas, é capaz de provocar estragos muito grandes. Ainda outro dia, conversando com uma amiga consultora que faz trabalhos de coaching, a mesma comentou que orienta um de seus clientes a buscar uma aproximação pessoal maior com sua equipe. Ela o desafiou a perguntar a respeito do estado de saúde de uma colaboradora chave da equipe, a qual estava grávida, ao que ele retrucou: o que a gravidez dela tem a ver com o nosso negócio?. Este profissional simplesmente não consegue exercitar a empatia, colocar-se no lugar do outro. Enxergar que quem de fato obtém os resultados, são as pessoas, e que elas precisam estar bem, física e psicologicamente, para poder desempenhar suas atividades com excelência. São incapazes de admitir que a pessoa é uma só, e que não se consegue dissociar os impactos da vida pessoal na profissional, e vice-versa. Não conseguem demonstrar interesse genuíno no outro. São analfabetos emocionais. O clima interno gerado por eles é muito ruim, invariavelmente, e trabalhar sob seu comando pode assemelhar-se a carregar um verdadeiro fardo, gerando a síndrome do domingo à noite, quando a pessoa começa a sentir calafrios ao lembrar-se de que, no dia seguinte, começará seu martírio. Aliás, a própria palavra trabalho tem origem no vocábulo latino tripaliu, o qual denominava um instrumento de tortura, e para esse tipo de gestor, essa origem ainda faz sentido. A boa notícia é saber que, em pleno século XXI, não precisa e não deve ser assim. Os analfabetos Analfabetos emocionais não conseguem demonstrar interesse genuíno no outro. emocionais precisam de muito feedback, coaching e, muitas vezes, de tratamento terapêutico. Suas equipes, gestores e pares precisam mostrar a eles o impacto de suas ações, fazê-los despertar de sua realidade monocromática, que enxerga apenas o resultado final em curto prazo, mas que não consegue vislumbrar a continuidade desses mesmos resultados, pelo simples fato de encararem as equipes como meros instrumentos. Vladmir Stancati é engenheiro mecânico formado pela FEl, especializado em Gestão da Qualidade e Controle Estatístico de Processos pela Escola Politécnica da USP, pós-graduado em Gestão de Pessoas pela Fundação Getúlio Vargas e MBA pela Fundação Dom Cabral. É diretor de desenvolvimento organizacional na Festo Brasil e professor da FGV-SP. Vladmir Stancati is graduated as a mechanical engineer at FEI, specialized in Quality Management and Statistical Process Control at the Polytechnic School of USP, took a post graduate course on People Management at Fundação Getúlio Vargas and an MBA at Fundação Dom Cabral. He is director of organizational development at Festo Brasil and professor at FGV-SP. 15

jurídico Afinal, quem responde? Breves comentários sobre o limite entre a responsabilidade do administrador e a responsabilidade da empresa. por Enrique Tello Hadad e Alessandra Martins de Souza A lei brasileira tem por regra geral a premissa de que os administradores não são pessoalmente responsáveis pelas obrigações que contraírem em nome da sociedade. Essa regra, todavia, não é absoluta, podendo os administradores ser pessoalmente responsáveis pelos prejuízos causados à sociedade ou terceiros. Por sua vez, a legislação também é clara ao exigir dos administradores a observância de alguns deveres no exercício de suas funções, tais como o dever de atuar com diligência (ex.: adotar controles internos eficientes), o dever de lealdade à empresa (ex.: não utilizar oportunidades comerciais da empresa em benefício próprio), não atuar em situações de conflito de interesse com a empresa, dever de informar (nas companhias abertas), entre outros. O descumprimento de qualquer um desses deveres pode, por si só, ser fator desencadeador da responsabilidade do administrador em relação a prejuízos causados à sociedade ou terceiros. Nesse sentido, respondem os administradores pelos prejuízos que causarem, quando procederem dentro de suas atribuições, com culpa e dolo, ou com violação à lei ou ao estatuto/contrato social. No primeiro caso, deverá ser comprovada a atuação do administrador com culpa ou dolo, ao passo que, no segundo caso, a existência da culpa do administrador será presumida. Assim, caso seja verificado que o administrador agiu de forma contrária ao descrito acima, poderá ser demandado Em decorrência da evolução socioeconômica do País e da proteção conferida pela legislação [...] a determinados bens considerados essenciais, como o meio ambiente, a personalidade jurídica da empresa pode ser desconsiderada para atingir o patrimônio dos administradores. para responder por quaisquer prejuízos causados a terceiros e/ou a sociedade com seus bens pessoais. Por outro lado, em decorrência da evolução socioeconômica do País e da proteção conferida pela legislação e pela jurisprudência a determinadas categorias econômicas, tais como os consumidores e empregados, ou a determinados bens considerados essenciais, como o meio ambiente, a personalidade jurídica da empresa pode ser desconsiderada para atingir o patrimônio dos administradores, independentemente de haverem agido com culpa ou dolo ou com violação à lei ou ao estatuto/contrato social. À vista desses exemplos, recomenda-se que os administradores profissionais estejam preparados não apenas para lidar com o aumento de sua responsabilidade e cumprimento de deveres, como também para disseminar na empresa em que atua a cultura da prevenção de riscos e responsabilidade social. 16

legal After all, who is accountable for that? Brief comments on the borderline between the manager s liability and the company s liability. by Enrique Tello Hadad and Alessandra Martins de Souza Foto: Fotolia The Brazilian Law generally adopts the assumption that managers are not personally accountable for any liabilities incurred by them on behalf and in name of their respective companies. That policy, however, is not absolute, as managers may be personally accountable for losses caused to the company or third parties. On the other hand, the law is also clear in requiring managers to comply with some obligations in the exercise of their duties, such as performing diligently (e.g., by adopting efficient internal controls), being loyal to the company (e.g., by not taking advantage of business opportunities in the company for their own benefit), not acting in situations of conflicting interest with the company, and providing information (in publicly owned companies), among others. The failure to comply with any such obligations could make the manager accountable for any losses caused to the company or third parties. In light of the socioeconomic development of the country and the protection given by the law [...] to certain goods considered as essential, such as the environment, the company s legal status may be disregarded to affect the managers assets. In this sense, the managers are accountable for any losses caused by themselves in the exercise of their duties, for negligence or wilful misconduct, violation of the law or of the company s memorandum/articles of association. In the first case, the manager s negligence or wilful The law is also clear in requiring managers to comply with some obligations in the exercise of their duties, such as performing diligently, being loyal to the company, not acting in situations of conflicting interest with the company, and providing information, among others. misconduct should be evidenced, while in the second case the manager s fault shall be presumed. This way, if there is any evidence that the manager performed contrary to the requirements above, he/she may be demanded to pledge his/her personal property to cover any losses caused to the company and/or third parties. On the other hand, in light of the socioeconomic development of the country and the protection given by the law and the legal system to certain economic categories, such as consumers and employees, or certain goods considered as essential, such as the environment, the company s legal status may be disregarded to affect the managers assets, regardless of wilful misconduct or negligence or their violation of the law or of the company memorandum/articles of association. Based on such examples, it is recommended that professional managers are prepared not only to deal with their increased responsibility and performance of duties, but also to promulgate in the company where they work the culture of risk prevention and social responsibility. Enrique Tello Hadad é o sócio responsável pela coordenação da área de Transações Internacionais do escritório Loeser e Portela Advogados, com especialização em Fusões e Aquisições. Enrique Tello Hadad is the partner responsible for the coordination of International Affairs area in Loeser e Portela Advogados Law Office, and specializes in Mergers and Acquisitions. Alessandra Martins de Souza é associada do escritório Loeser e Portela Advogados, com especialização em Direito Societário. Alessandra Martins de Souza is an associate of Loeser e Portela Advogados Law Office, and specializes in Corporate Law. 17

foco: capital humano Gestão de qualidade Nessa entrevista, o antropólogo Luiz Marins pontua quais são as características de um líder bem-sucedido. Comportamento que gera sucesso. A posição de um líder perante a equipe é a chave determinante de bons negócios, colaboradores satisfeitos, geração de soluções criativas e estímulo para o cumprimento de metas. Nesta entrevista, o antropólogo Luiz Marins fala sobre os desafios na hora de gerir. Quais são os principais atributos de um líder eficiente? LUIZ MARINS - Ele precisa ter disposição para tentar o que não foi feito antes. Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança. São necessários automotivação, percepção aguda do que é justo, planos definidos, perseverança nas decisões, hábito de fazer mais do que aquilo pelo qual se é pago, personalidade positiva, empatia e domínio dos detalhes, além de uma profunda crença em seus princípios. Outro ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O senhor acredita que esse profissional tem competência nata ou é possível formá-lo ao longo da carreira profissional? L.M. - É possível desenvolver habilidades de liderança. Algumas aptidões natas podem ser importantes, mas não essenciais. Você pode desenvolver líderes. Quais os perfis mais comuns de liderança? L.M. - Os dois mais comuns são os centralizadores e os democráticos. Os centralizadores não terão sucesso no longo prazo. É preciso fazer com que os liderados participem do processo decisório para que se comprometam. Isso significa que o modelo de gestão mais autoritário faz parte do passado? L.M. - Sim. Os autoritários não são líderes, são chefes. Esses são obedecidos e não seguidos. Na sua ausência, as coisas não acontecem. Ou acontecem apenas pelo medo, o que não é saudável numa organização. Quais os cuidados essenciais no estilo de gestão humanizado? O colaborador pode confundir essa visão moderna de liderança com falta de cobrança? L.M.- Gestão humanizada não significa ausência de disciplina ou hierarquia. Significa respeito pela pessoa. Empresa não é ONG e deve dar resultados. Para isso, as pessoas devem ser cobradas por eles, mas a forma dessa cobrança é que deve ser humanizada e não truculenta. Esse modelo cria um vínculo de amizade com os colaboradores? Até que ponto isso é saudável para a liderança? L.M. - Não se pode confundir trabalho com lazer. As pessoas precisam compreender que embora eu respeite a pessoa, ela deve cumprir o que dela se espera no trabalho. Não se trata de tratar mal. Trata-se de cumprir o seu dever, aquilo que foi acordado com justiça. O líder precisa deixar claro a seus liderados O líder precisa deixar claro a seus liderados o que é esperado de cada um e deve odiar o pecado (o erro) e amar o pecador (o liderado). o que é esperado de cada um e deve odiar o pecado (o erro) e amar o pecador (o liderado). Não se pode também confundir a pessoa com o erro cometido. Eu devo respeitar a pessoa, mas há que haver responsabilização pelos erros. Quem poupa os maus ofende os bons. Um líder bonzinho é desmotivador, pois ele poderá proteger os maus, a ineficiência e isso será altamente desmotivador aos competentes e comprometidos. O atual mercado de trabalho congrega profissionais de várias gerações em um único ambiente, como os baby boomers, Y e X, por exemplo. Nesses casos, como os jovens líderes devem se posicionar diante dos colaboradores das gerações passadas? L.M. - Se houver critérios de competência e padrões claros e definidos, não haverá problemas geracionais. O que não pode é haver uma liderança emocional com base em simpatias e antipatias. É preciso que a meritocracia avance e existam critérios claros e definidos de avaliação de desempenho. 18

focus: human capital Quality management focus: human capital In this interview, the anthopologist Luiz Marins points out the characteristics of a successful leader. Behavior that promotes success. The position a leader has before his/her team is a key determinant to good business, satisfied employees, a generation of creative solutions and the motivation to meet the goals established. In this interview, anthropologist Luiz Marins speaks about the challenges in management. Does this mean that the more authoritative management model is something of the past? L.M. Yes. Authoritarians are not leaders, they are bosses. They are obeyed and do not lead. In their absence, things do not happen. Or they only happen through fear, which is not healthy in an organization. What are the essential needs in the humanized management style? Is it possible that the employee may confuse the modern view of leadership with a lack of accountability? L.M. Humanized management does not mean the lack of discipline or hierarchy. It means respecting the person. The company is not an NGO and is based on results. For such, the employees are accountable to them, but this form of accountability should be humanized and not aggressive. The leader needs to make clear what is expected from each of them and should hate sin (the error) and love the sinner (the subordinate). Does this model create a relationship of friendship with the employees? To what extent is this healthy in leadership? L.M. They cannot confuse work and leisure. People need to understand that although I respect the person, that person should fulfill everything that is expected from them at work. It is not about treating people badly. It is about fulfilling their duties, what was agreed with fairness. The leader needs to make clear what is expected from each of them and should hate sin (the error) and love the sinner (the subordinate). The person should not feel confused about the error committed. I should respect the person, but there should be accountability for the errors. Those who spare the bad offend the good. A nice leader is not motivating, because he/she can protect the bad, the inefficiency and this does not motivate the competent and committed employees. The current employment market gathers professionals from various generations in a single environment, like the baby boomers, X and Y generation, for example. In these cases, how should young leaders position themselves before employees from past generations? Foto: Fotolia L.M. If there are criteria of competence and clear and defined standards, there should be no management problems. There should be no emotional leadership based on empathy and indifference. Meritocracy should advance and there should be clear and defined performance assessments. 19

meio ambiente Situação da Amazônia: aspectos sociais, ambientais e econômicos Apesar de alguns avanços nas últimas décadas, ainda são drásticas as condições sociais, econômicas e ambientais nos seis países que fazem parte da bacia amazônica: Brasil, Bolívia, Colômbia, Equador, Peru e Venezuela. A conclusão é do estudo A Amazônia e os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODM), de autoria da Articulação Regional da Amazônia (ARA) e organizações colaboradoras, como a Imazon. De acordo com o estudo, cerca da metade da população que vive nesses países encontra-se abaixo da linha da pobreza, apesar dos vastos recursos naturais. Os dados mostram que as taxas de desemprego na região diminuíram. Mas essa realidade esconde graves problemas como a informalidade, o trabalho infantil e o trabalho forçado. Durante a última década, somente na Amazônia brasileira, mais de 15 mil pessoas foram libertadas de condições análogas à escravidão. Geralmente são homens analfabetos entre 25 e 40 anos, recrutados para extração ilegal de madeira, produção de carvão e pecuária. Algo entre 400 mil e 600 mil pessoas contraem malária a cada ano na Amazônia. Uma das causas para o aumento do número de casos é a derrubada das florestas. um pouco melhor, mas sempre acima dessa média, com 8% na Amazônia peruana, 6,5% na Amazônia equatoriana e 6% na Amazônia venezuelana. Poucas escolas incorporaram as línguas indígenas, os conhecimentos tradicionais e materiais didáticos adequados à realidades locais. Uma grande porcentagem de mulheres da Amazônia sofre algum tipo de maltrato, assim como uma taxa de analfabetismo superior à média da população. Além disso, elas possuem escassas oportunidades econômicas e políticas. Conforme o estudo, esses problemas se acentuam quando se trata de mulheres indígenas e afrodescendentes. Em relação à saúde, o acesso a um sistema de qualidade é limitado em comparação com as outras regiões. Os países amazônicos têm entre 0,5 e 1,5 médicos para cada mil habitantes. Essa vulnerabilidade é acentuada pelo desmatamento, as altas taxas de crescimento demográfico e urbanização descontrolada sem saneamento básico, abrindo caminho a todo tipo de doenças. Algo entre 400 mil e 600 mil pessoas contraem malária a cada ano na Amazônia. Uma das causas para o aumento do número de casos é a derrubada das florestas. Mesmo com o avanço em relação aos acordos alcançados pelos países, como a assinatura de convenções como a da biodiversidade (CDB/ONU), o estabelecimento de áreas protegidas inclusive territórios indígenas, e a criação de alguns marcos legais importantes, o estudo indica a necessidade de ações mais concretas para além das fronteiras nacionais, ou seja, políticas públicas para reduzir a perda de recursos naturais e biodiversidade. Apesar de estar conseguindo diminuir as taxas de desmatamento, no âmbito regional, o Brasil ainda responde por cerca de 72% das taxas anuais de desmate, seguido pela Venezuela (12,5%), Peru (6,5%) e Colômbia (4,7%). A região possui as maiores reservas de água doce do planeta, mas boa parte da população amazônica não dispõe de água própria para o consumo. Foto: Federico Bellone Apesar de uma redução significativa, a mortalidade infantil na Amazônia é bem maior do que a média nacional dos respectivos países. As maiores taxas encontram-se no Peru (24%) e na Bolívia (21%). Índices abaixo de 20% estão no Equador e na Venezuela. Os países com o menor percentual são a Colômbia (5%) e o Brasil (2%). O estudo mostra que o analfabetismo na Amazônia está acima do limite internacionalmente considerado como crítico, que é de 5%. Na Amazônia brasileira, é mais do que o dobro (11%) e na Amazônia boliviana é 17%. Nos outros países da bacia, a situação está 20