ÍNDICE 06 14 22 56 Editorial 02 Primeira Opinião 04 Ana Sofia Portela Zoom RH 06 Ver e Vencer Serafim Gonçalves Múltiplos Olhares/ Formação Novas apostas da Egor Pós-graduação «Gestão de Pessoas», da EGP-UPBS Evento «European Coaching Conference», da ICF Dicas para Investir na formação Tendências Empresas e redes sociais Dupla Expressão 12 Manuela Cruz Artur Fernandes Entrevista de Capa 14 Paulo Barreto Crónica RH e Novas Tecnologias 20 Desafios e oportunidades, por David Pinheiro Responsabilidade Social 22 Optimus Crónica Relações Laborais 26 A presunção de laboralidade no Código do Trabalho, por Inês Arruda Em Foco 28 Outplacement 32 Crónica Formação Medir o impacto dos planos de desenvolvimento, por Carlos Sezões 34 Especial Outsourcing 42 44 52 54 Crónica Saúde e Segurança no Trabalho Ginástica laboral, por Paula Amador Espaço RH Em Síntese O Treinador e a Política Jorge Araújo Livros Coaching Sérgio Guerreiro Opinião Luís Bento/ Sites Inovação Fernando Sousa Legislação Visto de Fora Denize Athayde Dutra (Brasil)/ Manuel González Oubel (Espanha) As Minhas Escolhas Jorge Macias Nobre 56 Lifestyle Viagem Hawaii Restaurante Zina food & wine Automóvel Hyundai ix35 Artes Montra 64 Crónica Woman 1
EDITORIAL Nº20 Agosto 10 Director António Manuel Venda 961 219 532, amvenda@justmedia.pt 12 anos de Google Editora Executiva Ana Leonor Martins, 969 691 975, aleonor@justmedia.pt Redacção Irina Pedro, Mário Sul de Andrade Colaboradores Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz, Mário Ceitil (nesta edição) Ana Sofia Portela, Carlos Sezões, David Pinheiro, Fernando Sousa, Inês Arruda, Paula Adrião, Paula Amador, Pedro Lucas, Pedro Mota, Ricardo José Martins, Tânia Prezas, Vítor Lourenço Projecto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com Fotografia Fernando Piçarra (fpicarra@gmail.com), Fotolia, João Andrés (jandres1001@gmail.com), Tânia Prezas e Vítor Gordo Syncview Directora Comercial e de Marketing Sónia Maia, 961 219 531, smaia@justmedia.pt Assinaturas assinaturas@human.pt Impressão Peres SocTip, SA E.N. 10, KM 108,3 2135-114 Samora Correia Distribuição VASP, MLP Media Logistics Park Quinta do Grajal Venda Seca 2739 511 Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: 125537 Nº de Depósito Legal: 286.699/08 Tiragem: 15.000 exemplares Periodicidade: Mensal Propriedade e Edição Just Media, Lda Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto. 1150-322 Lisboa Tel. 210 939 695 www.human.pt Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media. JA António Manuel Venda Director amvenda@justmedia.pt O universo fascinante da Google é o grande destaque desta edição de Agosto. Uma empresa que começou há 12 anos nos Estados Unidos, numa garagem onde dois estudantes da Universidade de Stanford deram asas aos seus espíritos visionários e começaram o projecto que se tornaria num fenómeno verdadeiramente global. A história é conhecida, mas mesmo assim muito há para descobrir no universo que começou com o famoso motor de pesquisa o Google, no masculino, o que até causa alguma estranheza quando depois, ao falarmos da empresa, usamos o feminino e dizemos «a Google». Pelo menos comigo aconteceu, ao editar a entrevista do líder deste projecto no nosso país. Paulo Barreto, 42 anos, é o country manager da Google Portugal desde Março de 2008. Apaixonado pela Google, resolveu contactar a empresa e perguntar por que é que não abriam um escritório em Portugal. Os contactos prolongaram-se por quase dois anos. Conforme ele próprio explica «Portugal não está no radar da Google. Ainda hoje Portugal não conta, somos um mercado ridículo de 10 milhões de pessoas para seis biliões do mundo inteiro. Mas em Madrid precisavam de uma pessoa que começasse a olhar para o mercado português e resolveram contratar-me. Eu concorri a 12 entrevistas, em Espanha, França e Inglaterra, e oito meses depois comecei a trabalhar na Google, em Madrid, para o escritório português. Já lá vão cinco anos. A certa altura resolveu-se que Portugal tinha uma dimensão que justificava abrir um escritório e aí tive de me candidatar à posição de country manager, que felizmente ganhei.» Mas nem só da Google é feita esta edição. Um especial sobre outsourcing (com duas partes, uma sobre recursos humanos e outra sobre serviços), o outplacement e a sua utilização nas empresas ou o projecto da Optimus na responsabilidade social são outros trabalhos em destaque. Com as secções habituais e com o prometido regresso de Jorge Araújo, que durante alguns meses assinou na «human» o espaço de reflexão «O Treinador na Empresa»; é a vez agora de «O Treinador e a Política», a explorar temas bem adequados aos tempos que vamos vivendo. Uma nota ainda, muito triste. Faleceu o jurista Albino Mendes Baptista, de quem neste percurso de quase dois anos o projecto «human» sempre teve um apoio incondicional. Partiu muito novo e com tanto ainda para dar a uma área onde era uma figura muito respeitada. E com tanto para dar à própria vida. Um dos colaboradores da «human», Luís Bento, lembra-o na sua crónica habitual, onde lembra também Miguel Pinheiro, um profissional de recursos humanos, bastante jovem, que perdeu a vida num acidente em Moçambique, onde exercia a sua actividade. 2
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PRIMEIRA OPINIÃO A sua marca Palmon Ana Sofia Portela, Managing Partner da Palmon Search & Assessment ana.portela@palmonsearch.com Vivemos num mundo em que as marcas são tão importantes e estão de tal forma presentes que (quase) não damos por elas. Elas são fundamentais na construção da nossa realidade e guiam-nos como referenciais. Mas qual a importância da «marca» que cada um tem ou deixa na organização onde está? É possível cada um de nós ter, de facto, algo que nos distingue dos outros? Sim, é possível. O cérebro humano continua a ser um verdadeiro mistério da ciência, mas no início da década de 1990 foram feitas descobertas importantes acerca de uma determinada zona cerebral, à qual o neuropsicólogo norte-americano Michael Persinger e o neurologista indiano Vilayanur Ramachandran (Universidade da Califórnia) chamaram competências como o bom-humor, o poder de mobilização, a empatia, o feedback construtivo e a celebração, entre outras. Voltando às mais recentes descobertas, o «ponto de Deus» foi transformado num novo quociente de inteligência: a inteligência espiritual, ou QEs (Quociente Espiritual) ou QS ( spiritual quocient ). Segundo a filósofa norte-americana Dana Zohar (Universidade de Harvard), é a inteligência que nos leva a criar situações novas, a perceber a necessidade de mudar de rumo, a necessidade de investir mais num projecto ou a coragem para, apesar do conflito de interesses, manter o rumo face aos valores da organização. Enquanto o QI resolve problemas primordialmente de lógica e o QE nos ajuda a avaliar as situações e a reagir a elas de forma No meio empresarial, o Quociente Espiritual (QEs) leva-nos a ser menos individualistas, a procurar o interesse e o bem-estar de todos atingindo objectivos, e é a base de sustentação das empresas. «ponto de Deus» ou «módulo de Deus». Esta é a área que todos accionamos quando procuramos o sentido das nossas vidas. Percorrendo a evolução dos estudos e as principais teorias de avaliação de pessoas e profissionais, encontramos no início do século XX, em 1905, através do psicólogo francês Alfred Binet e fruto de anos de estudo, um processo de avaliação do Quociente de Inteligência (QI). Hoje em dia a avaliação deste tipo de competências, em contexto de selecção ou assessment, dá-nos indicadores sobre a forma como nos relacionamos com as tarefas-chave da nossa função (poder de síntese, inovação e criatividade, organização, resolução de problemas, entre outros), isto é, a forma como somos competentes tecnicamente para darmos resposta e sermos eficazes a atingir os resultados esperados. Mais tarde, na década de 1980, o neurocientista norte-americano Daniel Goleman popularizou a inteligência emocional, afirmando que a nossa estrutura não é a razão (QI) mas sim a emoção (QE Quociente Emocional). A inteligência emocional é a competência de mobilizar a energia, gerada pelas emoções, de forma positiva para nós e para os outros. A este nível avaliamos adequada e levando em conta os nossos sentimentos e os dos outros, o QEs dá-nos a capacidade para fazer perguntas fundamentais sobre o significado da vida e experimentar, simultaneamente, a conexão entre cada um de nós e a nossa família, os nossos colegas e o mundo em que vivemos. No meio empresarial, o QEs leva-nos a ser menos individualistas, a procurar o interesse e o bem-estar de todos atingindo objectivos, e é a base de sustentação das empresas. A boa utilização das competências do QEs em contexto de trabalho (e muito especialmente em pessoas com responsabilidades de liderança) tem implicações directas na relação entre colegas, com os clientes, na forma como os resultados são vistos, no desenvolvimento de uma cultura de crescimento e bem-estar, tendo em conta os valores e a estratégia da empresa. Estamos a falar das pessoas que agora, mais do que nunca, são pilares essenciais de cada equipa pela forma como mantêm o rumo com elevadíssimos padrões de exigência, que estão aliadas a uma constante procura de envolvimento e desenvolvimento das outras. Nunca conheceu (ou não conhece) ninguém assim na sua empresa? 4
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ZOOM RH VER E VENCER Serafim Gonçalves Um homem de desafios Texto: Ana Leonor Martins Quando em 2007 foi iniciado o projecto do Grupo LeYa, Serafim Gonçalves era director de recursos humanos na Texto Editores, onde estava desde Janeiro de 2006. «Tínhamos feito um grande trabalho de reestruturação dos recursos humanos, incluindo a aquisição e a implementação de um novo software de gestão que iria permitir uma acção mais globalizante, eficaz e adaptada aos novos desafios que se impunham. Com o início da LeYa conta o agora director de recursos humanos do grupo, demonstrámos as nossas capacidades e que estávamos preparados para arrancar com o projecto de construção de um grupo editorial inovador e ambicioso. O projecto implicava começar tudo novamente do zero, em termos de estrutura organizativa de recursos humanos, mas tínhamos conhecimentos, meios técnicos e pessoal motivado à altura do desafio», sublinha. Serafim Gonçalves recorda que «as pessoas que se foram juntando ao Grupo LeYa ajudaram a que ganhasse ânimo, pois pela natureza do sector editorial são esclarecidas e bem informadas, logo estimulam a criatividade para se fazer mais e melhor». Vítor Gordo Antes de ingressar no ramo editorial, Serafim Gonçalves estava na área petrolífera. Começou por integrar a Cepsa Portuguesa, como técnico de recursos humanos (1999), passando quatro anos depois a ser responsável de recursos humanos da Propel Produtos de Petróleo (a empresa de retalho da marca). Lembra que «foi uma experiência incrível», onde se iniciou como profissional de recursos humanos e onde teve «a sorte de encontrar pessoas que sabem o verdadeiro significado do que é trabalho em equipa em prol de objectivos concretos». Os últimos anos no sector do retalho acrescenta «foram muito exigentes, dada a dimensão que a rede de lojas ganhou em tão curto espaço de tempo», sendo que «ajudar a construir isso foi gratificante e motivador». Como agora recorda, «fazíamos o máximo com recursos mínimos». Mas entretanto surgiu o convite para integrar a Texto Editores. «Não fazia a mínima ideia do que era o sector editorial, mas gostei do desafio que 6
ZOOM RH MÚLTIPLOS OLHARES Acha que a União Europeia (UE) corre riscos de desagregação? me lançaram, pois poderia criar de raiz em vez de seguir directivas corporativas. Tinha que aceitar», enfatiza. «Transformar a gestão de recursos humanos de uma empresa em algo com que eu me identificasse era um desafio que tinha que enfrentar.» E porque é «um homem de desafios», não pôde deixar de estar envolvido na criação do Grupo LeYa, «que tinha a ambição de se tornar no maior grupo editorial do país». Como assegura, «o sector é apaixonante, pelo que não tive o mínimo receio de avançar; sabia que estava preparado para o que aí vinha». Serafim Gonçalves recorda que «as pessoas que se foram juntando ao Grupo LeYa ajudaram a que ganhasse ânimo, pois pela natureza do sector editorial são esclarecidas e bem informadas, logo estimulam a criatividade para se fazer mais e melhor», diz. «Continuamos todos os dias com tarefas muito ambiciosas e construímos uma equipa forte e coesa.» No entanto, Serafim Gonçalves admite que gerir os recursos humanos de um grupo que integra diversas editoras «é um constante desafio na procura de soluções que tornem as pessoas mais felizes», até porque acredita que é o facto de terem «os melhores e mais dedicados profissionais» que está na base do sucesso da LeYa. «Pessoas que encaram os seus desafios de forma honesta e séria; pessoas que acreditam nos projectos que lhes entregam e que os transformam em sucesso. As empresas são as pessoas que nelas vivem e trabalham. São o seu activo mais valioso», reitera. Em relação ao grupo, Serafim Gonçalves considera que foi «pioneiro na mudança», acrescentando: «Atrás de nós outros vieram e todos temos a ganhar com este movimento. Quer os profissionais que trabalham e vivem da edição e da produção de conteúdos, quer o consumidor final que vai ter mais variedade, melhor qualidade e vai ser alvo de uma atenção a que não estava habituado.» E termina com a convicção de que o mercado editorial, «se trabalhado com mais profissionalismo e com produtos que realmente vão ao encontro das necessidades do público, sem esquecer a responsabilidade cultural e social que quem está neste sector tem que obrigatoriamente respeitar, será um mercado promissor e apetecível, e cada vez com mais clientes». FP Carlos Perdigão, Advogado da LCA Abalada Matos, Lorena de Sèves, Cunhal Sendim & Ass. «A crise da UE, para além dos aspectos de natureza conjuntural, é uma crise de crescimento e de afirmação. O ataque especulativo ao euro e o definhamento das economias dos países mais vulneráveis da moeda única vieram relançar a questão do governo da União, parecendo dar razão aos que há muito defendem uma solução de tipo federalista para reformar a zona euro e relançar a economia à escala europeia. É caso para perguntar em que medida estarão os principais estados europeus, em especial a Alemanha e a França, disponíveis para abdicar de mais uma importante parcela da sua soberania e da sua influência. O prolongamento da crise actual comprometerá certamente o poderio económico e o papel da UE na cena internacional. Mas daí à desagregação ainda vai uma distância não negligenciável.» GMS Sara Rodrigues, Senior Manager e Responsável pela área de Human Capital da GMS «No contexto actual insurgem-se algumas vozes contra o projecto europeu, invocando a avaliação dos ganhos que alguns países tiveram com a adesão à UE. Aponta-se principalmente razões económicas e de soberania para justificar uma eventual desagregação. E as pessoas? Com a criação do espaço europeu adquiriram o direito de circular livremente entre os estados-membros, podendo estudar, trabalhar e viver no país onde as suas necessidades pessoais e de desenvolvimento profissional melhor sejam satisfeitas. Embora alguns considerem que esse poderá ser um activo desprezível, para muitos europeus (principalmente os da geração Erasmus) esse é um direito adquirido que lhes abriu novas oportunidades e de que não estarão dispostos a abdicar, podendo mesmo ser um argumento decisivo num cenário de desagregação.» Maria Augusta Vieira Partner da Ideias & Desafios FP «Não é um problema recente, e casos como o da Grécia vieram acentuar o risco. Se por um lado há necessidade de criar uma Europa coesa, por outro (problemas de liquidez acentuados por incentivos ao consumo, a crise que se depois se instalou ) os países europeus têm dividas externas elevadas. A questão de uma única moeda faz com os países da zona euro percam a capacidade de efectuar desvalorizações cambiais competitivas. No entanto, unidos podemos ajudar-nos mutuamente. Provavelmente os critérios de estabilidade devem ser mais rigorosos, podendo existir penalizações para os não cumpridores. As medidas de austeridade terão de ser bem validadas e deve ser promovido mais diálogo para que todos se sintam empenhados na resolução do problema comum. Os países cumpridores e com situações financeiras melhores podem e devem ajudar, mas também com o exemplo.» 7
FORMAÇÃO Novas apostas da Egor Texto: MSA O ano de 2010 marca a entrada de uma nova equipa de direcção para a área de Formação da Egor. Liderada por Rosa Silva, a área tem agora como objectivos, segundo José Vaz Quintino, director comercial e de marketing da instituição, «não apenas manter a qualidade de serviço a que o mercado já se habitou mas reforçar a aposta na criatividade e na inovação em termos de oferta formativa, alargar no mercado interno o leque dos serviços à formação inter-empresas e implementar um projecto de internacionalização». Sobre esta última aposta, é a própria Rosa Silva que assinala que «a Egor já está representada em Angola, através de uma parceria com a Prime Consulting», sendo que o mercado africano, para já Angola, «vai permitir consolidar uma posição no mercado nacional, alcançada ao longo de 24 anos mas que até agora se tinha traduzido em intervenções episódicas no âmbito internacional». A responsável frisa que «avançar neste sentido só é possível porque existe uma equipa sénior, responsável, multidisciplinar e muito orientada para o negócio». A área de Formação integra-se na Egor «tal como as outras seis áreas de negócio Recrutamento e Selecção, Trabalho Temporário, Outsourcing, Incentivos Motivacionais, Consultoria e Coaching», explica José Vaz Quintino», realçando que esta integração «permite oferecer aos clientes um conjunto de serviços diversificados que posicionam a Egor no segmento de Sobre o mercado de formação, José Vaz Quintino faz notar «que os clientes são cada vez mais exigentes», enquanto Rosa Silva fala em «transformações profundas» e «actores que surgem a cada segundo». pessoas e negócios como um grupo multidisciplinar e que responde aos clientes através do desenvolvimento de projectos integrados e sinergias das diferentes áreas». Ou seja, «é possível haver um cliente que desenvolve com a Egor um projecto de outsourcing e cuja formação é desenvolvida com know-how especializado da equipa da Formação, ou um outro que pretenda implementar um sistema de avaliação de desempenho desenvolvido pela Egor e que tem a possibilidade de na sequência das avaliações dos colaboradores identificar necessidades de formação, coaching ou recrutamento e obter uma resposta integrada e soluções adequadas à sua realidade». Rosa Silva, na mesma linha de raciocínio, diz que Vítor Gordo «toda a intervenção da Egor é complementar», referindo ainda: «Somos possivelmente o único parceiro que poderá oferecer aos clientes soluções que abracem todas as áreas de Recursos Humanos com uma grande vantagem nos dias que correm, o facto de sermos uma empresa com 100% de capital português.» Sobre o mercado de formação no nosso país, Rosa Silva fala em «transformações profundas» e «actores que surgem a cada segundo, universidades que viram o número de alunos reduzir-se drasticamente nos últimos anos e tiveram de encontrar alternativas, consultores que após alguns projectos decidem arriscar a constituição de uma empresa», ou seja, «um sem número de exemplos que permitem constatar que são poucas as empresas nesta área que apresentam credenciais». Para Rosa Silva, o que diferencia a Egor «é sobretudo um know-how baseado na experiência adquirida ao longo de mais de duas décadas, a aposta constante na formação das equipas e um grande alinhamento das intervenções com os clientes», sendo que isso «permitiu estabelecer relações duradouras de verdadeira parceria». José Vaz Quintino, por sua vez, faz notar que «actualmente existe um leque muito alargado de empresas que actuam nesta área, num mercado em que os clientes são cada vez mais exigentes e mostram sinais de cansaço resultantes de experiências de formação cujos resultados no dia-a-dia são pouco visíveis». E salienta que «a aposta da Egor nos métodos activos de formação e na criação de soluções ajustadas caso a caso tiveram como contrapartida não apenas a fidelização de clientes mas também uma facilidade mimética muito grande de identificação com os objectivos, a cultura e os valores de qualquer tipo de organização.» 8
PÓS-GRADUAÇÃO «Gestão de Pessoas», da EGP-UPBS Texto: MSA A primeira edição da pós-graduação em «Gestão de Pessoas» da Escola de Gestão do Porto/ University of Porto Business School (EGP-UPBS) terminou em Julho, sendo o balanço «francamente positivo», nas palavras da coordenadora, Teresa Proença, que além de professora na instituição lecciona também na Faculdade de Economia da Universidade do Porto. Doutorada em «Ciências Empresariais», com especialidade em «Gestão de Recursos Humanos» pela Universidade Católica, e com experiência no meio empresarial, Teresa Proença refere: «Na pós- -graduação reflectimos sobre as temáticas mais actuais no domínio da gestão de pessoas, de modo aplicado e em contextos reais. Os estudantes desenvolveram projectos em empresas em gestão de competências, políticas retributivas e acolhimento. Foi ainda desenvolvido um projecto de planeamento estratégico de recursos humanos numa start-up inovadora. Desenvolveu-se um potencial enorme de conhecimento, que acabou por emergir entre os estudantes, os professores e as empresas envolvidas. Os participantes melhoraram competências de empregabilidade e abraçaram novos desafios profissionais.» O facto de o grupo de alunos ter sido muito heterogéneo revelou-se, segundo a responsável, «um ponto forte» da iniciativa. «Além de directores de recursos humanos, tivemos pessoas que ocupam cargos de topo, directores- -gerais, comerciais, de qualidade, bem como técnicos de gestão de recursos humanos, profissionais de psicologia, das tecnologias da informação, entre outras áreas. E tanto o sector industrial como o dos serviços estiveram bem EGP Para Teresa Proença, a aposta na área da gestão das pessoas para uma pós-graduação da EGP-UPBS é justificada pela sua «reconhecida importância estratégica nas organizações». representados. Esta diversidade enriqueceu os debates e as reflexões, bem como as propostas e as soluções apontadas para os problemas e projectos analisados.» A aposta na área da gestão das pessoas é justificada por Teresa Proença pela sua «reconhecida importância estratégica nas organizações». Como refere, «justificava-se que a EGP-UPBS, enquanto escola de negócios de referência, acrescentasse este programa à sua oferta». Além disso, «a gestão dos recursos humanos nas empresas portuguesas ainda assume um cariz pouco estratégico, pela reduzida formação de grande parte dos gestores, o que é um argumento para o crescimento da formação na área, e as competências para uma formação neste domínio na Universidade do Porto, nomeadamente na EGP-UPBS e na Faculdade de Economia, são vastas». De referir que os melhores alunos da pós-graduação foram distinguidos pela Select/ Randstad com uma visita à sede do Grupo Randstad, em Amesterdão. É um exemplo do envolvimento de empresas, com a preocupação de aproximação ao mercado. «Esta ligação contou com a colaboração da Select/ Randstad e de profissionais de recursos humanos no desenho do curso, pela sugestão de conteúdos disciplinares e na participação como formadores em disciplinas e seminários», refere Teresa Proença. «Os seminários, por exemplo, trazem pessoas com carreiras muito interessantes, que mostram as suas experiências. A ligação ao mercado é também conseguida com os eventos da EGP-UPBS, que envolvem empresas parceiras e outras escolas da Universidade do Porto.» 9
ZOOM RH DICAS PARA Investir em formação EVENTO «European Coaching Conference», da ICF Recolha: MSA Texto: MSA Quando se trata de investir em formação, Paula Tomás, managing director da PTC Paula Tomás Consultores, destaca seis ideias-chave. Na sua opinião, são o melhor guia para rentabilizar os investimentos nesta área. *** Envolver os actores do processo de desenvolvimento/ aprendizagem «A formação deve fazer parte de um processo de desenvolvimento global e planeado. As chefias directas devem ser envolvidas na definição dos resultados a atingir com a formação, bem como ser chamadas a intervir na avaliação do impacto desta nos resultados.» Construção de percursos formativos personalizados em função do perfil individual «Realização de diagnóstico para assegurar a identificação das necessidades específicas e a transferabilidade dos conteúdos. Preparação do design pedagógico de acordo com o diagnóstico, elaboração de um plano de mudança para cada participante com base na identificação de indicadores de medida da transferência das aquisições.» Promover projectos integrados de formação e modalidades de formação-acção «Diminuir o tempo de formação em sala. Criar módulos de oficinas práticas. Intercalar os momentos de formação em sala com outros de implementação no terreno, onde serão registadas as dificuldades, com observação do formador ou não, e depois trabalhadas em sala até serem validadas no terreno.» Reinventar a engenharia pedagógica e os métodos activos «Desenvolver intervenções formativas orientadas para a obtenção de resultados. A utilização das novas tecnologias ( power-point ) a par da banalização da profissão de formador fomentaram o recurso ao método expositivo. Para garantir a eficácia há que recolocar no centro do processo formativo o participante e a apropriação do saber através da descoberta e da experimentação.» Organizações centradas na gestão e na avaliação do capital de conhecimentos «Os objectivos de desenvolvimento de competências e o processo formativo devem estar intimamente ligados aos mecanismos organizacionais de gestão do conhecimento e de reconhecimento do mérito. A avaliação e a gestão do desempenho deverão incorporar os resultados obtidos com a formação.» Maior exigência de qualidade e experiência dos formadores «Privilegiar a formação ministrada por formadores experientes, sobretudo na área pedagógica. O design pedagógico, a metodologia escolhida e a qualidade e a competência técnica do formador são determinantes para a avaliação positiva do impacto comportamental.» YouUp Realizou-se em Paris, de 17 a 19 de Junho, a edição de 2010 da «European Coaching Conference» (http:// www.eccparis2010.com/), da ICF Internacional Coach Federation. João Alberto Catalão e Ana Teresa Penim, administradores da YouUp The Coaching Company e autores do livro «Ferramentas de Coaching», estiveram entre os participantes e deixaram à «human» as suas impressões do evento. João Alberto Catalão confessa que adora participar nas conferências da ICF e que este ano se sentiu «feliz por ter integrado a maior comitiva de sempre de coaches portugueses». Na sua opinião, «o coaching em Portugal saiu claramente fortalecido» com a participação. «Estes eventos são um espaço privilegiado de aprendizagem e partilha. Depois, reforçam a motivação para continuar a desenvolver a actividade de coach. Sentimo-nos integrados numa organização constituída por profissionais de todo o mundo, imbuídos de um espírito de verdadeira comunidade global. Participei, recebi e partilhei ideias e reflexões sobre aquela que é considerada a mais poderosa ferramenta da actualidade em desenvolvimento pessoal e profissional.» Já Ana Teresa Penim destaca a intervenção de Denis Marquet, um filósofo, escritor e terapeuta, sobre o «vazio criador». «Gostamos de evoluir, desde que fiquemos intactos esta afirmação toca-me particularmente enquanto coach comprometida com a missão de estimular o outro a sair do seu esquema repetitivo, para que consiga entrar na dinâmica de liberdade criativa de novas possibilidades. O vazio criativo permite que nos adaptemos ao único, diz Marquet. O coach, refere também, precisa de se libertar daquilo que sabe, daquilo que tem e dos seus modos de fazer, il faut se contenter d être.» Outros destaques de Ana Teresa Penim: «O empenho da organização para que a conferência incorporasse uma dimensão de co-criação protagonizada pelos participantes e o facto de ter constatado que já tenho laços estreitos de cumplicidade com um grupo de coaches excepcionais a nível global, desde a China ao Estados Unidos, os quais encontro nas várias conferências da ICF.» Nota: a «Conferência Mundial ICF 10» terá lugar no Texas (Estados Unidos), no próximo mês de Outubro. João Alberto Catalão faz parte do Comité de Organização deste evento, durante o qual vão decorrer as comemorações oficiais dos 15 anos da ICF. 10
ZOOM RH TENDÊNCIAS As empresas e as redes sociais Texto: MSA As redes sociais globais tornaram-se uma ferramenta de negócio convencional, sendo que 40% das empresas as utiliza com sucesso para cativar novos negócios. São dados de um relatório encomendado pela Regus, uma empresa global que fornece soluções para escritórios. De assinalar que em Portugal a percentagem chega apenas a 31%, ou seja, mais de dois terços das empresas ainda não utilizam as redes sociais para desenvolver os negócios. Segundo o relatório, o facto de mais de um quarto das empresas a nível mundial (27%) alocar uma percentagem do orçamento de marketing para actividades de redes sociais é «revelador da confiança que estão a depositar nas redes sociais enquanto forma de negócio». Em Portu- Mais de dois terços das empresas portuguesas ainda não utilizam as redes sociais para desenvolver os respectivos negócios. gal, apenas 20% das empresas o faz. De referir que no nosso país 51% dos inquiridos usa as redes sociais para comunicar com os seus contactos; e 49% declarou que a maior vantagem das redes sociais é a possibilidade de gestão e comunicação com grupos de clientes, enquanto 58% declarou usar as redes sociais para encontrar informação relevante de negócio, em comparação com a média global de 54%. Ainda em Portugal, 49% dos inquiridos (44% globalmente) declarou ter ficado impressionado com as animações audiovisuais no perfil de uma empresa. Portugal regista também 29% de cépticos relativamente às redes sociais, um valor inferior à média (34%). 11
DUPLA EXPRESSÃO Paulo Marques Manuela Cruz Administradora da Célula 2000 manuelacruz@portugalmail.pt Conta-se numa história que numa floresta viviam três leões. Um dia, um macaco, representante eleito dos animais súbditos, fez uma reunião com todos na floresta com o objectivo de escolher de entre os três leões a qual deviam prestar homenagem e chamar rei. Uma decisão através de duelos ou da força estava fora de questão, uma vez que eram todos amigos. Então tiveram uma ideia: encontrar um desafio a que os três teriam de se submeter e do qual resultaria a coroação do mais forte. Para o macaco, a solução encontrada estava na Montanha Difícil, que cada um dos leões teria de escalar. O que atin- muito perto deles, e quando eles regressavam fracassados ao vale escutei o que cada um disse à montanha. Todos ouviam. A águia continuou: O primeiro leão disse «Montanha, você venceu-me!». O segundo leão disse «Montanha, você venceu-me!» Já o terceiro leão disse mais do que isso: «Montanha, você venceu-me, por enquanto! Mas você, Montanha, já atingiu o seu tamanho final, e eu ainda estou a crescer!» Depois completou: A diferença é que o terceiro leão teve uma atitude de vencedor diante da derrota, e quem pensa assim é maior do que o seu problema: é rei de si mesmo «Você venceu-me, por enquanto! Mas você, Montanha, já atingiu o seu tamanho final, e eu ainda estou a crescer!» Foi o que disse o terceiro leão. A força que vence montanhas gisse o pico primeiro seria consagrado rei dos reis. A Montanha Difícil era a mais alta de entre todas as que existiam naquela imensa floresta. O desafio foi aceite e no dia combinado milhares de animais cercaram a montanha para assistirem à grande escalada. O primeiro leão tentou, mas não conseguiu; foi derrotado. O segundo tentou, e também não conseguiu; foi derrotado. O terceiro tentou, e não conseguiu; como os outros, foi derrotado. Os animais estavam curiosos e impacientes. Afinal, qual dos três seria o rei, uma vez que tinham sido derrotados? Foi nesse momento que uma águia idosa e com grande sabedoria pediu a palavra. E disse: Eu sei quem deve ser o rei. Todos os animais ficaram em silêncio, numa grande expectativa. A senhora sabe!... Mas como? acabou um deles por perguntar à águia. É simples respondeu ela. Enquanto os leões tentavam subir, eu voava e está preparado para ser rei dos outros. Daí a pouco, os animais da floresta aplaudiram entusiasticamente o terceiro leão, que foi coroado rei dos reis. *** Em suma, não importa o tamanho dos problemas ou das dificuldades que nos surgem na vida. As dificuldades, pelo menos na maior parte das vezes, já atingiram o seu auge, já estão no nível máximo mas nós não. Nós ainda estamos a crescer. Nós somos maiores do que a junção de todas as dificuldades. Cada dificuldade ou montanha tem um determinado tamanho e cada um de nós ainda não chegou ao limite do seu potencial de crescimento. O importante é não desistir de continuar a tentar. Permitam-me o uso do inglês. Li isto algures: «It s your attitude and not your aptitude that determines your altitude.» De facto, não podemos mudar o mundo, mas podemos mudar a forma como o encaramos. Nestas férias, pense nisto e tenha uma atitude positiva. 12
DUPLA EXPRESSÃO Por força do princípio da igualdade, na vertente negativa os mais ricos pagam mais impostos, os menos favorecidos têm pensões e subsídios que os demais não têm, os jovens têm crédito bonificado, enquanto os demais não têm... O velho princípio jurídico da igualdade tem uma dupla vertente. Obriga a lei a tratar de modo igual o que é igual, mas também de modo desigual o que é desigual. Por força do princípio da igualdade, na vertente negativa os mais ricos pagam mais impostos, os menos favorecidos têm pensões e subsídios que os demais não têm, os jovens têm crédito bonificado, enquanto os demais não têm, entre outras situações. A noção cultural/ antropológica/ jurídica do casamento tem a ver com a singularidade da relação jurídica: não é a junção de duas pessoas para uma actividade lucrativa (contrato de sociedade), não lucrativa (associação, fundação) mas uma união entre duas pessoas com vista a uma comunhão de vida (união tendencialmente perpétua, estável e constituindo a célula base da vida do ser humano em sociedade). É uma união espiritual e carnal, envolvendo sentimentos e afectos, e relações patrimoniais e pessoais. Onde encontrarmos formas de união entre pessoas com vista a esta plena comunhão de vida é, ou pode ser, no casamento. A procriação não é fim nem pressuposto do casamento. Se o fosse os impotentes não poderiam casar, como existiria uma idade a partir da qual, por incapacidade para procriar, não haveria capacidade para tal. E sempre (desde o Direito Romano) estas pessoas tiveram capacidade núbil. Daí que possa aceitar, em tese, haver casamento entre duas pessoas do mesmo sexo. Problemas: I. Se onde duas pessoas do mesmo sexo, que têm um projecto de vida em comum, o direito deve permitir o casamento, também onde sociologicamente existem projectos de vida em comum, nos mesmos termos, por razões de igualdade, deve haver casamento./ Um muçulmano, a quem a sharia garante o direito a ter duas mulheres (ou cinco), tem como centro da sua vida familiar as duas mulheres, de quem tem filhos, e com quem vive em plena comunhão de vida, estabelecendo uma hierarquia entre as suas mulheres e outras regras aceites nas sociedades poligâmicas./ Se ele tiver nacionalidade portuguesa, a lei deve amputar-lhe este seu direito à realização pessoal e à felicidade, através da imposição de só poder casar (face à lei civil) apenas com uma delas? E a outra ser (face à lei) uma mera amante?/ Quando, justamente, segundo os seus costumes, ambas têm um papel relevante na vida familiar e ambas co-existem como mães dos filhos e mulhe- res daquele marido?/ Se a lei pode reconhecer o direito ao casamento de pessoas do mesmo sexo, por igualdade de razão pode, e deve, reconhecer direito ao casamento aos cidadãos muçulmanos ou zulus nos termos em que eles culturalmente o entendem./ A lei, hoje, ao alargar a noção legal de casamento a pessoas do mesmo sexo, alterando o requisito de diferenciação sexual por questões culturais de século XXI, terá, por uma questão de coerência, de alterar o outro requisito (da exclusividade que impõe o casamento monogâmico), pelas mesmas razões culturais do século XXI, isto é, que o casamento perca também este requisito da exclusividade./ É gravíssimo do ponto de vista da igualdade (por violação do princípio da igualdade jurídica) trazer o estatuto do casamento conjunto de direitos e deveres pessoais e patrimoniais que decorrem do estado de casado para os gays (por exemplo) e não fazer o mesmo com os muçulmanos./ Se um membro do casal gay morre, o sobrevivo deve ser tratado legalmente como viúvo, com os direitos inerentes, como herança e outros./ Se um muçulmano morre, recusa-se a uma das suas mulheres os direitos inerentes de viúva, como direito à herança, etc, apenas por ser a segunda mulher? Que até é a mais recente II. Existe um casamento curioso: o casamento in articulo mortis (artigo 1.599 do Código Civil). No leito da morte permite-se o casamento, bem sabendo que o nubente vai morrer. A ideia é «lavar» o tempo em que existiu concubinato sem casamento, permitindo que morra no estado de casado (o que historicamente permitiu as maiores barbaridades, como quando o pároco, a troco de uma quantia para a paróquia, atestava que o sim do casamento tinha sido proferido, perante si, mas o cadáver já se encontrava frio...)./ Este casamento é a antítese da vida em comum, pois justamente é celebrado por causa da morte que vai ocorrer./ Se assim é, não há razão nenhuma para que, neste caso, não possa haver casamento com uma irmã... Sem que haja qualquer risco de eugenia. III. Como a noção de casamento ficou reduzida à união carnal-espiritual e plena comunhão de vida, haverá que ampliar isto a outras formas de vida em comum próprias do século XXI./ Será aceitável uma plena comunhão de vida com uma ovelha? Pois se em certos países europeus, elas podem herdar Por vezes, iniciamos caminhos sem ter a certeza de aonde eles nos levam ou podem levar. Princípio da igualdade jurídica PG Artur Fernandes Advogado e Consultor de Recursos Humanos artur_fernandes@sapo.pt 13
ENTREVISTA DE CAPA 14
ENTREVISTA DE CAPA Paulo Barreto Google, um universo fascinante Começou numa garagem, em 1998, pelas mãos de dois estudantes da Universidade de Stanford, nos Estados Unidos, e muito rapidamente se tornou numa das maiores empresas tecnológicas do mundo. A Google é hoje muito mais do que o conhecido motor de pesquisa e, apesar de todos os seus produtos serem gratuitos para o utilizador, é um negócio que rende biliões de euros. Está presente em Portugal há cerca de três anos e o country manager, Paulo Barreto, explica em que consiste a actividade da empresa no nosso país e no mundo. Texto: Ana Leonor Martins Fotos: Vítor Gordo Syncview Toda a gente conhece a marca Google, mas se calhar poucos saberão em que consiste a sua presença no nosso país. O que é a Google em Portugal? A Google em Portugal tem duas áreas distintas. Por um lado, uma área de marketing que tem como principal vocação a actualização e a tradução dos produtos Google para português de Portugal. Começámos pelo motor de pesquisa, depois fizemos o Gmail, o Picasa, depois o Blogger, o Google Maps Este último foi um projecto que contou com a colaboração de várias entidades portuguesas. Quando há o lançamento de novos produtos em português, existe sempre essa preocupação. Depois temos uma área comercial, que faz angariação de publicidade para os nossos produtos e que constitui a maioria da equipa de cá. Temos também uma equipa que faz apoio remoto aos clientes, que está centralizada em Dublin. Há uma terceira área da Google, que não existe em Portugal, que é a de engenharia, provavelmente a maior área da empresa, já que trabalhamos com tecnologia. É a área de desenvolvimento de produto e está espalhada por todo o mundo. Desde quando é estão em Portugal? A actividade da Google Portugal começou a partir de Espanha, há mais ou menos cinco anos. Em Portugal estamos há cerca de três. Mas parte da nossa equipa do marketing e de vendas está em Madrid e em Dublin. O facto de o escritório em Portugal ter começado a partir de Espanha tem a ver com algum receio de que o mercado português não fosse interessante? Não. As pessoas às vezes esquecem-se de que a Google tem 11/ 12 anos. Uma empresa começa aos poucos. Começámos em Espanha porque é um dos maiores mercados europeus. Foi uma questão de prioridades; primeiro abriu-se os escritórios dos países grandes. Depois, a partir de Espanha, começámos a trabalhar o mercado português e achámos que valia a pena ter um escritório local. E o que é que o mercado português pode oferecer à Google? Portugal é um país com um mercado muito pequeno, mas a Google acredita que os utilizadores portugueses têm direito a ter os seus produtos traduzidos para português. Mas também existe um mercado publicitário que é bastante atraente e achámos que valia a pena ter uma estrutura própria para o trabalhar. O mercado português deve rondar os mil milhões de euros. É cerca de 10 vezes mais pequeno do que o mercado espanhol. Para dar uma ideia de quão pequenino é, basta dizer que a Google em Inglaterra factura quase o triplo do mercado total de publicidade em Portugal. Há-de ser sempre um mercado pequeno, que corresponde à dimensão do país, mas é uma aposta. A Google tinha como objectivo ter um escritório em todos os países porque acha que é a melhor forma de servir os utilizadores, com equipas locais. Actualmente, que estrutura tem a Google a nível internacional? Estou um bocado perdido em relação ao número de es- «O grande sucesso da Google está relacionado com a sua filosofia de estar focado no utilizador. Todos os produtos são gratuitos. O nosso lema é focus on the user and all else will follow. Desenvolvemos produtos de que o utilizador gosta e arranjamos forma de os rentabilizar, através da publicidade.» 15
ENTREVISTA DE CAPA critórios que temos, e em relação ao número de pessoas é política da Google não revelar. Mas existem dois escritórios muito grandes, um em Mountain View, na Califórnia, que é a sede, e outro em Nova Iorque. Depois há uma grande estrutura em Dublin, onde estão os serviços partilhados, de apoio aos vários países. A sede europeia é em Inglaterra. A nível global está dividida em quatro grandes regiões: Américas, North and Central Europe, Asia and Pacific e depois há a SEEMEA South and Eastern Europe, Middle East and Africa, uma região gigante, onde Portugal se integra. Num projecto global como este, faz sentido falar de uma gestão para um país? Aproveitando a escala, e sendo uma empresa global, eu diria que a maioria das funções da empresa estão centralizadas. Nós aqui não temos área de recursos humanos, que está em Paris, nem área de contabilidade e de cobranças, cujo trabalho é feito a partir de Dublin, por exemplo. Não facturamos nem cobramos; aliás, eu nunca vi uma factura. Concentramo-nos exclusivamente nas vendas e na tradução de conteúdos, mas sempre integrados com as outras equipas. Isso é muito positivo, porque nos permite concentrar na nossa actividade core. O resto é feito por alguém que eu nem sei quem é. E como é que é feita a ligação entre os diversos escritórios? Na Google é tudo muito apoiado em sistemas. A maior parte da nossa facturação é feita on-line, é tudo integrado. Todos os anos tenho que rever os aumentos das pessoas e é tudo feito através de uma ferramenta on-line. Há um determinado budget para alocar ao país e, tendo em conta as avaliações, a remuneração e o nível do empregado, o próprio sistema dá-me uma sugestão e eu apenas tenho que fazer alguns ajustes. É o mesmo sistema para o mundo inteiro. Depois há as vídeo-conferências, os e-mails, o instant messaging, etc. Em que é que se concentra a sua função enquanto responsável da Google em Portugal? Primeiro, na coordenação e na definição de objectivos da equipa; em segundo lugar, e é aquilo que é mais difícil e também mais importante, a motivação da equipa. Uma equipa de vendas tem que estar sempre motivada e cabe-me a mim essa tarefa. Como é que é feita essa motivação? Estando permanentemente a falar com as pessoas. Acredito que é a maior motivação que se pode dar. Temos que estar perto, ouvir as pessoas e perguntar sempre a opinião antes de tomar qualquer decisão. Faço isso por princípio. Depois, a própria Google tem uma série de ferramentas pensadas para a motivação, como por exemplo as TGIF («Thanks God It s Friday») que é uma festa ao fim do dia de sexta-feira, comida grátis no escritório, encontros de vendas semestrais, o financiamento de parte do ginásio, uma mesa de matraquilhos e uma cadeira de massagens. Não conseguimos ter aquilo que os «Concorri a 12 entrevistas, em Espanha, França e Inglaterra, e oito meses depois comecei a trabalhar na Google, em Madrid, para o escritório português. Já lá vão cinco anos. A certa altura resolveu-se que Portugal tinha uma dimensão que justificava abrir um escritório e aí tive de me candidatar à posição de country manager, que felizmente ganhei.» 16
ENTREVISTA DE CAPA grandes escritórios da Google têm, até porque não estamos naquilo que é um escritório típico da empresa, não temos dimensão para ter uma piscina ou um ginásio, por exemplo. A maior parte das pessoas deve ter essa imagem, dos vídeos que estão no YouTube, em que se vê escorregas e postes de bombeiros no meio do escritório, mesas de snooker, salas de reuniões completamente atípicas Sim, Mountain View tem dentistas, creche, campos de volley, salas de massagens, mas nós aqui não conseguimos ter isso. É o mesmo espírito, mas à nossa dimensão. Essa particularidade terá mais a ver com o espírito e com postura do que propriamente com o facto de terem ou não terem piscina Sim. Somos informais e somos uma organização muito flat, há poucos níveis hierárquicos. As pessoas interagem todas e isso é motivante. Tenho fotografias do número um do mundo a dançar com as colaboradoras da Google Portugal. Isso é salutar. A Google é uma empresa muito apetecível para trabalhar e calculo que recebam muitas candidaturas por dia. O que é que a torna tão fascinante? Recebo todos os dias dois/ três currículos e quando abrimos candidaturas são 100 ou 200. Acho que o mais fascinante é ser uma empresa que pode fazer mudanças no mundo. O que fazemos transforma a forma como as pessoas vivem. A missão da Google é organizar e tornar disponível toda a informação do mundo. E as pessoas adoram os nossos produtos, o motor de pesquisa é fantástico, o Gmail oferece espaço quase ilimitado, o Google Books tem como missão digitalizar todos os livros do mundo e torná-los acessíveis a todas as pessoas, o Google News agrega todas as notícias de todos os jornais do mundo E temos uma cultura muito própria. É quase inexplicável. Eu adoro a Google e não consigo explicar por quê, porque no fundo é um motor de busca. Mas terá a ver com a visão e a missão ambiciosa, com o estar em todo o mundo e com o ter produtos fascinantes. Que perfis procuram e que características privilegiam no processo de recrutamento? O processo de candidatura é muito exigente e pode demorar vários meses. Na Google procuramos pessoas que tenham três ou quatro características que são importantes. Em primeiro lugar, ter um currículo académico de excelência, que seja de uma boa universidade e que tenha ficado nos melhores alunos. A segunda é ter experiência internacional, ou que tenha vivido em vários países ou saiba várias línguas. Também valorizamos que a pessoa tenha um feito pessoal, fora do trabalho, de relevo. Por exemplo, o country manager da Finlândia foi medalha de prata de patinagem artística e o número um de Inglaterra foi atleta olímpico de remo. Finalmente, tem que ser uma pessoa googly, ou seja, porreira. Geralmente, quando estamos a fazer a avaliação definimos isso respondendo à pergunta se gostávamos de passar uma semana de férias apenas com aquela pessoa. Se temos duvidas, eliminamos. Por isso, quando quero contratar uma pessoa demora meses. Tem que passar várias entrevistas. Para contratar alguém para a equipa de Portugal, há muitas pessoas a participar no processo de decisão? Aqui há quatro ou cinco entrevistas e uma ou duas que são feitas por alguém fora de Portugal. Depois é criado um pacote de candidatura e esse processo vai a um comité europeu, passa para um comité nos Estados Unidos e por fim vai ao fundador da empresa, ao Larry Page, que vê a descrição dos candidatos que passaram todas as outras fases. Já aconteceu recusar pessoas, mas é uma percentagem reduzida. E é fácil encontrar em Portugal pessoas com as características que referiu? Não, é dificílimo. E não exigimos que reúna todas as características. Mas quando alguém tem dúvidas o candidato é imediatamente eliminado. Também procuramos pessoas com experiência on-line e na área para a qual vai ser feita a contratação. A última pessoa que contratámos entrou em Abril e tínhamos começado o processo em Outubro do ano anterior. E os talentos portugueses podem aspirar a trabalhar na Google a nível global? Temos programas que permitem às pessoas rodar entre os diferentes escritórios, mas há uma série de condições. Primeiro, tem que ser aprovado pelo manager, tem que ter tido boas avaliações e depois candidatar-se e ser aceite. Que ensinamentos podem as empresas portuguesas tirar da «filosofia» da Google, de liberdade e da exigência máxima, diria eu, que se tornou um extraordinário e quase sem paralelo caso de sucesso? Acha que esta filosofia e exemplo de novas formas de criar e produzir podia ajudar a aumentar a produtividade das empresas portuguesas? Claramente. Continuo a ver verdadeiras aberrações em empresas portuguesas, como obrigar a tratar por senhor doutor, e depois os senhores doutores estão sempre em reunião, nunca se consegue falar com eles. Temos casos de portugueses que trabalhavam nas vendas a partir de Dublin e desistiram do mercado português e foram para o espanhol por causa disso. Esta filosofia é negativa. Mas não é a informalidade que faz o sucesso da Google. Temos um produto fantástico. E somos muito exigentes, até porque a pressão é enorme. Temos avaliações permanentes e objectivos muito agressivos. Como é que é gerida essa pressão? Temos objectivos trimestrais e são sempre elevados. Mas apesar da crise estamos a crescer 30%. Para vocês a crise até deve funcionar como uma Paulo Barreto, 42 anos, é o country manager da Google Portugal desde Março de 2008. Ao longo da sua carreira desempenhou diversos cargos de direcção. Foi director da Divisão Internet e Novos Negócios da Media Capital Multimédia, assessor do presidente do Sporting Clube de Portugal e consultor na BCG Boston Consulting Group e na Gemini Consulting. Possui formação pela Universidade Católica Portuguesa e um MBA pelo MIT Massachusetts Institute of Technology, Sloan Scholl of Management. 17
ENTREVISTA DE CAPA Essencialmente não conhecem o produto, não sabem como funciona e pensam que é caro. Não têm noção de que o Google pode transformar os negócios. Posso parecer suspeito, mas se não fosse assim não tinha o sucesso que tem. A Google vende mais de 20 biliões por ano. E tudo se vai fazer cada vez mais on-line. Neste momento, cerca de 45% da população portuguesa está na Internet. Dentro de 10 anos vai ser 60 ou 70% e daqui a 20 anos não haverá ninguém que não esteja na Internet, por isso a tendência é para crescer. oportunidade, com as empresas a apostarem em novas formas de comunicação com o mercado, e mais baratas A nossa publicidade tem a particularidade não só de ser barata mas sobretudo de ser muito eficiente. Não há espaço para desperdício. É uma publicidade muito direccionada e virada para os resultados; chega exactamente a quem está à procura daquele produto ou serviço. E paga- -se não se as pessoas procurarem, mas só se entrarem no site. O Google é uma forma de gerar negócio. Comunicamos com as pessoas que mostraram interesse e predisposição para comprar. O directório das Páginas Amarelas viveu disso durante muito tempo e foi super-rentável. Aqui passa-se um bocadinho o mesmo, mas adaptado aos tempos modernos. E a taxa de sucesso para os clientes deve ser elevada Tenho casos de amigos com pequenas empresas que começaram a utilizar o Google e tiveram que aumentar a equipa porque deixaram de ter capacidade de resposta. Em Portugal ainda há muitas empresas que não sabem utilizar o Google, mas pode efectivamente fazer explodir negócios. E podemos ajudar a aumentar as exportações. As empresas portuguesas têm tudo a ganhar em publicitar os seus produtos fora de Portugal. É só a publicidade que viabiliza este negócio, a nível global? A publicidade representa 99%. O grande sucesso da Google está relacionado com a sua filosofia de estar focada no utilizador. Todos os produtos são gratuitos. O nosso lema é focus on the user and all else will follow. Desenvolvemos produtos de que o utilizador gosta e arranjamos forma de os rentabilizar, através da publicidade. Mas há produtos, como o Google Earth, por exemplo, que não têm publicidade. Essa é que é a fórmula de sucesso. E mesmo a publicidade não é intrusiva. Já nos quiseram comprar a homepage do Google, mas não vendemos porque o utilizador gosta de ter um interface limpo. A publicidade que aparece está relacionada com o que se pesquisa. E não se pode comprar os resultados do motor de pesquisa. Os primeiros lugares estão relacionados com a relevância. É isso que nos garante audiência. O Google é muito mais do que um motor de busca, aquilo a que mais facilmente o associamos. O que era o Google quando foi criado e o que é agora? O Google começou numa garagem em 1998, com dois estudantes universitários da Universidade de Stanford, e tornou-se muito rapidamente numa das maiores empresas tecnológicas do mundo. Penso que somos a terceira ou quarta, a seguir à Microsoft, à Apple e eventualmente à IBM. Começou por ser só um motor de pesquisa e durante dois anos praticamente não teve receitas, porque a filosofia era criar um motor de pesquisa para as pessoas usarem gratuitamente. Depois foi lançado o Google Adwords e a partir daí começou a expandir para vários produtos. Como tem sido a adesão das empresas portuguesas? Todos os trimestres há milhares de empresas novas a começar a utilizar o Google. Mas se admitir que temos 300 mil pequenas e médias empresas (PME) em Portugal, e diria que a maioria delas podia ser nossa cliente, ainda temos muita margem para crescer. Há um trabalho de educação do mercado que ainda é preciso fazer. A percentagem de empresas que aderiram à nossa plataforma de publicidade, o Adwords, comparando com outros países, ainda é pequena. Estou convencido de que podemos multiplicar a base de clientes por 10, à vontade. Acha que a mentalidade dos empresários em Portugal ainda é muito conservadora? Como é que um projecto de dois estudantes universitários se transformou num negócio multibilionário, com uma das mais poderosas marcas do mercado? Acho que foi o facto de se ter focado no utilizador. O modelo de negócio até era vender a tecnologia de pesquisa, e chegaram a contactar o Yahoo. Depois tiveram uma atitude muito inteligente, que foi contratar um chief executive officer (CEO). Eles eram engenheiros e informáticos, visionários em termos de tecnologia, mas precisavam de alguém com visão de negócio que lhes desse apoio. A contratação do Eric Schmidt foi muito importante, e ele ainda hoje é o nosso CEO. A partir daí, com o crescimento natural da Internet e com o crescimento das receitas de publicidade, a Google cresceu de zero para 20 biliões. Foi 18