Kit Inicial: Alta Administração Boards on Board Como fazer Uma iniciativa nacional liderada pelo IHI, a Campanha 5 Milhões de Vidas visa melhorar a qualidade da assistência à saúde no mundo através da prevenção da ocorrência de 5 milhões de incidentes entre Dezembro de 2006 e Dezembro de 2008. Os guias Como fazer desta Campanha são desenhados para partilhar as melhores práticas em áreas relevantes para as instituições participantes. Este guia é dedicado à memória de. David R. Calkins,, MPP ( 27 de Maio de 1948 7 de Abril de 2006) Médico, professor, colega e amigo fundamental para o desenvolvimento da base científica desta Campanha, David dedicou-se a garantir o embasamento clínico de seu trabalho, além de personificar o espírito de otimismo e aprendizado da campanha. Seu comprometimento incansável e inestimáveis contribuições serão fonte de eterna inspiração para todos nós. Copyright 2008 Institute for Healthcare Improvement Todos os direitos reservados. Cópias destes materiais são autorizadas somente para fins educacionais, não lucrativos, contanto que não haja alteração do conteúdo, e que o crédito pela autoria seja dado ao IHI. É vedada a reprodução destes materiais para fins comerciais ou lucrativos, bem como sua re-publicação sob quaisquer circunstâncias, sem autorização por escrito do Institute for Healthcare Improvement Como citar este material: 5 Million Lives Campaign. Getting Started Kit: Prevent Pressure Ulcers How-to Guide. Cambridge, MA: Institute for Healthcare Improvement; 2008. (Available at www.ihi.org)
O Institute for Healthcare Improvement (IHI) é uma organização sem fins lucrativos que visa melhorar a assistência à saúde em todo o mundo. O IHI ajuda a acelerar mudanças cultivando e colocando em práticas idéias promissoras de melhoria na assistência aos pacientes. Milhares de prestadores de serviços de saúde participam do trabalho inovador do IHI. Patrocinadores da Campanha A Campanha 5 Milhões de Vidas tornou-se possível através da liderança e generoso apoio dos planos de saúde America s Blue Cross e Blue Shield. O IHI também agradece aos seguintes patrocinadores: Cardinal Health Foundation, Blue Shield of California Foundation, Rx Foundation, Aetna Foundation, Baxter International, Inc., The Colorado Trust, e Abbott Point of Care A presente iniciativa baseia-se no trabalho iniciado pela 100.000 Lives Campaign patrocinada pela Blue Cross Blue Shield of Massachusetts, Cardinal Health Foundation, Rx Foundation, Gordon and Betty Moore Foundation, Colorado Trust, Blue Shield of California Foundation, Robert Wood Johnson Foundation, Baxter International, Inc., Leeds Family, e David Calkins Memorial Fund. Colaboradores O trabalho de lideranças de várias instituições orientou o desenvolvimento deste guia. São elas: Center for Healthcare Governance, Centers for Medicare & Medicaid Services, Estes Park Institute, Great Boards, Joint Commission, National Association of Public Hospitals and Health Systems, National Center for Healthcare Leadership, National Quality Forum, and The Governance Institute. Nós agradecemos a eles, e a todas as pessoas e organizações que contribuíram. 2
Eu acho que deveríamos declarar 2007 como o Ano da Alta Administração e começar a colocar na mesa dos diretores não somente um pedido, mas um senso absoluto de obrigação, de aprender a fazer melhor e em seguida, fazer o que é uma boa gestão de cuidados de saúde. --Em entrevista com Donald Berwick, Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety. 2006;32(12):666. Líderes são responsáveis por tudo na organização, especialmente tudo que dá errado. --Paul O Neill, Former Secretary of the Treasury and Chairman and CEO of Alcoa Table of Contents Page Metas e Seis ações que todos os administradores devem fazer 5 Introdução: Um Novo Tipo de Intervenção 7 Ambiente: O Poder de uma Liderança e uma Alta Administração bem engajadas 8 Aplicando a Estrutura do IHI para a melhoria da Alta Administração 11 Alinhamento com Regulamentos, Padrões e Práticas 13 A Intervenção: Seis Ações que Toda Alta Administração Deve Fazer 14 Tópicos para Discussão sobre Alta Administração e Qualidade 20 Começando com a Intervenção na Alta Administração 22 Bibliografia Comentada 23 Recursos Adicionais: Alta Administração e Liderança da Qualidade 33 Apêndice A: Medida de Intervenção Recomendada 36 3
Metas A Alta Administração dos hospitais devem seguir as seis ações chaves de liderança e administração para melhorar a qualidade e reduzir danos em seu hospital como recomendado neste guia. A princípio, a alta administração deve começar gastando mais de 25% do seu tempo de reuniões em assuntos sobre qualidade e segurança, e também devem conduzir uma conversa com pelo menos um paciente ou familiar, o qual tenha sofrido um dano sério dentro da sua instituição em todo o ano que passou. Seis Ações que Todos os Administradores Devem Fazer 1. Definindo Propostas: Definir uma proposta específica para reduzir danos este ano. Traçar um compromisso público e explícito para medir a melhoria da qualidade (ex.: redução em mortalidade e danos desnecessários), estabelecendo uma proposta clara para implantação. 2. Coletando Dados: Selecionar e revisar progressos em direção de uma segurança maior como o primeiro item da agenda em toda reunião de administração, totalmente transparente, e colocando um rosto humano nos eventos coletados. 3. Monitorando Medidas Sistêmicas: Identificar um pequeno grupo de profissionais para medir segurança do paciente (ex.estabelecer à escala de danos, risco de mortalidade); renovar as medidas continuamente e fazê-las transparentes para toda a organização e todos os clientes/pacientes. 4. Mudando o Ambiente, Políticas e Cultura: Compromisso em estabelecer e manter um ambiente de respeito, decente e justo para todos que experienciam a dor e a perda como resultado de danos de eventos sentinelas: os pacientes, familiares, e os profissionais envolvidos no evento. 5. Aprendendo Começando com os Gestores: Desenvolver a competência dos gestores para reduzir eventos evitáveis. Definir programa específico de desenvolvimento para todos os colaboradores. 6. Estabelecendo uma Educação Executiva: Supervisionar a execução de um plano eficaz para ativar as propostas para reduzir danos, incluindo a equipe executiva responsável por metas claras de melhoria da qualidade. 4
Introdução: Um Novo Tipo de Intervenção Nos primeiros 18 meses da Campanha 100,000 de Vidas (Dezembro de 2004 a Junho de 2006), o time do IHI parou de estudar os hospitais participantes que tiveram maior sucesso na iniciativa. Nós queríamos aprender mais sobre as instituições que introduziram o Time de Resposta Rápida nas UTIs; nós queríamos entender os insights clínicos e operacionais que permitiram outras organizações em ficar mais de um ano sem uma única pneumonia por ventilação assistida. Descobrimos inovações e adaptações locais para cada uma das 6 intervenções da Campanha de 100.000 de Vidas (documentadas em detalhes na seção Dicas e Truques ) nos hospitais. Nós também notamos muitas características importantes nas instituições cujo trabalho foi excepcional, sem importar quais intervenções eles tentaram introduzir. Esses hospitais excepcionais parecem ter criado um contexto organizacional mais hábil a apoiar qualquer mudança, fornecendo cuidados para infarto agudo do miocárdio, reduzindo reações adversas a medicamentos através de reconciliação de medicamentos eficazes, ou introduzindo outras boas práticas para tornar os doentes mais seguros e os cuidados mais confiáveis. Essas organizações bem organizadas têm uma coisa em comum: um pequeno conjunto de propriedades funcionais, incluindo uma clara definição e priorização de projetos, medidas transparentes, investimentos na melhoria da qualidade e o conhecimento do papel que cada participante do sistema tem em melhorar os processos assistenciais. Esses elementos em comum eram a base para nosso Como se Guiar de Running a Successful Campaign in Your Hospital, e o que aprendemos nessa pesquisa moldou nosso pensamento sobre liderança, que então desenhamos para a Campanha de 5 Milhões de Vida. Nós também fomos informados de trabalhos inovadores de associações regionais e nacionais e agencias que procuram determinar executivos e atividades de administração para ajudar hospitais e sistemas de cuidados de saúde a entregar saúde com características de qualidade exploradas pelo Institute of Medicine em seu relatório: 5
Crossing the Quality Chasm. Nossa questão de direção é clara e importante: Qual o real papel das pessoas que estão nos níveis superiores aos colaboradores dentro da organização na busca de uma melhor qualidade? Como os líderes e administradores têm grandes e positivas influências nas mudanças? Assim que continuamos com a Campanha de 5 Milhões de Vidas, um esforço ambicioso e extraordinário acontece para reduzir danos aos paciente em hospitais pelo mundo. Nós decidimos aumentar das seis originais e as 5 novas intervenções (11 no total) com uma intervenção diferente: uma intervenção não-clínica. Essa intervenção, Alta Administração (Geralmente conhecida como Boards on Board depois do artigo de M. Joshi e S.C. Hines), foca um dos mais cruciais atributos dessas organizações que tem demonstrado o melhor progresso em segurança do paciente: Começando com o corpo diretivo. Ambiente: O Poder de uma Liderança e uma Alta Administração bem Engajadas A função primária dos líderes em saúde é a de apoiar seus colaboradores no desenvolvimento de comportamento, aptidões, hábitos, processos e tecnologias que conduzem de forma confiável a melhoria da performance. Essa influência tem ações tanto de empurrar (fazendo o status quo inconfortável) e puxar (tornando o futuro atrativo). O que foi publicado em IHI Framework for Leadership for Improvement sugere 5 importantes atividades de liderança que são relevantes para melhorias: 1. Estabelecer a Missão, Visão e Estratégia para comunicar a direção da organização a todos os interessados no negócio. 2. Construir a base para uma Liderança Eficaz selecionando, desenvolvendo e alinhando um time de liderança capaz de concluir tarefas, e assegurar que, dentro deste time a capacitação para melhorias seja contínua. 3. Construir um visível, constante, incansável e bem explicado compromisso, começando com os líderes da organização, para obter uma melhoria sistêmica o mais rápido possível. 6
4. Assegurar o acesso as boas práticas clínicas e processos de apoio, então a organização pode prontamente ter disponíveis designs e conceitos que seram superiores ao seu status quo. 5. Atender Incansavelmente a Execução, integrando critérios de melhoria e revisando o trabalho diário da organização, e assegurando que os bons resultados sejam sustentados, e comunicados a todos na organização. Em muitos dos nossos programas, nós do IHI temos testemunhado o poder do impacto da competência e do compromisso de líderes de dirigir a melhoria dos cuidados; nós temos visto na Breakthrough Series Collaboratives, Pursuing Perfection, Transforming Care at the Bedside, the IMPACT Network, New Health Partnerships, a Campanha de 100.000 Vidas e agora a Campanha de 5 Milhões de vidas. Toda organização com resultados excepcionais tem demonstrado a ação efetiva de sua liderança nos 5 elementos da Estrutura: Visão, Fundação, Idéias e Execução. Melhor dizendo, se um desses elemento está faltando, o processo pode mudar ou facilmente acabar. Deficiência é comum. Sem isso, a liderança seria insuficiente mesmo onde inovações e boas práticas são abundantes, e mesmo onde gerentes de projetos e médicos com energia mostram facilidade em testes, adaptação e implementação de novas idéias. Líderes que ignoram atividades de melhorias, ou falham em apoiá-las, acabam mandando uma forte e implícita mensagem que melhoria da qualidade de cuidados tem importância secundária para outras considerações (ex.: finanças, uma mensagem que nós temos vistos destruir energia e levar recursos à atividades que têm menos impacto em resultados de pacientes. Quando isso acontece, em longo termo, a energia da melhoria, mesmo se começou alta, acaba). Um time de líderes altamente engajado trabalhando com uma alta administração também altamente engajada em uma parceria confiável pode ser a fonte de vontade para toda a organização. Enquanto hospitais rapidamente se movimentam em direção à melhoria, administradores têm uma oportunidade nós acreditamos que eles têm uma responsabilidade significante fazer a organização ter a qualidade e a segurança como prioridade. 7
Inutilidades vistas na Alta Administração dos hospitais às vezes sugerem que a administração de hospitais são somente responsáveis apenas pela reputação e saúde financeira da organização. As tarefas da Alta Administração nestas áreas são inquestionavelmente importantes, especialmente em função dos fortes padrões em benefício à comunidade Mas as tarefas da Alta Administração não termina em finanças. A Alta Administração supervisiona a missão, estratégia, a liderança executiva, a qualidade e a segurança, em nome dos interessados não importa se o hospital é da comunidade, do governo ou de um investidor. Como contido consistentemente nos padrões de acreditação da Joint Commission, Administradores tomam conta da qualidade da saúde, espera-se que eles cumpram um papel de supervisão do credenciamento da equipe médica, garantia da qualidade, e a melhoria contínua de cuidados fornecidos pela organização da saúde. Na visão moderna, administradores suportam a responsabilidade direta com a missão da organização para fornecer a melhor assistência possível e para evitar danos aos pacientes. A responsabilidade da Alta Administração de garantir e melhorar a assistência não pode ser delegada aos médico e à liderança executiva. Assegurar assistência livre de danos ao paciente é o trabalho da alta administração, no centro de sua responsabilidade. A Alta Administração em parceria com a liderança executiva, pode definir expectativas sistêmicas de alta performance para a eliminação do danos, este trabalho da liderança deve melhorar continuamente a qualidade da assistência no hospital. Tanto o Standard and Poor s e o Moody s Investors Service disseram em 2006 sobre a importância da liderança nos resultados da qualidade clínica e segurança da assistência. Chamou também a atenção para a gestão das melhorias pela Alta Administração e as lideranças. Nos últimos 10 anos, pesquisa de gestão feita por Alexander, Berwick, Chaitt, Joshi, McDonagh, Shortell, Weiner, e outros tem vindo repletas de artigos que ressaltam a responsabilidade dos administradores de saúde em qualidade e segurança. Em 1999, o 8
Institute of Medicine (IOM) tornou essa responsabilidade explícita em seu estudo, Errar é Humano (To Err Is Human), e reforçou isso novamente em Crossing the Quality Chasm em 2001 e em relatórios subseqüentes. Nestes últimos 5 anos, muitas ferramentas de avaliações surgiram através do IHI e de organizações que vem trabalhando na área de liderança e administração, incluindo o Center for Healthcare Governance, Centers for Medicare & Medicaid Services, the Estes Park Institute, Great Boards, the Healthcare, Research and Educational Trust, the Joint Commission, the National Center for Healthcare Leadership, the National Quality Forum, e The Governance Institute (Veja a Bibliografia Comentada e os Recursos Adicionais: Governance and Leadership of Quality Reference List). Pesquisas recentes sobre o papel da Alta Administração em organizações de alto desempenho (Lockee, Kroom, Zablocki, Bader, 2006; Vaughn, Koepke, Kroch, Lehrman, Sinha, Levey, 2006) mostram uma correlação direta entre o alto desempenho em hospitais e atributos específicos em sua Alta Administração. Administradores podem fazer uma diferença enorme quando: O CEO se responsabiliza pelas metas de qualidade e segurança; A alta administração participa no desenvolvimento de critério explícito para guiar o staff médico; O comitê de qualidade da Alta Administração anualmente revê a pontuação de satisfação dos clientes; A alta administração define a agenda da qualidade; e O staff médico é envolvido na definição da agenda para discussão da qualidade com a alta administração. Lockee, Kroom, Zablocki, Bader, 2006. 9
Melhores Resultados estão associados com hospitais nos quais: A Alta Administração gasta mais de 25% do seu tempo em assuntos ligados à qualidade; A Alta administração recebe um relatório de medidas de desempenho da qualidade; Existe um nível alto de interação entre a Alta Administração e o staff médico em estratégias de qualidade; A compensação dos líderes é baseada em parte do desempenho da qualidade; e O CEO é identificado como a pessoa com o maior impacto na qualidade, especialmente quando é identificado como o executivo responsável pela qualidade. Vaughn, Koepke, Kroch, Lehrman, Sinha, Levey, 2006. Porém as melhores práticas entre administradores permanecem pouco freqüentes. Procedimentos de uma reunião organizada por the Centers for Medicare & Medicaid Services (Departamento de Saúde e Serviços Humanos, 2006) sumarizam e reforçam muito os trabalhos de como administradores e líderes que aceitam responsabilidade pela qualidade da saúde devem atuar. Esses procedimentos incluem dados do National Patient Safety Foundation, Estes Park Institute, e AIG Insurance, e sugerem que existe uma lacuna significativa entre como o corpo administrativo, a liderança executiva, e a média gerencia vêem os elementos culturais e organizacionais da qualidade e segurança. Com o foco no papel da Alta Administração na direção da qualidade, com a ajuda de especialistas em Alta Administração dos 5.000 melhores hospitais do país, sugere-se que o estado atual das atividades de administração da saúde, seja, no mínimo, altamente variável. Nossas análises sugerem que os administradores estejam engajados nas ações de melhoria da qualidade e segurança, sua eficácia em fazer isso, e seu entendimento em princípios da qualidade: 10
Ativamente engajada e capaz; já lidera uma organização de alto desempenho, e busca como eles podem fazer para que seu corpo administrativo trabalhe ainda melhor; Ativamente engajada; geralmente mostra compromisso através de um evento de alto perfil, mas precisa de uma fundação muito mais forte para trabalhar a melhoria continua; Não totalmente engajada, mas tendo forte talento no corpo administrativo; procura a luz, mas não tem a certeza de como proceder; e Nem engajado e nem capaz, sentindo que a qualidade está somente boa, vendo que a qualidade da saúde não é trabalho da Alta Administração, mas sim dos médicos e da liderança executiva. Nosso objetivo com este Guia e com outros como o da Campanha de 5 Milhões de Vidas e publicações sobre Alta Administração (Conway, 2008) é para despertar um pensamento sobre o comportamento das maiorias da Altas Administrações, para rever o que está sendo aprendido sobre administração para a Estrutura de Liderança do IHI de Melhorias para a Alta Administração, e sugerir vários passos simples para o desenvolvimento de atividades de administração eficazes em cada organização. Aplicando a Estrutura de Liderança do IHI para Melhorias da Alta Administração Um jeito de pensar sobre o trabalho de Alta Administrações eficaz é utilizar referências de IHI Framework for Leadership for Improvement e recomendar ações específicas para o corpo administrativo entrar no âmbito de cada uma das 5 categorias abaixo: 1. Estabelecer a Missão, Visão e Estratégia a. Definir uma direção e monitorar o desempenho. i. Integrar estratégia e qualidade. ii. Monitorar a cultura da qualidade e da segurança. iii. Estabelecer projetos para melhoria da segurança e da qualidade. 11
2. Construa a Base para um Sistema Eficaz de Liderança a. Estabelecer um Comitê da Qualidade; b. Trazer líderes com conhecimento em qualidade para a Alta Administração; c. Definir e ativar padrões educacionais para o corpo administrativo; d. Construir uma cultura sobre melhoraria de assistência durante as reuniões; do comitê e da Alta Administração, com médicos e demais profissionais, e com a administração; e. Atribuir Recursos adequados para o treinamento contínuo dos colaboradores sobre melhoria da qualidade. 3. Demonstre Determinação a. Estebelecer uma política de total transparência sobre dados de qualidade e segurança. b. Insistir na revisão de dados apoiando-se nas informações dos pacientes e de familiares; c. Ajudar Pacientes e suas famílias registrando suas histórias para apoiar as decisões do staff, líderes e da Alta Administração; d. Estabelecer políticas e práticas sobre erros que se enfatizam através da comunicação, práticas de respeito, divulgação, desculpas, apoio e resolução; e. Entender o desempenho contínuo de sua organização e os níveis de desempenho das melhores organizações do mundo; f. Mostrar que você entende o problema e está coordenando e colocando qualidade primeiramente na agenda da Alta Administração e deixando 25% ou mais da agenda para isso; g. Mostrar coragem: não fique parado. 4. Assegurar o acesso às Idéias a. Alta Administração deve solicitar das lideranças 04 questões para o desenvolvimento de novas idéias para o processo de qualidade e segurança: i. Quem é o melhor do mundo neste assunto? ii. Você entrou em contato com eles para ver como eles fazem isso? 12
iii. Quantas idéias você teve? iv. Que idéias nossos clientes e o staff tiveram para melhorar? 5. Acompanhar Incansavelmente a Execução a. Estabelecer Responsabilidades para execução do projeto; b. Estabelecer um processo eficaz de acompanhamento, incluindo: i. Dedicar 25% do tempo das reuniões da Alta Administração para qualidade e segurança; ii. Monitorar suas ações de melhoria (em vez de ser confortado por benchmarks). iii. Rever dados gerados semanalmente, ou no máximo, mensalmente. c. Provocar continuamente questões difíceis, incluindo: i. Estamos mesmo ativando o projeto? ii. Se não, porque não? Qual a estratégia para melhoria? Quais são os passos chaves planejados para a execução de larga escala? Alinhamento com Regulamentos, Padrões e Práticas Junto com o desenvolvimento deste guia, e com a intervenção específica da Liderança da Alta Administração, nós consultamos os padrões e regulamentos do National Quality Forum que preparou o Safe Practices for Better Healthcare: 2006 Update a Consensus Report (2007), que dizia que existia um esforço compreensivo para assegurar harmonia das práticas entre o Centers for Medicare & Medicaid Services, a Agency for Healthcare Research and Quality, o Leapfrog Group, e o IHI. A Intervenção da Liderança da Alta Administração está totalmente alinhada com o compreensivo Safe Practices. (NQF disponibilizou para o IHI através de uma cópia de TMIT, Table 1 Safe Practices, Care Settings, and Specifications, o quail pode ser encontrado no website do IHI em http://www.ihi.org/ihi/topics/patientsafety/safetygeneral/literature/.) As recomendações do relatório de junção de 2007 do Department of Heath and Human Service Office do Inspetor Geral da American Health Lawyers Association, entitulado como Corporate Responsibility and Health Care Quality, são direcionalmente consistentes com esta intervenção. Similarmente alinhada e ancorada com a 13
Campanha, o National Business Group on Health (2008), uma união dos maiores empregados nacionais, anunciou uma iniciativa focada em uma Alta Administração engajada e em educação de executivos da própria organização que tenham a função em assuntos de qualidade e segurança na Alta Administração de hospitais. 14
A Intervenção da Alta Administração: Seis Ações que Toda Alta Administração devem fazer para melhorar a qualidade e reduzir danos. A Campanha 5 Milhões de Vidas pede para que a Alta Administração das organizações participantes comece focando nas seguintes 6 atividades: 1. Definindo Projetos: Definir um projeto específico para reduzir danos este ano. Definir um compromisso explícito e público com a melhoria da qualidade (ex.: redução em mortalidade e danos desnecessários), estabelecendo um projeto claro para a instalação ou sistema. Organizações devem desenvolver uma declaração específica para projetos de melhoria, com qualidade efetivamente integrada à estratégia. Por exemplo, os líderes da Ascension Health, o maior sistema de saúde não lucrative nos EUA, formulou 3 projetos estratégicos, eles prometeram fornecer: Sistema de Saúde Seguro; Sistema de Saúde que Funcione; e Sistema de Saúde que não deixa ninguém para trás. O CEO da Ascension disse necessário incluir metas quantitativas. Por exemplo, para o projeto Sistema de Saúde Seguro, a declaração específica é Não ter feridas ou mortes evitáveis até Julho de 2008. A Alta Administração e os Líderes reviram os processos e criaram um sistema transparente para ensinar as ações para todos os envolvidos no hospital. O projeto, é amplo e sistêmico, e pode servir para todos os hospitais.. Outro projeto estratégico como este, com uma meta associada (entre outros), de uma organização diferente é: Nós iremos oferecer toda a assistência e somente aquela assistência que nós sabemos que irá lhe ajudar. Nós não faremos nada que poderá causar danos a você. 15
Uma meta específica é chegar a 0 as infecções de acesso central em toda a instituição, até Agosto de 2008. No Dia de Ação da Campanha de 5 Milhões de Vidas que aconteceu em Junho de 2007, IHI pediu para as organizações declararem e dividirem seus projetos e muitos fizeram isso. 2. Coletando Dados e Ouvindo Histórias: Selecionar e revisar progressos de segurança de assistência como o primeiro item da agenda em toda reunião da Alta Administração, transparentemente, e colocar uma face humana nos dados de danos. Várias Administrações estão começando a fazer suas reuniões com uma revisão de caso de um paciente que sofreu danos no hospital no primeiro mês. Esses casos provocam conversas novas e diferentes, e fornecem determinação para mover sistemas mais seguros. Na reunião do Comitê da Alta Administração de Qualidade Clínica do Seton Family of Hospitals em Austin, TX, líderes operacionais revisaram um problema de segurança do paciente e seus planos para evitar a reincidência. Um dos membros do corpo administrativo queria um plano confiável. Ela notou que os planos propostos não eram exatamente para produzir confiança, e aquela ciência de confiança do trabalho seria uma solução melhor do que trabalhar duro. Aquela reunião foi um passo muito importante para criar uma cultura da confiança, e isso começou com um questionamento vindo de um membro do corpo administrativo. O IHI recomenda 2 passos bem específicos na avaliação inicial para toda Alta Administração e organização que participa da Campanha. Mesmo que os dois sejam talentosos, não existem passos mais poderosos do que esses dois para acelerar comprometimento do nível do sênior de líderes. 16
Gráfico de Auditoria Clínica: A Alta Administração deve fazer uma revisão de 20 registros do primeiro mês de pacientes escolhidos aleatoriamente para documentar todos os tipos e níveis de danos. Nós sugerimos que esta revisão, e o relatório subseqüente para a Alta Administração, sejam conduzidos por equipe multidisciplinar com a ajuda da ferramenta IHI Global Trigger Tool. Especificações, exemplos, e treinamento breve para o uso desta ferramenta podem ser encontrados no website IHI s website. Ou a ferramenta do Tracer Activities - CCHAS. Em uma longa corrida, organizações podem decidir fazer uma revisão mensal dos registros e fazer com que isso se torne uma de suas chaves, sistemas de monitoramento de segurança. Descobertas no campo sugerem que a melhor aprendizagem de danos sofridos por pacientes, acontece quando organizações optam por decidir começar sua revisão com um foco em 20 registros de serviços cirúrgicos, ou 20 readmissões, ou 20 mortes, em vez de rotina de casos obstetrícios (que podem não conter muitos casos de danos). Um Estudo Profundo de Caso: O CEO, com a assistência de uma equipe multidisciplinar, deve conduzir uma investigação detalhada e pessoal de um paciente do hospital sobre seus danos, incluindo entrevistas com pacientes envolvidos, seus familiares e o staff clínico. A proposta é entender profundamente a história, em toda sua complexidade, para iluminar a natureza e as fontes do perigo na organização de saúde. O CEO deve apresentar pessoalmente o caso à Alta Administração em uma reunião de não menos de 1 hora de duração. Se possível e desejável, o paciente afetado se sua família devem comparecer a reunião para adicionar fatos e pontos de vista pessoalmente. (Em preparação para essa revisão, o CEO e a Alta Administração devem ler o livro sobre organizações de alta confiança do Karl Weick and Kathleen Sutcliffe, Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity.) 17
3. Monitorando Medidas Sistêmicas : Identificar um pequeno grupo de profissionais para medir segurança do paciente (ex.estabelecer à escala de danos, risco de mortalidade); renovar as medidas continuamente e fazê-las transparentes para toda a organização e todos os clientes/pacientes. Não é o suficiente para a liderança executiva estruturar um projeto. A Alta Administração deve saber sobre o projeto, entendê-lo, acompanhar, coordenar e fazer com que ele funcione. Isso é crítico, porque o engajamento da Alta Administração é essencial para definir a determinação necessária para obter mudanças na escala na Campanha de 5 Milhões de Vidas. Quando eles recebem relatórios sobre qualidade, muita Alta Administração encontram-se, perdidos em milhares de pautas, e pouca atenção e importância é dada a assistência em si. Não é incomum que estes relatórios muitas vezes contenham milhares de medidas e benchmarks, e ainda não contenham métricas para poder ajudá-los a perceber melhorias na qualidade sistêmica. Alta Administração de hospitais no IHI s IMPACT Network agora vêem uma pequena definição de medidas de nível de sistema, chamadas Whole System Measures, incluindo benchmarks locais às vezes com o melhor do mundo como o modo de monitorar o progresso de toda a organização. (Ver Sistema Total de Medidas do IHI s White Paper.) O tal sistema métrico é de relevância particular para a Campanha serve para medir dados hospitalares por 1.000 pacientes/dia, o qual pode ser expresso como uma taxa por 100 admissões (Ver Apêndice A para mais informações sobre essas medidas). Outra coisa é o Hospital Standardized Mortality Ratio (HSMR), que faz com que Alta Administração compare suas taxas de mortalidade com outras e acompanhe-as dentro da instituição ao longo do tempo (faça o download o IHI White Paper que descreve como utilizar o HSMR). 18
4. Mudando o Ambiente, Políticas e Cultura: Compromisso em estabelecer e manter um ambiente de respeito, decente e justo para todos que experimentam a dor e a perda como resultado de eventos sentinelas: os pacientes, seus famíliares, e o staff envolvido. Para se tornar mais segura as organizações precisam construir a cultura da qualidade e segurança que estão vinculadas à respeito e comunicação e estão compromissadas a total divulgação, desculpas, apoio e resolução para os pacientes em caso de danos. Como organizações ao redor do país lutam com esse elemento crítico de uma cultura de segurança e parceria de pacientes e suas famílias, outras organizações estão fornecendo a liderança a coragem de fazer o mesmo. Os Hospitais de Harvard publicaram um trabalho, When Things Go Wrong (2006), e a University of Michigan e other organizations estão escrevendo histórias de aprendizados poderosos, práticas de respeito, e resultados de uma jornada multianual de comunicação, transparência, divulgação, apoio e resolução de casos. Uma opção para Alta Administração, é estudar a coragem de demonstrar em documentos citados acima e adotar o guia de orientação articulado em When Things Go Wrong. 5. Aprendendo Começando com os Gestores: Desenvolver a competência dos gestores para reduzir eventos evitáveis. Definir programa específico de desenvolvimento para todos os colaboradores. O programa de educação da Alta Administração deve responder essas questões: a. Qual a responsabilidade da Alta Administração e a responsabilização para qualidade e segurança? b. Qual é o estado atual de melhoria da qualidade e segurança em saúde, em sua comunidade, e em sua organização de saúde? c. Como os membros da Alta Administração podem usar seus papeis e experiências para afetar o ritmo da melhoria da qualidade em sua organização? 19
d. Quais são as melhores estratégias para sustentar o ganho e manter melhorias contínuas? Em nossa experiência, a maioria dos líderes superestimam a capacidade dos colaboradores para melhoria. Em tais casos, mesmo com determinação suficiente e ótimas idéias a execução será prejudicada. Alta administração pode trabalhar para assegurar que todos os colaboradores saibam como fazer mudanças de desempenho, e líderes devem ser capazes de ajudar na difusão dos novos níveis de confiança de desempenho por todo o sistema e para segurar os ganhos ao longo do tempo. O IHI White Paper, Engaging Physicians in a Shared Quality Agenda (2007), fornece um guia de orientação extenso. Algumas organizações de saúde procuram parceiros para construir novas aptidões com os colaboradores, e assegurar que as aptidões adequadas dos colaboradores estejam alinhadas para garantir a melhoria da qualidade. Uma medida de adequação dos sistemas educativos e de Recursos é o ritmo da mudança. One measure of adequacy of the educational and resource systems is the pace of change. Se tudo está indo muito devagar, e a mudança está levando muito tempo, a Alta Administração deve reconsiderar a eficácia do desenvolvimento do projeto. Tendências de novas abordagens para educação em Alta Administração estão surgindo. O Tennessee Hospital Association começou um programa de certificação voluntária da Alta Administração em toda a gama de responsabilidade da mesma, incluindo qualidade e segurança. Em New Jersey, um projeto de lei foi aprovado pelas duas casas que diz que todos os novos membros da Alta Administração do estado terão um dia inteiro de educação sobre as suas responsabilidades como membros da Alta Administração. Isso inclui suas funções, indicadores de qualidade, finanças, etc. O curriculum sera desenhado pela Commissioner of Health in partnership with NJHA, the Council on Teaching Hospitals (COTH), e a Alliance. Em Junho de 2006, a Alta Adminstração do Mass. Hospital Association aprovou uma Recomendação para o desenvolvimento do curriculum do BCBSMA-funded para todos os administradores das organizações, que foca em seu papel na 20