MANUAL Árvore de Indicadores Revisão do Planejamento Estratégico e desdobramentos
Sumário Apresentação Árvore de Indicadores Conceitos e Desafios 03 03 Relação de Causa e Efeito 05 Construção da árvore de indicadores Metodologia Opção 1: Alinhamento por Processos e Objetivos Estratégicos Opção 2: Estruturação por grupos de atividades 05 07 10 Referências Bibliográficas 11
Apresentação Árvore de Indicadores Prezada Liderança, Dando continuidade no processo de Revisão do Planejamento Estratégico 2015/2020 da Unimed-BH, convidamos os Srs a utilizarem mais uma ferramenta essencial para o sucesso do desdobramento da estratégia: a árvore de indicadores. A construção da árvore busca organizar, com uma lógica de causa e efeito, os atuais indicadores de sua superintendência. Este trabalho é feito com o apoio da visão dos processos que possuem participação da área. Antes de apresentar a metodologia, é importante alinhar alguns conceitos. Conceitos e desafios Indicadores, segundo Glossário da Unimed-BH, são dados ou informações - preferencialmente numéricos - que representam um determinado fenômeno e que são utilizados para medir um processo ou seus resultados. Bibliografias sobre o tema sugerem que indicadores devem exercer essencialmente dois papeis: comunicar e mensurar o alcance da estratégia por meio da comparação do desempenho atual com a meta definida para o indicador. 3
De acordo com UCHOA (2013), indicadores não devem servir apenas para verificar se as metas estabelecidas estão sendo alcançadas. Mais do que isso, eles devem gerar informações que permitam confirmar que as estratégias estão adequadas (quando a organização estiver alcançando seus objetivos) ou demonstrar que algo precisa ser feito para os objetivos sejam alcançados. Eles podem ser classificados de diferentes maneiras. Na Unimed-BH, a classificação considera o três níveis, sendo classificados conforme figura abaixo. Estratégico Gerencial Operacional voltados para mensurar o cumprimento dos objetivos em longo prazo e os resultados alcançados relacionados à estratégia da cooperativa associados ao cumprimento de objetivos estratégicos de curto e médio prazo. São desenvolvidos e acompanhados pelas gestões, para medir o desempenho dos macroprocessos e/ou processos de sua responsabilidade utilizados para medir desempenho de atividades e de tarefas operacionais da área, buscando melhoria contínua através de metodologias de desenvolvimento e implantação de planos de trabalho. Figura 1: Classificação de indicadores Unimed-BH Desafios Avaliar criteriosamente os indicadores existentes, priorizando os relevantes e estabelecendo metas coerentes de maneira a garantir que os indicadores reflitam o alinhamento no desdobramento da estratégia (relação de causa e efeito). Em um modelo de planejamento baseado no BSC, como que o que é adotado na Unimed-BH, recomenda-se como número ideal de indicadores estratégicos uma média de 1,5 indicador por objetivo estratégico. 4
Relação de Causa e Efeito Por que é importante identificar? Muitos indicadores que acompanhamos são indicadores de resultado, ou seja, medem um desfecho de um determinado evento. Olhar apenas para estes indicadores impede observar de antemão se o caminho traçado é o correto. Para uma análise mais qualificada, o ideal é mesclar indicadores de resultado (estratégicos) com indicadores direcionadores e/ou de processo (gerenciais/operacionais). Este encadeamento lógico proporciona uma riqueza nas análises feitas no Sistema de Gestão Unimed-BH. Construção da árvore de indicadores Metodologia O que é? Consiste em um processo de estruturação visual, a partir da classificação (ou categorização) dos indicadores, tentando aplicar uma relação de causa e efeito entre os indicadores estratégicos, gerenciais e operacionais utilizados pelas áreas. Importante! Uma árvore bem estruturada deve demonstrar visualmente lacunas e oportunidades no desdobramento. 5
Figura 2: Exemplo de árvore de indicadores Passo a passo Para subsidiar e facilitar a construção das árvores na Unimed- BH, a GEPP organizou e disponibiliza este manual com referenciais teóricos. Sugere-se que a construção seja elaborada por Superintendência, permitindo uma visão sistêmica do desdobramento e valorizando a interface dos processos. A partir das duas opções de estruturação da árvore que serão demonstradas a seguir, fica a critério de cada Superintendência a adoção da que possibilitar melhor identificação e análise das lacunas e oportunidades de melhoria. 6
Opção 1: Alinhamento por Processos e Objetivos Estratégicos 1º passo: Identificar os objetivos estratégicos do Mapa que possuem vínculo direto com a área analisada. Exemplo: Em destaque no Mapa Estratégico, os objetivos estratégicos com vínculo direto com os indicadores da STI. Figura 3: Exemplo de vinculação de objetivos aos indicadores da Superintendência 7
2º passo: Organizar os indicadores existentes, considerando o conjunto de processos e resultados de projetos para o alcance dos objetivos estratégicos destacados. Processos da área na cadeia de valor Unimed-BH Atividades de Apoio à Gestão Projetos Figura 4: Exemplo de estruturação de indicadores por grupos O objetivo é elencar os indicadores, verificando se há uma relação de causa e efeito entre eles e confirmando se os processos críticos estão sendo mensurados. Em tese, os indicadores estratégicos devem estar ligados aos resultados dos processos finalísticos. Os indicadores de projetos, os gerenciais e os operacionais são aqueles indicadores de estrutura e de processo que levarão ao resultado final. Dica! Os indicadores estratégicos, gerenciais e operacionais da área podem ser consultados no Sigquali e no On Base (Planos da Gestão e Mapas de Processos). O Mapa de Processo permite identificar, também, o vínculo do indicador operacional com o processo da área. 8
Figura 5: Caminho para consulta aos indicadores no SigQuali 9 Figura 6: Caminho para consulta aos indicadores no On Base
3º passo: Após a estruturação da árvore, é importante que a área faça as seguintes reflexões: Existe uma relação clara de causa e efeito entre os indicadores operacionais, gerenciais e estratégicos? Existem processos críticos sem a definição de indicadores que possam apoiar na mensuração destes? Existem indicadores classificados (estratégico, gerencial e operacional) de forma equivocada? Desalinhados com os conceitos Unimed-BH da página 4 deste manual. Exemplo: indicadores de resultados e relevantes colocados como gerenciais ou operacionais? Indicadores de processos colocados como estratégicos? Opção 2: Estruturação por grupos de atividades 1º passo: Identificar e agrupar indicadores que estejam relacionados a uma mesma atividade. O objetivo é elencar os indicadores, verificando se há uma relação de causa e efeito entre eles. Exemplo: Em destaque as atividades definidas para a STI. 10
Importante! Esta opção de construção da árvore é mais indicada para as Superintendências que conseguem identificar com maior clareza a relação de causa e efeito entre todos os seus indicadores. Conclusão Independente do opção adotada, o importante é que este trabalho, em conjunto com os demais instrumentos de avaliação de indicadores, permita à Superintendência elaborar um Plano da Gestão alinhado com a estratégia, levando em consideração a relação de causa e efeito entre os indicadores, evitando lacunas no monitoramento dos processos da área. Isso colabora para um processo de desdobramento e monitoramento da estratégia mais consistente e objetivo. Referências Bibliográficas UCHOA, Carlos Eduardo. Elaboração de indicadores de desempenho institucional; desenho e elaboração Coordenação Geral de Programas de Capacitação /DDG. _ Brasília: ENAP/DDG, 2013. 36p UNIMED-BH, Glossário corporativo. https://qualidade.unimedbh.com.br/wiki/doku.php?do=search&ns=+@informacao_cor porativa+&id=indicador++@informacao_corporativa+++@informacao_corporativa+ Acessado em 21/08/2015. 1 Elaborado pela GEPP 21 de agosto de 2015