Hotel Thermas de Mossoró: uma Experiência de Consumo Memorável

Resumo Hotel Thermas de Mossoró: uma Experiência de Consumo Memorável Autoria: Yákara Vasconcelos Pereira Leite, Juliana Pinheiro da Silva, Elisabete Stradiotto Siqueira O turismo e a hotelaria têm se fortalecido nas últimas décadas como uma das atividades que contribui positivamente para o crescimento econômico do Brasil. Devido à sua importância na geração de emprego e renda na sociedade, parece ser oportuno compreender suas dinâmicas e organizações. Neste caso do hotel Thermas de Mossoró, serão descritas as ações que os profissionais da organização vem desenvolvendo para proporcionar uma experiência de consumo memorável aos hóspedes, principalmente, pela utilização da estratégia de diferenciação. No panorama setorial da hotelaria, a década de 70 foi marcada pela expansão das redes hoteleiras nacionais e internacionais. No final da década de 70, o governo brasileiro estimulou o desenvolvimento econômico das regiões Norte e Nordeste. No Rio Grande do Norte, o governo desenvolveu projetos de interiorização do turismo, apoiando a construção de hotéis, dentre eles o Hotel Thermas de Mossoró. Um fato interessante, é que ao perfurar os poços em busca das águas termais para abastecer as piscinas, foi encontrado petróleo. Esse acontecimento, levou ao início da extração de petróleo em solo na região. Em janeiro de 1979, o Hotel Thermas de Mossoró foi inaugurado e administrado pelo governo estadual por meio da empresa mista Nortel. Nesse momento, o governo firmou um contrato de administração hoteleira com a cadeia francesa Novotel e na esfera concorrencial, seu único concorrente, o Hotel do Sol, estava localizado no centro da cidade de Mossoró com uma estrutura antiga e deficitária. O hotel foi vendido, em 1996, o empreendimento ficou sendo administrado por apenas um proprietário. Nessa fase, a organização vivenciou diferentes mudanças estruturais. Na parte de hospedagem, havia menos de 50 apartamentos, entretanto, com a nova administração, o hotel passou para os atuais 145 quartos. O proprietário também aproveitou os 200 mil metros quadrados de área para expandir o pólo aquático, totalizando 11 piscinas com águas térmicas. Ampliou o foco empresarial para atender o segmento de mercado de eventos, construindo quatro salões no hotel. No período entre 2008 e 2009, o empreendimento foi administrado pela cadeia hoteleira Bristol. Salienta-se que diferentes técnicas de coleta de dados foram utilizadas para a elaboração deste artigo, dentre elas análise de material bibliográfico e cinco entrevistas. Assim, neste estudo de caso para ensino, o Hotel Thermas de Mossoró com 30 anos de trajetória apresenta desafios para o leitor, tendo como objetivos educacionais: fazer com que os alunos avaliem e discutam questões ligadas a estratégias de marketing; relacionar o embasamento teórico às atividades desenvolvidas pela organização em foco, e fazer com que os alunos sejam capazes de discernir e tomar decisões estratégicas sobre segmentação, aspectos do ambiente de serviços, empreendedorismo e posicionamento competitivo. Ao docente, é disponibilizado o plano de classe, sendo recomendada à utilização deste estudo aos alunos tanto de graduação como de pós-graduação. 1

1 Introdução O turismo e a hotelaria têm se fortalecido nas últimas décadas como uma das atividades que contribui positivamente para o crescimento econômico do Brasil. Devido à sua importância na geração de emprego e renda na sociedade, parece ser oportuno compreender suas dinâmicas e organizações. Brotherton e Wood (2004) afirmam que o setor hoteleiro e de restaurantes são produtos e/ou serviços oferecidos pela indústria da hospitalidade, que pode ser entendida como o conjunto de atividades do setor de serviços associados à oferta de alimentos, bebidas e/ou acomodação (LASHLEY, 2004, p. 2). Os empreendimentos hoteleiros englobam, deste modo, as três características da hospitalidade, que são o oferecimento de alimentos e bebidas pelos bares e restaurantes dentro do hotel como também, o seu produto principal que é o apartamento. As empresas da indústria hoteleira têm buscado, a excelência na prestação dos serviços oferecidos. Por esse motivo, não estão mais atendendo todas as pessoas indiscriminadamente, mas sim decidindo quais os tipos de clientes elas podem fornecer seus produtos e/ou serviços com qualidade de modo a torná-los fiéis à organização (KOTLER, 2000). A fim de satisfazer seus clientes, as empresas de serviços estão criando produtos mais personalizados e direcionados a determinados segmentos de mercado que estão cansados da generalização de serviços (MORAES, 2000). Vale ressaltar que nos últimos tempos, vem ocorrendo uma crescente tendência em proporcionar experiências para os consumidores, principalmente, no setor dos serviços (BERRY; CARBONE; HAECKEL, 2002; PULLMAN; GROSS, 2003). Atualmente, o conceito de experiência no marketing implica em algo mais atrativo para os consumidores (WIKSTRÖM, 2004). Por esse motivo, o foco nas características funcionais e nos benefícios que os produtos proporcionam e a visão dos clientes como tomadores de decisão racional são algumas das principais características do marketing tradicional, as quais estão dando lugar ao marketing experiencial, que enfoca as experiências do consumidor (SCHMITT, 2002). O resultado dessa transformação e da procura por experiências por parte dos clientes, tem feito com que muitas empresas enfatizem as experiências que seus produtos e serviços podem oferecer, ressaltando a estimulação e os eventos memoráveis que o produto é capaz de produzir no consumo (WIKSTRÖM, 2004). Neste caso do hotel Thermas de Mossoró, serão descritas as ações que os profissionais da organização vem desenvolvendo para proporcionar uma experiência de consumo memorável aos hóspedes, principalmente, pela utilização da estratégia de diferenciação. É interessante comentar que os fatores que compõem a atmosfera do ambiente de serviços podem ser subdivididos em três dimensões (BITNER, 1992). A primeira dimensão é composta pelas condições ambientais, que trata das características do background: a música, a temperatura, a iluminação, o barulho e o aroma. A segunda dimensão é denominada layout e funcionalidade do ambiente, o layout se refere a como as máquinas, equipamentos e móveis são dispostos no ambiente e a funcionalidade é a capacidade que os itens citados possuem em alcançar os objetivos e facilitar o desempenho do serviço. A terceira dimensão apresentada por Bitner (1992) considera os sinais, símbolos e artefatos que compõem o interior e o exterior da empresa e possuem função de comunicadores explícitos da estrutura. Tal dimensão abrange a qualidade dos materiais utilizados na construção, artesanatos, objetos nas paredes, como fotografias, certificados, ou seja, todos os elementos decorativos que se encontram no local. 2

Para complementar, há também os fatores sociais que são, portanto, os atores que participam da produção do serviço, sendo eles os consumidores e funcionários (BAKER, 1986 apud BAKER; PARASURAMAN; GREWAL, 1994). Compõem o fator social o tipo, o número e o comportamento dos outros clientes no estabelecimento e a atuação dos empregados (BAKER; PARASURAMAN; GREWAL, 1994). Nessa categoria, podem ser incluídas as características do consumidor e dos funcionários, a aglomeração de clientes no local, privacidade e os uniformes vestidos pelos empregados (TURLEY; MILLIMAN, 2000). 2 Contexto sócio/político/econômico 2.1 Caracterização da região O semi-árido brasileiro é conhecido por seus períodos de seca e população pobre. Por outro lado, no semi-árido potiguar podem ser observadas organizações que estão buscando nos recursos naturais locais, a fonte de sua existência. Especificamente, em Mossoró e cidades vizinhas, a extração do petróleo em solo, a extração do sal e o cultivo da fruticultura, os dois últimos sendo fonte de exportação, contribuem na geração de empregos e riquezas (MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO AGRÁRIO, 2005). Mossoró se localiza entre duas capitais nordestinas, Natal e Fortaleza, além disso, está próxima ao litoral (ver figura 1). Em números de habitantes, é a segunda maior cidade do Rio Grande do Norte. Figura 1 Mapa Fonte: Cerapio (2010) No âmbito dos negócios, há um reconhecido destaque na extração de petróleo em solo que conduz Mossoró ao pódio como principal produtora petrolífera em área terrestre do país (OLIVEIRA; SANTOS, 2007). Em relação ao sal, as companhias salineiras do Rio Grande do Norte são responsáveis por mais de 90% da produção brasileira (MAIA, 2009). Além do segmento do sal, o agronegócio possui um lugar de destaque na lista de produtos exportados (ver figura 2). 2009 (Jan/Ago) 3

DESCRIÇÃO US$ F. Part.% TOTAL DOS PRINCIPAIS PRODUTOS EXPORTADOS 40.931.99 100,00 1 CASTANHA DE CAJU,FRESCA OU SECA,SEM CASCA 21.098.94 51,55 2 MELOES FRESCOS... 9.059.633 22,13 3 SAL MARINHO,A GRANEL,SEM AGREGADOS 7.517.099 18,36 4 CERAS VEGETAIS... 1.187.133 2,90 5 OUTS.FRUTAS DE CASCA 613.658 1,50 6 OUTROS SUCOS E EXTRATOS VEGETAIS... 549.896 1,34 7 MELANCIAS FRESCAS... 267.545 0,65 8 FARINHAS,SEMOLAS E POS,DE FRUTAS,CASCAS DE 260.756 0,64 9 MEL NATURAL... 223.386 0,55 10 OUTROS PRODS.HORTICOLAS,FRESCOS OU 106.716 0,26 11 MAMOES (PAPAIAS) FRESCOS... 44.914 0,11 12 COPOLIMERO DE METACRILATO 2-DIISOPROPIL.EM 2.312 0,01 Figura 2 Principais produtos exportados de Mossoró-RN em 2009 Fonte: Adaptado de Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior (2009) Diante dessas informações, percebe-se que mesmo vivenciando as dificuldades do semi-árido, Mossoró vem se desenvolvendo e atraindo profissionais das mais diversas áreas. Fomentando assim, o crescimento do turismo. 2.2 Contexto político e econômico Os anos 60 foram marcados por mudanças do ponto de vista político, uma delas foi a passagem no país de um sistema democrático para um regime militar fortemente autoritário que gerou instabilidade política. Na economia, realizaram-se modificações institucionais em busca da recuperação que se prolongou até o início da década seguinte. O período de 1968 a 1973 (governos Costa e Silva e Médici, e com o Ministro da Fazenda Antonio Delfim Netto) caracterizou-se pelas maiores taxas de crescimento do produto interno bruto da história recente (ver tabela 1). Esse aumento foi decorrente das reformas institucionais e da recessão do período anterior, que geraram uma capacidade ociosa no setor industrial, favorecendo a retomada da demanda. Além disso, o crescimento da economia mundial também permitiu a elevação das taxas de crescimento. Mesmo sendo a época do denominado Milagre Econômico, assistiu-se à primeira onda de endividamento externo. Tabela 1 Taxas de crescimento (%) do Brasil: 1968-1980 Ano 1968 1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 PIB 9,8 9,5 10,4 11,3 12,1 14,0 9,0 5,2 9,8 4,6 4,8 7,2 9,1 Fonte: Adaptado de Gremaud, Vasconcellos e Toneto (2004) O rápido crescimento ao longo do milagre econômico gerou pressões inflacionárias e problemas na balança comercial. A ocupação de toda a capacidade ociosa levou ao aparecimento de alguns desequilíbrios econômicos. No panorama setorial da hotelaria, a década de 70 foi marcada pela expansão das redes hoteleiras nacionais e internacionais. O crescimento do número de viajantes, provocado pelo desenvolvimento da infra-estrutura dos transportes aéreo e rodoviário contribuiu para a abertura de novos empreendimentos. A entrada das cadeias internacionais de hotéis no Brasil foi estimulada pelo acirramento da concorrência entre essas companhias em nível internacional. Outro fator foi a transformação do país em um importante pólo de viagens de negócios internacionais motivado pelo 4

crescimento da economia e pela entrada das empresas multinacionais (GAZETA MERCANTIL, 1999). No final da década de 70, o governo brasileiro estimulou o desenvolvimento econômico das regiões Norte e Nordeste. No Rio Grande do Norte, o governo desenvolveu projetos de interiorização do turismo, apoiando a construção de hotéis, dentre eles o Hotel Thermas de Mossoró. Um fato interessante, é que ao perfurar os poços em busca das águas termais para abastecer as piscinas, foi encontrado petróleo. Esse acontecimento, levou ao início da extração de petróleo em solo na região. 3 A empresa Após a exposição do contexto externo à organização, a trajetória do Hotel Thermas de Mossoró será apresentada. 3.1 A história O caminho percorrido pela organização será explicitado em quatro fases. 3.1.1 Fase 1 anos que antecedem 1979 Em janeiro de 1979, o Hotel Thermas de Mossoró foi inaugurado e administrado pelo governo estadual por meio da empresa mista Nortel. Nesse momento, o governo firmou um contrato de administração hoteleira com a cadeia francesa Novotel. Na esfera concorrencial, seu único concorrente, o Hotel do Sol, estava localizado no centro da cidade de Mossoró com uma estrutura antiga e deficitária. 3.1.2 Fase 2 1979 a 1991 Ao considerar a experiência internacional e o modelo de crescimento da Novotel, a gestão do hotel Thermas de Mossoró foi influenciada pela padronização dos processos e a busca pela qualidade na prestação de serviços. Seguindo a política da companhia francesa, os gerentes gerais apenas administravam por dois anos o mesmo hotel, havia um rodízio entre os gestores da marca Novotel. Os treinamentos e a atenção pelos hóspedes são ações que caracterizam a gestão do grupo Accor. A funcionária que iniciou em 1981, no hotel Thermas, Nádia Simão, explicou que: Na época do Novotel era muito interessante, trabalhava muito a área de pessoas. Muitos eventos, festa de confraternização, isso tudo marcou. [...] nós tínhamos o cartão Accor que tinha descontos. Era motivação dentro dessa área. [...] para eles o importante era o sorriso, ter um sorriso bonito, o objetivo era você ter isso aí. A Novotel utilizou o know-how internacional na área da hospitalidade para gerenciar o hotel Thermas até 1991. Antecedendo o ano de 1991, a política governamental foi modificada, conduzindo os gestores públicos a divulgar a venda do Hotel Thermas, efetivando-se essa negociação em 1991. 3.1.3 Fase 3 1991 a 1996 A privatização do hotel ocorreu pela compra por parte de duas construtoras (Construtora PROEx e Construtora Azevedo). Logo em seguida, a construtora PROEx fez uma negociação com a Construtora Azevedo, tornando-se a única proprietária. Nessa etapa, todos os funcionários permaneceram no hotel, não havendo demissões. Assim, o Hotel Thermas apenas foi administrado pelas duas construtoras durante quatro meses. 5

Entre 1991 e 1996, o Hotel Thermas de Mossoró pertenceu a Construtora PROEx. Os sócios da construtora que eram irmãos, optaram por manter algumas políticas implementadas pela Novotel, como por exemplo mudar a gerência geral de dois em dois anos, manter os treinamentos e evitar demissões de funcionários. No aspecto da administração do marketing, percebendo a demanda existente da população local, foi criado o cartão passaporte para utilização da área social do hotel, principalmente, as piscinas e restaurantes. Os clientes que não necessitavam de hospedagem mas, desejavam desfrutar da área de lazer, após a privatização, efetuando o pagamento anual, passaram a ter esse benefício. Essa ação comercial ainda é utilizada nos dias atuais e fornece ao hotel a garantia de um público seleto, visto que a anuidade ultrapassa o valor de R$ 500,00 por família. 3.1.4 Fase 4 1996 a 2009 Em 1996, o senhor Raimundo Barbosa, um dos sócios da construtora PROEx adquiriu a parte de seus irmãos da sociedade do Hotel Thermas de Mossoró, tornando-se o proprietário do empreendimento. A organização então, passou por diferentes mudanças estruturais. Na parte de hospedagem, havia menos de 50 apartamentos, com a nova administração, o hotel passou para os atuais 145 quartos. O senhor Raimundo Barbosa também aproveitou os 200 mil metros quadrados de área para expandir o pólo aquático, totalizando 11 piscinas com águas térmicas (PORTAL DE HOSPEDAGEM, 2010). Ampliou o foco empresarial para atender o segmento de mercado de eventos, construindo quatro salões no hotel. O gerente operacional, Marcelo Medeiros que trabalha no Hotel Thermas desde 1984, explica como a organização passou a ser gerenciada nessa fase: Ficou só ele administrando junto com a família. A partir daí, a administração dele como não é direta, sempre colocou profissionais da área para administrar. Profissionais de renome nacional, internacional [...] até hoje. Nesse relato é possível perceber que o senhor Raimundo Barbosa manteve a política da Novotel de contratar gerentes gerais capacitados. Durante a entrevista, Marcelo Medeiros explicou que além de contratar esses profissionais habilitados, a empresa manteve a orientação máxima de permanência dos gestores, não ultrapassando os 2 anos. Nádia Simão também fez comentários acerca do modo de administrar do Sr. Raimundo Barbosa. Ela disse que o: Dr. Barbosa tem uma visão, ele tem uma visão assim, porque ele é muito empreendedor. [...] por ter entrado nesse hotel sem saber o que era uma área de hotelaria e assumiu e depois criou os filhos também e colocou aqui na frente [...] ele foi empreendedor porque não foi fácil, isso aqui cresceu depois que ele comprou. Diferentemente de empreendedores que participam diariamente das atividades empresariais de seus estabelecimentos, o Sr. Raimundo Barbosa cerca-se de profissionais capacitados, repassando autonomia e responsabilidade para gerir o hotel. Tanto ele quanto a sua filha, que é a diretora administrativo-financeira residem na capital potiguar e visitam o empreendimento quinzenalmente. 6

Mais recentemente, o Sr. Raimundo Barbosa efetivou um contrato de administração por um ano com a rede hoteleira Bristol. A gestão da rede Bristol no Hotel Thermas ocorreu entre janeiro de 2009 e início de janeiro de 2010. Além da competência em hospitalidade, a Bristol realizou um trabalho diferenciado na área de marketing. O Hotel Thermas de Mossoró nesse período, passou a ser divulgado nacional e internacionalmente. Isso porque a Bristol possui uma estrutura de divulgação que promove todos os hotéis administrados por ela. O gestor Marcelo Medeiros comenta sobre as atividades da Bristol: Um trabalho feito como a Bristol fez agora no ano passado de divulgar o nome do Thermas além Recife, Natal e Fortaleza, nunca tinha sido feito. Eu não lembro, nesses 25 anos aqui de Thermas, não lembro de ter sido feito um trabalho com essa dimensão, um trabalho de Marketing. Então, a Bristol cuidava da parte comercial. Então, agências de todo Brasil e da América Latina, alguns países da América Latina. Participando de eventos ligados ao turismo também no Brasil e fora do Brasil. [...]. Portugal, Espanha algumas feiras fora do Brasil. Após um ano de contrato, as partes envolvidas Bristol e Sr. Raimundo Barbosa não renovaram a parceria. 3.2 A estrutura de serviços do Hotel Thermas Neste item serão apresentados os fatores existentes no ambiente de serviços do hotel Thermas de Mossoró com o apoio de fotografias. A apresentação de imagens colabora para a compreensão das características do marketing de serviços (MENDONÇA; BARBOSA; DURÃO, 2007). Na figura 3, é possível perceber como o hotel foi construído utilizando os 200 mil metros quadrados de área. O acesso é por uma rodovia e os quartos são distribuídos na parte frontal do empreendimento. Figura 3 Imagem do Hotel Thermas de Mossoró Fonte: Hotel Thermas (2010) A portaria do hotel pode ser visualizada na primeira foto da figura 4, enquanto que o acesso à recepção está na segunda figura. 7

Figura 4 Portaria e entrada do Hotel Thermas Fonte: Hotel Thermas (2010) Os 148 apartamentos do hotel são equipados com tv a cabo, condicionador de ar, telefonia digital, frigobar e aquecimento central (PORTO DE NOTÍCIAS, 2010). As diárias no apartamento duplo variam entre 450,00 e 900,00 Reais. Na figura 5 é possível visualizar a organização, a decoração e os móveis. Quanto à iluminação, possuem luz no teto e nas laterais da cama, há varanda nos apartamentos do primeiro andar e janela nos que estão localizados no térreo trazendo assim, luz natural para o ambiente. Acrescenta-se que todos os quartos possuem um banheiro. Figura 5 Imagens dos apartamentos Fonte: Natal Online (2010) A área de lazer do Hotel comporta dois restaurantes, conforme figura 6. O que está na primeira foto, localiza-se próximo à recepção do hotel, enquanto que o restaurante da segunda foto da figura 6, está próximo às piscinas. Figura 6 Imagens dos restaurantes Fonte: Natal Online (2010) Conta também com lago artificial com pedalinhos, caiaque e grande área verde (ver figura 7). Figura 7 Imagens do lago 8

Fonte: Natal Online (2010) A área de esportes dispõe de um campo de futebol quadras poliesportivas, academia de ginástica, squash, quadras de tênis, voleibol de areia, rapel e pista para caminhadas que podem ser visualizados na figura 8. Figura 8 Área esportiva Fonte: Natal Online (2010) No lazer o hóspede poderá desfrutar de 11 piscinas de água termal entre elas o toboágua gigante, rampa molhada, playground molhado, além de telão com clipes musicais (ver figura 9). Figura 9 Área aquática Fonte: Natal Online (2010) A análise das fotos e dos dados demonstra que o Hotel Thermas tem uma estrutura confortável tanto para o turismo de negócios como para o lazer, contudo, muitos de seus atrativos estão além das demandas do turismo de negócios. 4 Os atores A Novotel e a Bristol são os dois principais atores que influenciaram a trajetória do Hotel Thermas. A Novotel é uma das marcas da Accor Hospitality, enquanto, que a Bristol é uma cadeira hoteleira brasileira. 4.1 Novotel A história da corporação francesa foi iniciada na hotelaria, em 1967, com hotéis da marca Novotel. Os franceses Paul Dubrule e Gérard Pélisson uniram-se para criar a marca hoteleira Novotel, inaugurando o primeiro hotel em 1967, na cidade francesa de Lille. O conceito da Novotel foi pioneiro na Europa por apresentar um produto novo, moderno, inspirado nos 9

hotéis americanos, mas voltado para o público intermediário com hotéis entre a categoria luxo e econômica. Além disso, o que surpreendia naquele momento aos franceses era a localização dos empreendimentos. Os hotéis ficavam longe do centro da cidade, próximos ao aeroporto e às rodovias, assim como o Hotel Thermas de Mossoró. Os fundadores da Novotel, logo depois da inauguração do segundo empreendimento, decidiram se tornar uma cadeia hoteleira internacional. Para consolidar esse objetivo, buscaram parceiros para financiar seus empreendimentos em diferentes países. Em 1974, a Novotel possuía aproximadamente 50 hotéis e estudava o mercado da Bélgica, da Espanha, da Inglaterra, da Alemanha e construía dois hotéis na Suíça. Salienta-se, ainda, que a companhia desenvolveu uma nova marca, a Ibis, lançando o primeiro hotel em Bordeaux, na França. Nesse tempo, os dirigentes não estavam apenas pensando em crescer na Europa, pois foi também em 1974 que a sua história iniciou no Brasil (PEREIRA; LUCENA, 2008; LEITE; LUCENA, 2009). No final da década de 70, o Governo brasileiro estimulou o desenvolvimento econômico das regiões Norte e Nordeste do país. A Novotel que planejara se expandir, primeiramente na região Sudeste e Sul, passou a considerar a possibilidade de operar com unidades hoteleiras em outras regiões. Foi assim que ela assinou o contrato de administração hoteleira do hotel Thermas que nessa época pertencia ao governo estadual. No cenário internacional, a Novotel continuava sua expansão. Em 1980, adquiriu a marca hoteleira Sofitel com 43 hotéis e dois spas e, em 1983, a Jacques Borel, a última era constituída por restaurantes e tickets-refeição, presente em oito países (ACCOR SERVICE, 2005). Devido à aquisição de diferentes empresas, nesse mesmo ano, a Novotel passou a ser uma das marcas do Grupo Accor. A empresa se expandia rapidamente, atuando em diferentes segmentos do setor de serviços, como: alimentação, agência de viagens, serviços empresariais e cassino. 4.2 Bristol A rede Bristol iniciou suas atividades em 1994 (15 anos), é a quinta maior rede de hotéis do Brasil e a primeira com capital 100% nacional. Seu primeiro hotel, foi o Bristol Metrópole, na seqüência, foram adquiridos outros sete hotéis em Curitiba e um na região metropolitana, em São José dos Pinhais. Iniciou-se então um processo de interiorização da Bristol, com hotéis em Foz do Iguaçu, Londrina, Maringá, Ponta Grossa. Depois, a rede ampliou suas atividades para estados circunvizinhos, como Santa Catarina, São Paulo, Mato Grosso do Sul. Até chegar no Rio Grande do Norte, no Ceará e também na Paraíba. A rede Bristol conta com 21 hotéis, divididos em 5 categorias. As categorias denominadas Doble (de serviços em dobro), que são as de alto padrão, seriam os cinco estrelas ou os resorts, como é o caso do Thermas, de Mossoró. Os hotéis Multi (multifuncionais), que são os de 4 estrelas, de alto padrão, como é o caso do Marinas, do Jangada, enfim, de outros hotéis de Londrina etc. Os hotéis Flex (flexíveis), que são os econômicos, de diária única, que gira em torno de 80 a 90 reais. A empresa conta ainda com os hotéis stay, de estadia de longa duração. E, por último, a categoria das pousadas de alto padrão, como é o caso do Bristol Casa do Mar. A ampliação da empresa conduziu para um processo de divisão em regionais, que são: centro-oeste, que inclui o sul e o sudeste e a regional nordeste. Ter uma gerência regional próxima permite uma agilidade nas questões que diariamente surgem além de outras questões 10

rotineiras, como assembléias, prestações de contas, auditoria, conferência operacional, o apoio à gerência geral. Do ponto de vista interno de gestão, a regionalização permite dividir a responsabilidade com seus integrantes. E, dividindo essa responsabilidade, a empresa se torna muito mais dinâmica, muito mas ágil. A Bristol difere das redes estrangeiras em aspectos como a co-participação com os investidores, ou seja, as tomadas de decisão importantes, relacionadas aos investimentos são discutidas com eles. Outro ponto de diferenciação é a valorização que ele proporciona nos imóveis que administra, através de realização de benfeitorias nos hotéis. Essa valorização patrimonial gera maiores dividendos dos apartamentos. A Bristol é uma administradora. Seu pacote de gestão oferece a seus investidores, a administração plena, onde toda a equipe gerencia a parte comercial, financeira, jurídica etc. O foco de atuação da empresa é o destino e o hotel. A Bristol atua com uma carteira de clientes diversificada, a preocupação central é manter um grau de ocupação dos hotéis acima de 80%, um bom grau de satisfação para os clientes, distribuição de capital para os investidores e conseguir gerar emprego, hoje, para mais de 2,5 mil famílias, diretamente. 5 Desafios Do ponto de vista do marketing estratégico, os gestores do Hotel Thermas estão preocupados com a diminuição na taxa de ocupação. No ano de 2009, houve uma queda na ocupação decorrente de diferentes causas, como explica Marcelo Medeiros: Na verdade assim, o ano passado, o ano de 2009 foi um ano atípico pra gente. Nós tivemos alguns problemas com a nossa ocupação, devido a fatores diversos. Os acessos a Mossoró, até hoje estão tentando recuperar ainda; muita chuva, a oferta de chuva também prejudicou, não só, porque a gente trabalha com clientes de todas as áreas; redução na produção do petróleo também atrapalhou a nossa taxa de ocupação; sem contar também, com a concorrência [...]. Diferentemente, da época de início de suas atividades que apenas existia um hotel na cidade, atualmente, o Hotel Thermas de Mossoró enfrenta a concorrência de oito hotéis. Dentre eles, o Sabino Palace, o Villa Oeste e o Hotel Garbos competem diretamente com o empreendimento hoteleiro. O Hotel Sabino foi inaugurado em 1990, possui 97 apartamentos disponibilizando 320 leitos, piscina, bar, restaurante com capacidade para 200 lugares, escritório virtual, tv a cabo, estacionamento privativo, lavanderia e três salões de convenções com infra-estrutura (HOTEL SABINO, 2010). O valor do quarto para duas pessoas tem a variação entre 131,00 e 149,00 Reais. O empreendimento se localizado próximo às duas universidades públicas no sentido, saída para a cidade de Natal, sentido oposto do Hotel Thermas. Na mesma avenida, há o Hotel Villa Oeste. Inaugurado em 2004, o Hotel Villa Oeste conta com 83 apartamentos, três salões de eventos com capacidade para 500 pessoas, duas salas de apoio, dois camarins, com espaço para a realização de feiras. Duas salas de reunião com capacidade para 10 pessoas e business center 11

A diária no apartamento duplo tem a variação entre 107,00 Reais e 350,00 Reais (VILLA OESTE, 2010). Diferentemente dos demais, o Hotel Garbos está localizado há alguns metros do Hotel Thermas. A diária do apartamento para duas pessoas tem a variação entre 238,00 e 540 Reais. Inaugurado em 2008, com 110 apartamentos, área para eventos e reuniões de negócios, o hotel oferece 06 espaços - sendo 03 salas e 03 auditórios - com capacidade para 40, 70 e 100 pessoas. Há também bar, piscina, sauna e fitness center e business Office. Além disso, disponibiliza gratuitamente para os hóspedes das empresas credenciadas, 10 notebooks para uso em qualquer área do hotel, equipado para internet sem fio. Eis então, um obstáculo a ser enfrentado pelos dirigentes do Hotel Thermas, realizar ações de marketing para atrair e fidelizar seus clientes, enfrentando seus principais concorrentes. Por fim, aponta-se outro desafio é alinhar por completo a estrutura do hotel. É importante considerar que a temperatura média da cidade de Mossoró é alta, sendo conhecida como a cidade mais quente do Rio Grande do Norte. Entretanto, a recepção do Hotel Thermas não é climatizada, não favorecendo a uma experiência de consumo confortável aos hóspedes. 6 Notas de ensino Objetivos educacionais Fazer com que os alunos avaliem e discutam questões ligadas a estratégias de marketing; Relacionar o embasamento teórico às atividades desenvolvidas pela organização em foco, e fazer com que os alunos sejam capazes de discernir e tomar decisões estratégicas sobre segmentação, aspectos do ambiente de serviços, empreendedorismo e posicionamento competitivo. Utilização recomendada O caso pode ser utilizado tanto em nível de graduação como de pós-graduação, posterior ou concomitante aos conceitos básicos de administração de marketing e estratégica. Recomendase o uso, especialmente em sessões onde estratégias genéricas, vantagem competitiva, ambiente organizacional, liderança, segmentação, ambiente de serviços, experiência de consumo e composto de marketing estejam sendo discutidos. Plano de classe O propósito do plano de classe é organizar a discussão do caso para a sua melhor compreensão. Três tópicos principais poderão ser abordados: a organização; o ambiente de negócios; o ambiente de serviços. Parte 1 A organização Nessa primeira parte da discussão do caso, o instrutor poderá esclarecer aos estudantes informações sobre o Hotel Thermas. O objetivo é demonstrar as competências que subsidiaram o seu desenvolvimento, bem como os fatores internos que dificultaram esse processo. Identificar as forças e fraquezas do Hotel Thermas. 12

No debate sobre os fatores fortes, salientar o papel da vantagem competitiva no processo de posicionamento da organização. Outro aspecto fundamental é o know how adquirido pela empresa com o passar dos anos. A companhia possui funcionários treinados. Quanto às fraquezas, destacar que se trata de um hotel com administração familiar, mesmo esforçando-se para contratar profissionais capacitados. Além disso, comentar sobre a questão de utilizar diferentes bandeiras, como a Novotel e Bristol, quais seriam as consequências dessas mudanças na visão do consumidor? A estrutura também pode ser apontada como uma fraqueza quando comparada com as de seus concorrentes. Por ser um hotel resort, ele possui custos que não lhe permite aplicar uma tarifa competitiva. Parte 2 O ambiente de negócios Descrever a influência do ambiente externo nas ações de marketing e estratégicas do hotel. A discussão pode ser guiada com o apoio do conceito de contexto em que as estratégias são adotadas (PETTIGREW, 1987; PETTIGREW; WOODMAN; CAMERON, 2001). Nesse sentido, deve-se observar o papel do ambiente social, político, econômico e concorrencial. Identificar as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios do Hotel Thermas. Aqui, o instrutor conduz o debate demonstrando ao aluno que a organização aprendeu ao longo do tempo, por isso, é importante levar a sua experiência em consideração. Quanto aos concorrentes, demonstrar quais são as barreiras de entrada dessa indústria (PORTER, 1986). Parte 3 O ambiente de serviços Demonstrar como o hotel está organizado para atender o consumidor, explorando os elementos do ambiente de serviços. E, provocar uma discussão a respeito de prováveis mudanças que podem ocorrer no Hotel Thermas para enfrentar os seus concorrentes. 7 Fontes de obtenção de dados Diferentes técnicas de coleta de dados foram utilizadas. A principal delas foi a entrevista semi-estruturada com 5 respondentes ligados ao Hotel Thermas, dentre elas, a primeira entrevista ocorreu em junho de 2005 na cidade de São Paulo com o fundador da Novotel no Brasil, duas entrevistas aconteceram por telefone e outras duas pessoalmente, no Hotel Thermas, acontecendo as quatro últimas em janeiro de 2010. Houve análise de documentos e material bibliográfico que foi realizada até fevereiro de 2010. Levando-se em consideração a importância das entrevistas na coleta dos dados, apresentamse, por pseudônimos, os respondentes na figura 10. Além disso, indicam-se os seus cargos. Pseudônimos dos entrevistados Cargo que ocupa no Hotel Thermas Data da entrevista Local da entrevista Julio Lazarte Fundador e atual conselheiro da presidência do Grupo Accor Brasil Junho de 2005 Accor Brasil em São Paulo Marcelo Medeiros Gerente Operacional do Hotel Thermas Janeiro de 2010 Hotel Thermas Nádia Simão Encarregada de reservas do Hotel Janeiro de 2010 Hotel Thermas Thermas Wilams Abreu Gerente Geral Janeiro de 2010 Via telefone Alexandre Félix Gerente Comercial Janeiro de 2010 Via telefone 13

Figura 10 Apresentação dos entrevistados 8 Questões para discussão Algumas questões serão apresentadas para apoiar a discussão do caso: Como você descreve o ambiente de negócios do Hotel Thermas de Mossoró? Quais as principais oportunidades e ameaças do seu ambiente? Descreva o ambiente interno do Hotel Thermas, identificando as suas forças e fraquezas? Identifique as vantagens competitivas da empresa hoteleira. Fundamente a sua resposta com o conceito da RBV (visão baseada nos recursos). Quais são os segmentos de mercado que a empresa atua? Quais são as possíveis perdas da organização no momento que muda de administradora hoteleira? A empresa conseguiu obter alguma vantagem sobre a concorrência com essa ação? Haverá problemas na percepção da imagem que os consumidores possuem da organização a partir da saída da Bristol (encerramento do contrato)? Para se desenvolver, é necessário inovar? Que tipos de inovações a empresa poderá adotar para manter-se na liderança de mercado? Contemplando o composto de marketing de serviços, apresente as principais ações implementadas pela a empresa que trouxeram benefícios. Como o Hotel Thermas utiliza as estratégias genéricas? Quais são os elementos do marketing experiencial mais evidentes? Apresente e detalhe as possíveis ações de marketing que poderiam ser implementadas com o objetivo de elevar a ocupação do empreendimento hoteleiro? Finalmente, o instrutor retoma o objetivo da discussão, sintetiza as principais idéias, confere se os principais tópicos foram cobertos e faz a articulação com os assuntos já discutidos em sala de aula e os que serão apresentados nas próximas aulas. Referências ACCOR SERVICE. El Grupo Accor entra en la historia del Ticket Restautant y marca el principio de la diversificación. Disponível em < http://www.accorservices.com/es/aboutus/accorservices/historique/groupeaccor.asp>. Acesso em 17 jul. 2005. BAKER, Julie; PARASURAMAN, A., GREWAL, Dhruv. A influência do ambiente da loja nas inferências de qualidade e em sua imagem. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 22, n. 4, p. 328 339, 1994. BERRY, Leonard L.; CARBONE, Lewis P.; HAECKEL, Stephan H. Managing the total customer experience. MIT Sloan Management Review, v. 43, n. 3, p. 85-89, 2002. BITNER, M. J. Servicescape: The impact of physical surroundings on customer and employees. Journal of Marketing, v. 56, n.2, p.57-71, 1992. BROTHERTON, Bob; WOOD, Roy C. Hospitalidade e administração da hospitalidade. In: LASHLEY, Corad; MORRISON, Alison (Orgs.). Em busca da hospitalidade: perspectivas 14

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