UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO COPPEAD

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO COPPEAD Estratégia de Serviços: Um Estudo de Casos no Setor de Hotéis "Cinco Estrelas" do Rio de Janeiro Daniela Felipe dos Santos Gomes Tese de Mestrado Orientador Kleber Fossati Figueiredo Rio de Janeiro 1994

ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS: Um Estudo de Casos no Setor de Hotéis "Cinco Estrelas" do Rio de Janeiro Daniela Felipe dos Santos Gomes Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEADIUFRJ, como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Se.) em Administração. Aprovado por: Prof. Kle er 19ue 0.- COPPEADIUFRJ Presidente da Banca Profa Angela da Rocha - COPPEADIUFRJ Prof. E. erardo Guimarães Rocha - PUCIRJ Rio de Janeiro 1994

ih Gomes, Daniela Felipe dos Santos Estratégia de Serviços: Um Estudo de Casos no Setor de Hotéis "Cinco Estrelas" do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: COPPEADIUFRJ, 1994. xiii, 285p. il. Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD. 1. Estratégia de Serviços. 2. Hotéis "Cinco Estrelas". 3. Tese (Mestrado - COPPEADIUFRJ). I. Título.

iv A meus pais e a meu marido

v Agradecimentos "Ao meu orientador, Prof Kleber Fossati Figueiredo, por todo apoio e compreensão nos diferentes momentos do meu curso de mestrado, bem como por sua orientação objetiva e segura. "Aos membros da banca examinadora, Pro!" Ângela da Rocha e Prof Everardo Guimarães Rocha, pelas sugestões enriquecedoras. "A minha família e aos meus amigos, pela compreensão e incentivo. "A Paulo, pelo companheirismo e sugestões que me incentivaram durante todo o trabalho. "Aos funcionários da COPPEAD, pela colaboração e amizade durante todo o período do curso. "Aos colegas e professores da COPPEAD, pela convivência enriquecedora. "Ao apoio de diversos executivos do setor hoteleiro que forneceram informações sobre suas empresas e sobre o mercado.

vi RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÀRlOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. Se.). ESTRA TÉGIA DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASOS NO SETOR DE HOTÉIS "CINCO ESTRELAS" DO RIO DE JANEIRO DANIELA FELIPE DOS SANTOS GOMES MAIO/1994 ORIENTADOR: PROGRAMA: PROF. KLEBER FOSSATI FIGUEIREDO ADMINISTRAÇÃO Baseando-se na estrutura conceitual do modelo estratégico de gestão de serviços desenvolvido por James Heskett (1986), procurou-se construir um modelo estratégico para o Setor Hoteleiro, utilizando-se de extensa Revisão de Literatura que incorporasse ao modelo as peculiaridades do Serviço Hoteleiro. Através do relato e da análise de quatro casos de hotéis "Cinco Estrelas", procurouse comprovar a aplicação do modelo estratégico. Deste modo, este estudo contempla as experiências destes hotéis no que tange aos Elementos Básicos do modelo (Segmentação de Mercado, Conceito do Serviço, Estratégia Operacional e Sistema de Prestação do Serviço), bem como aos elementos integrativos (posicionamento, Aiavancagem Valor-Custo e Integração Estratégia - Sistema).

vii ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEADIUFRJ AS PARTIAL FULFILLMENT FOR THE DEGREE OF MAS TER OF SCIENCES (M.Se.) ESTRATÉGIA DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASOS NO SETOR DE HOTÉIS "CINCO ESTRELAS" DO RIO DE JANEffiO DANIELA FEL EDOS SANTOS GOMES MAY 1994 CHAIRMAN: DEPARTMENT: PROF. KLEBER FOSSATI FIGUEIREDO ADMINISTRAÇÃO Based on the eoneeptual strueture of the stratregie mo dei of serviee management built by James Heskett (1986), a strategie model for the hotel seetor was adapted, using thorough study ofliterature and ineorporating hotel serviee partieularities to the model. Through a deseription and an analysis of four "Five Star" hotel ease studies, the aplieability of the strategie model was tested. Therefore, this study eovers the experienees of these hotels regarding the model's basie e1ements (Market Segmentation, Serviee Coneept, Operating Strategy and Serviee Delivery System) as well as the integrative elements (Positioning, Value/Cost Leverage and Strategy/System Integration).

viii SUMÁRIO CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO 1.1 - O Assunto e sua Importância 1.2 - Objetivos e Organização do Estudo 01 01 05 CAPÍTULO II - REVISÃO DE LITERATURA 09 II.l - O Conceito de Estratégia e a Importância de uma Estratégia Específica para o Setor de Serviços 10 II.2 - Modelos Estratégicos para Empresas de Serviço 13 li.2.1 - A proposta de Heskett: Visão Estratégica de Serviço 13 li.2.2 - Variante da Proposta de Heskett: A visão Estratégica de Serviços Inovadores 18 II.2.3 - Abordagem de Gronroos: Gerenciamento dos "Momentos da Venlade" em Serviços 21 n.3 - O Setor Hoteleiro: Evolução Histórica, Caracterização e Diferenciação 27 II.3.1 - Evolução Histórica: origem/difusão do termo e o desenvolvimento do setor II.3.2 - Caracterização do Setor Hoteleiro II.3.3 - Diferenciação no Mercado Hoteleiro II.4 - Modelo Estratégico para o Setor Hoteleiro II.4.1 - Elementos Básicos A - Segmentação de Mercado: escolha do público-alvo B - Conceito do Serviço C - Estratégia Operacional D - Sistema de Prestação do Serviço II.4.2 - Elementos Integrativos A - Posicionamento e Diferenciação B - Alavancagem Valor-Custo i. Combinação de Elementos de Padronização e Personalização 65 ii. Ênfase nos Serviços Facilmente Alavancados: Aplicação da Tecnologia e Racionalização dos Sistemas 68 27 31 35 38 39 39 43 48 59 62 62 65

ix iii. Administração da Oferta e Demanda 70 iv. Envolvimento do Consumidor na Prestação do Serviço 73 v. Uso Efetivo de Dados como Instrumento de Alavancagem vi. Gerenciamento da Qualidade: os "Momentos da Verdade" C - Integração Estratégia Operacional - Sistemade Prestação do Serviço 83 76 77 CAPÍTULO III - METODOLOGIA 87 CAPÍTULO IV - DESCRIÇÃO DOS CASOS 94 IV.l - Hotel "A" 94 IV.2 - Hotel "B" 119 IV.3 - Hotel "C" 146 IVA - Hotel "D" 168 CAPÍTULO V - ANÁLISE DOS CASOS 194 Y.l - Elementos Básicos 194 A - Segmentação de Mercado: escolha do público-alvo 194 B - Conceito do Serviço 200 C - Estratégia Operacional 203 D - Sistema de Prestação do Serviço 216 V.2 - Elementos Integrativos 220 A - Posicionamento e Diferenciação 220 B - A1avancagem Valor-Custo 224 i. Combinação de Elementos de Padronização e Personalização 224 ii. Ênfase nos Serviços Facilmente A1avancados: Aplicação da Tecnologia e Racionalização dos Sistemas 226 iii. Administração da Oferta e Demanda 228 iv. Envolvimento do Consumidor na Prestação do Serviço 232 v. Uso Efetivo de Dados como Instrumento de A1avancagem 233 vi. Gerenciamento da Qualidade 234 C - Integração Estratégia Operacional - Sistemade Prestação do Serviço 237

x CAPÍTULO VI - RESUMO, CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS 240 VI. 1 - Objetivos do estudo e Metodologia empregada 240 VI.2 - Conclusões 241 VI.2. l - VI.2.2 - As Características Inerentes a Serviços e suas Repercussões no Modelo Estratégico As Experiências dos Hotéis "Cinco Estrelas" 241 242 VI.2.3 - As Varíáveis Relevantes para a Configuração dos Elementos Estratégicos 250 VI.2.4 - A Aplicação do Modelo Estudado para o Setor Hoteleiro 254 VI.3 - Áreas para Pesquisas Futuras 256 BIBLIOGRAFIA 258 ANEXOS 267 Anexo A: Carta de Apresentação 267 Roteiro da Entrevista 268 Anexo B: Carta de Apresentação 274 Questionário 275

xi LISTA DE QUADROS I. A Classificação dos Hotéis segundo os Critérios da EMBRATUR 36 2. Caracterização dos Hotéis Pesquisados 92 3. Caracterização das Redes Hoteleiras Pesquisadas 92 4. Caracterização da Oferta de Hospedagem da Amostra 93 5. Perfil da Oferta de Hospedagem (Hotel "A") 98 6. Taxa Média de Ocupação Anual (Hotel "A") 111 7. Perfil da Oferta de Hospedagem (Hotel "C") 150 8. Perfil da Rede Hoteleira (Hotel "D") 168 9. Perfil da Oferta de Hospedagem (Hotel "D") 172 lo. A política de Segmentação segundo Dimensão "Objetivo de Viagem" 195 li. A política de Segmentação segundo Dimensão "Origem do Viajante" 196 12. Mecanismos Utilizados para Identificar Caracteristicas e Necessidades dos Diversos Segmentos 198 13. Mecanismos de Avaliação sobre a Satisfação dos Hóspedes e Falhas no Sistema de Prestação do Serviço 199 14. Integração dos diversos Departamentos e Funcionários 204 15. Estrutura Organizacional 205 16. Mecanismos de Motivação do Funcionário 210 17. Política de Treinamento 212 18. Campanhas Publicitárias: âmbito dos anúncios e canais utilizados no período 1990-1993 214 19. Elementos do Sistema de Prestação do Serviço 217 20. As características do Sistema de Prestação de Serviço usados na Diferenciação de cada Hotel perante os Concorrentes no Rio de Janeiro 218 21. Dificuldades e Deficiências identificadas no Sistema de Prestação de Serviço 22. Os investimentos Realizados em relação ao Planejado 23. Mensagens utilizadas nas Propagandas 219 220 223 24. Fatores Determinantes de Prioridades nos Investimentos em Tecnologia 227

xii 25. Mecanismos utilizados para promoção de vendas em períodos de baixa ocupação 26. Mecanismos utilizados em Períodos de Alta Ocupação 27. Mecanismos de Ajuste dos Custos à Receita Menor 28. SazonaJidade 29. Mecanismos de Avaliação da Qualidade dos Serviços e da Empresa 30. Gerenciamento e Aprimoramento da Qualidade 31. Recuperação do Serviço 229 230 231 232 234 236 237

xiii LISTA DE FIGURAS 1. Efeito Multiplicador da Atividade Hoteleira 2. Elementos Básicos de uma Visão Estratégica de Serviços 3. Elementos Integrativos de uma Visão Estratégica de Serviços 4, Maneiras pelas quais os Elementos da Visão Estratégica para Serviços de Vanguarda são Diferentes 5. Esquematização do Modelo de Gronroos 6. Taxa de Ocupação dos Hotéis "Cinco Estrelas" na Década de 90 7. O Pacote de Serviços que compõe a Oferta Hoteleira 8. Qualidade Total Percebida 03 14 15 20 24 34 46 79

CAPÍTULO I - INTRODUCÃO 1.1 - O Assunto e sua Importância Nas últimas décadas, o setor de serviços vem se constituindo em um dos segmentos da economia mundial que mais se desenvolveu, tendo apresentado excelentes resultados financeiros. Serviços ligados às áreas financeira, hoteleira, de transportes, de saúde, de educação, de seguros, etc., têm contribuído, enormemente para o bem estar social, uma vez que se baseiam em sistemas operacionais que utilizam mão-de-obra intensiva, garantindo um considerável volume de empregos. Inúmeras mudanças sócio-político-econômicas estão alterando, constantemente, o perfil da sociedade contemporânea. Dentre essas mudanças, destacam-se o maior tempo para lazer, o aumento da expectativa de vida e sua complexidade, as crescentes preocupações com a família, ecologia e segurança, além da escassez de recursos naturais, que, juntos, estimularam o crescimento do setor de serviços, nas mais variadas áreas da economia. Apesar da diversidade dos setores dentro da área de serviços, podem-se destacar algumas caracteristicas comuns a todos os gêneros, que criam contextos específicos para a gestão administrativa e operacional de empresas prestadoras de serviços. Portanto, uma nova filosofia empresarial, baseada na compreensão das caracteristicas inerentes a serviços, faz-se necessária para assegurar bons níveis de produtividade e qualidade, capazes de sustentar uma estratégia competitiva de sucesso. Dentre as inúmeras atividades de serviços, o setor hoteleiro vem se destacando, há décadas, como um setor extremamente relevante na economia e no próprio desenvolvimento de várias nações. A hotelaria é a base do setor de turismo, que deve ser visto como uma atividade de grande interesse para o Brasil, diante de seu potencial inesgotável, incluindo as prodigalidades de sua natureza e de sua cultura. Não obstante, a própria cultura brasileira constitui alicerce ao turismo, uma vez que a nação demonstra

2 vocação para a realização de "grandes espetáculos" 1, que despertam a atenção mundial, contribuindo para a divulgação do potencial turístico brasileiro no mercado internacional. A potencialidade da atividade hoteleira, alavancada no turismo, é ressaltada através de diversos artigos do setor turístico, que proclamam, constantemente, a importância do turismo para o desenvolvimento da economia de um pais. O artigo "A Indústria do Século 21 ", publicado na revista HOTELNEWS, em 1991, afirma que, na década de 80, o turismo internacional cresceu a uma taxa média de 4% ao ano, sendo que sua receita atual representa mais de 7% do comércio mundial de bens e serviços, constituindo junto à indústria petrolífera e de armamentos, as principais atividades do comércio internacional. Este mesmo artigo destaca o peso do mercado hoteleiro na economia nacional: "O setor hoteleiro no Brasil representa uma fatia importante da economia nacional, somando investimentos superiores a US$10 bilhões. Além disso, representa uma atividade produtiva moderna, estando pronta a apropriar, crescentemente, novas tecnologias." (p.21) A Hotelaria não só gera empregos diretos, ensejando o aproveitamento de considerável força de trabalho (da mais simples até a mais alta qualificação) (Abelheira, 1992), mas também, considerando o efeito multiplicador (Dornbusch e Fischer, 1978; Mill e Morrison, 1985), provoca repercussões em inúmeros segmentos da economia, garantindo, assim, indiretamente, empregos, receitas fiscais e rendas na construção civil, no comércio, etc., capazes de resolver grande parte dos problemas sociais que afligem a nação. A figura 1 esquematiza o efeito multiplicador, que caracteriza a hotelaria como importante atividade geradora de progresso econômico. 1 Como por exemplo, o "Reveillon", na praia de Copacabana, e o Desfile Carnavalesco, no sambódromo, que contam com a participação de milhares de cidadãos.

3 FIGURA 1 Efeito Multiplicador da Atividade Hoteleira --In9fsUMnhs JIs"nli" E Po ".. -c:::.--- btuhil iv'l'soi,- ioiils- - F."""io.. -- Iq\llpw otos -[::: --SdU'hs--... U1"'1" E L- Con.sbuCI' Civil - -- aaterlu,rius!mpnitriros '---- Sih,i,, - flulciohar-ios.--- -- 11.",,1 -[ DeSPlUS de suhsjshnch. Outros,utu ::: diptido de nlll 11lorrison (Um.,.221 Mendes e Carvalho (1991) afirmam que o setor hoteleiro permitiu ao Brasil receber, em 1990, divisas de US$ 1,2 bilhões, representando o sétimo item da pauta de exportações. No entanto, apesar do incomensurável potencial do país, as estatísticas apontam que o

4 Brasil representa somente 1% da receita gerada pelo Turismo Mundial, que, tendo por base o setor hoteleiro, representava, no início da década de 90, 2,5 trilhões de dólares 2. o Brasil, embora dotado deste imenso potencial turístico, não consegue explorar toda a capacidade do setor: enquanto o turismo corresponde a 10% do PIB espanhol e a 9% do de Portugal, no Brasil esse percentual cai para 4%. Em 1992, o Brasil recebeu 1,8 milhões de turistas estrangeiros, enquanto a Espanha hospedou 40 milhões e Portugal, 9 milhões. No início da década de 90, instalou-se um quadro recessivo no mercado turístico interno, que pode ser justificado pela própria diminuição do fluxo turístico internacional, pelas notícias sobre o aumento da violência no país e pela redução dos investimentos para promover o turismo no exterior 3. Como resultado de baixas taxas de ocupaçã0 4 decorrentes dessa conjuntura, a rentabilidade média da maioría das empresas piorou nos últimos anos: segundo a revista EXAME MELHORES E MAIORES (Agosto 1993), a taxa média de ocupação dos hotéis ficou em 50%, e a mediana, que indica a rentabilidade das vintes maiores empresas do setor, passou de -4,8% para -8%. Se no momento o mercado hoteleiro não apresenta uma situação confortável, por outro lado, há inúmeras perspectivas de crescimento para esse setor, a médio e longo prazos, considerando os vários aspectos do imenso potencial do país, ainda inexplorados. 2 Estes dados constam do periódico EXAME MELHORES E MAIORES (Agosto 1991 e 1992). Os dados sobre a receita do turismo mundial foram estimados pelo "World Travei and Tourism Council". 3 Na promoção do turismo, o governo da Jamaica, por exemplo, gasta anualmente 40 milhões de dólares, o do Peru, 25 milhões de dólares, o do México, 45 milhões de dólares (apenas nos EUA), e o de Porto Rico investe 17,5 millhões de dólares (também somente nos EUA), contra os 2 a 4 milhões de dólares desembolsados pela EMBRATUR a cada ano (EXAME MELHORES E MAIORES, Agosto 1991; O GLOBO, 06 fev 94). 4 Para maiores detalhes sobre a taxa de ocupação do mercado, vide a seção 11.3.2 no capítulo de Revisão de Literatura.

5 As dificuldades decorrentes da recessão e as expectativas diante do potencial nacional estão estimulando o setor a procurar saídas criativas para atrair clientes e a aumentar suas taxas de ocupação. O turismo de negócios vem despontando como um caminho a ser trilhado; além disto, muitos investimentos já correspondem á ampliação e á adaptação de apartamentos e de demais instalações destinadas a feiras, eventos de negócios e congressos. Portanto, é primordial que os hotéis aprimorem seus sistemas de prestação de serviço, baseados em um programa de qualidade e em uma filosofia de marketing compatíveis com as necessidades de seu público-alvo e sua disponibilidade de recursos. Concomitantemente, a atividade hoteleira é altamente complexa: tanto na formulação da oferta quanto na determinação da demanda, atuam os mais variados fatores, que obrigam a que este setor, seja encarado, nos vários níveis de intervenção, com o máximo de planejamento, profissionalismo e empenho, exigindo, para tal, um modelo estratégico de serviços. A busca de alternativas eficazes, que revertam o quadro recessivo no mercado hoteleiro exige uma profunda revisão das inúmeras experiências de gestão hoteleira. No entanto, não há um só modelo-padrão que atenda simultaneamente a todas as características e necessidades dos mais diferentes serviços hoteleiros existentes no país 5. 1.2 - Objetivos e Organização do Estudo Neste sentido, o presente trabalho apresentará inúmeras contribuições, de vários estudiosos, na linha de pesquisa sobre serviços, abordando diversos aspectos estratégicos que atendam ás caracteristicas peculiares da gestão de serviços. A hotelaria é um claro exemplo da necessidade de um modelo estratégico de gestão que crie sinergia, através de uma compreensão holistica do serviço, assumindo a convergência e a coordenação de elementos de marketing, operações e recursos humanos. Não obstante, a configuração dos 5 Vide seçãoll3.3 sobre a diferenciação no mercado hoteleiro.

6 elementos estratégicos, bem como os pontos fortes e fracos de um hotel, são parcialmente determinados pelo estágio de integração ( ou não) a redes nacionais ou internacionais. A contribuição que este estudo pretende dar consiste, através do relato e da análise de quatro experiências na gestão hoteleira de padrão "cinco estrelas", em tentar comprovar a aplicação do modelo estratégico para o setor de serviços hoteleiros, dentro da conjuntura nacional (meio-ambiente em que se encontra), baseado no trabalho de James Heskett (1986) e apresentado no capítulo de Revisão de Literatura. Este autor desenvolveu um modelo estratégico de gestão de serviços, a partir de experiências de empresas de sucesso, os quais resultaram em relevantes vantagens competitivas nos mais diversos setores de serviços. Seu modelo se encontra constituído de quatro elementos básicos, que compõem a estrutura conceitual da visão estratégica de sucesso: escolha de um público-alvo (segmentação), conceito bem definido de serviço, estratégia operacional focada e sistema de prestação de serviço bem planejado. Não obstante, seu modelo propõe que a harmonia desses elementos básicos deve ser sustentada através de elementos integrativos, garantindo, desta forma, a consistência da estratégia, bem como a sinergia entre os diversos recursos econômicos utilizados. Estes elementos integrativos são: posicionamento, alavancagem valor-custo e, por último, integração estratégia operacional-sistema de prestação de serviço. Paralelamente, Heskett (1986) e outros estudiosos, analisando as características inerentes a serviços (heterogeneidade, perecibilidade, simultaneidade produção-consumo, variabilidade do "output" e intangibilidade), levantaram as repercussões que estas peculiaridades geram na prestação de serviços. Portanto, o presente trabalho pretende, no primeiro momento, apresentar um modelo estratégico para serviços, baseando-se na estrutura conceitual do trabalho de Heskett (1986), incorporando contribuições destes outros autores, no sentido de ampliar e detalhar a contemplação dos elementos básicos e integrativos. Não obstante, ao longo do modelo, pretende-se enfatizar as características de serviços que devem ser incorporadas ao mesmo, uma vez que geram consequências na gestão de serviços, em relação aos vários elementos estratégicos. Na fase final, o trabalho

7 pretende ressaltar as variáveis (internas e externas) do sistema hoteleiro, que mais influenciam a configuração dos elementos das estratégias adotadas pelos hotéis. Para viabilizar este estudo sobre a estratégia de serviços hoteleiros, este trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma: o capítulo II dedica-se a uma abrangente Revisão de Literatura que, além de caracterizar o sistema hoteleiro e historiar o seu surgimento, busca detalhar o modelo estratégico para serviços, como foi sugerido na proposta acima descrita. Como também já foi afirmado anteriormente, o exame minucioso deste modelo contará com a contribuição de outros autores que abordaram aspectos importantes para a estratégia de serviços. Faz-se necessário, porém, destacar a específica contribuição fornecida por Christian Gr6nroos (1990), no que tange à ênfase na qualidade total de serviços, e à orientação de marketing, questões que permeiam todo o trabalho. Este autor desenvolve um modelo estratégico que enfoca o processo de prestação de serviço, cujo sucesso está associado ao desenvolvimento da qualidade total (dimensões técnica e funcional), bem como ao comprometimento com as eficiências interna e externa do sistema. o capítulo III aborda a metodologia usada para testar a aplicação do modelo proposto no capítulo anterior. Nesta parte, estarão expostas as razões que levaram à escolha das empresas estudadas, a forma com que foram conduzidas as entrevistas, o desenvolvimento do questionário aplicado e todos os aspectos pertinentes à metodologia do estudo. No capítulo IV são descritos os casos pesquisados. A descrição reúne os dados obtidos em revistas especializadas, nas entrevistas e no questionário posteriormente aplicado (visando a formalização e complementação dos dados até então obtidos). As entrevistas foram feitas em fins de 1992 e os questionários foram aplicados em princípios de 1994. A descrição obedece à sequência de elementos apresentados no modelo do capítulo II, de forma a facilitar a comparação entre os diversos hotéis.

8 o capítulo V analisa e compara os casos "vis-a-vis" o modelo proposto, procurando ressaltar as diferenças e semelhanças encontradas. A sequência, na análise dos elementos estratégicos, segue aquelas estabelecidas nos capítulos II e IV. Finalmente, o capitulo VI apresenta um resumo do presente trabalho e as principais conclusões esboçadas a partir da análise feita no capítulo anterior. Neste momento, também serão sugeridas futuras pesquisas sobre o tema em questão.

CAPÍTULO 11 - REVISÃO DE LITERATURA o crescimento do setor de serviços, nos últimos anos, vem despertando o interesse por parte dos pesquisadores e estudiosos, gerando um volume de literatura valioso. O objetivo deste capítulo é apresentar uma revisão dos estudos que procuram abordar o tema de estratégias específicas para a gestão de serviços, identificando as principais consequências das características inerentes a serviços na sua gestão, com o propósito de, ao final do capítulo, aprofundar e detalhar um modelo estratégico, cuja estrutura conceitual encontra-se baseada no trabalho de James Heskett (1986). À estrutura básica do modelo serão incorporadas inúmeras contribuições de estudiosos na linha de pesquisa sobre gestão de serviços. Posteriormente, a aplicação deste modelo ampliado será testada para o setor hoteleiro. Em primeiro lugar, faz-se necessário abordar a definição de estratégia que o presente trabalho assumirá e, concomitantemente, esclarecer a relevância de uma estratégia específica para o setor de serviços. Estes dois aspectos serão apresentados na seção H.I. A pesquisa envolvendo empresas de serviços ainda é incipiente, principalmente em relação a estratégias de serviços. Portanto, em segundo lugar, na seção 11.2, serão resumidos alguns estudos que abordam modelos estratégicos para prestadoras de serviços. Para a posterior compreensão dos estudos de caso no setor hoteleiro a serem apresentados no capítulo IV, é necessário analisar a evolução histórica do setor, bem como sua caracterização e diferenciação. Estes temas serão abordados na seção li.3. Finalmente, na seçãoh.4, será apresentado o modelo estratégico para o setor hoteleiro e que, posteriormente, será utilizado para examinar algumas experiências de hotéis "cínco estrelas". Este item foi escrito reunindo o que será visto nas seções 1I.2 e li.3.

10 11.1 - O Conceito de Estratégia e a Importância de uma Estratégia Específica para o Setor de Serviços Diante da infinidade de significados e interpretações, dados ao conceito de estratégia e encontrados na literatura, é imprescindível que se esclareça a definição que o presente trabalho assume. Originariamente, a palavra estratégia vem do grego estrategós, tendo sido historicamente aplicada na arte militar. Bethlem (1990, p.03) ilustra bem o surgimento deste conceito militar tradicional: "(...) o comandante da ação passou a se afastar da linha de frente para poder ter uma visão de conjunto das batalhas, em vez de se envolver diretamente na ação e ter sua visão reduzida a um pequeno campo." Da ênfase no cálculo e na força, o conceito foi evoluindo e se ampliando, e atualmente já podem ser verificadas, dentre outras, preocupações com a mobilidade, surpresa (associada à incerteza) e com os fatores psicológicos e sociológicos. Bethlem (1990) acrescenta que a utilização do conceito de "estratégia" na literatura empresarial-administrativa surgiu a partir da Teoria dos Jogos de von Neumann e Morgensten 6, na qual "estratégia" seria um conjunto de lançamentos ("entries") específicos de produto-mercado. Atualmente ainda é imperante a confusão, em consequência de definições, amplas ou limitadas, utilizadas. É comum encontrá-la como sinônimo de política, tática ou conceito global dos negócios da empresa. A definição que permeia o presente trabalho parte de Chandler (1962, p.463): 6 VON NEUMANN, J. V. & MORGENSTERN, o. Theory of Games and Economic Behavior. Princeton: Princeton University Press, 1953.

11 "A determinação de objetivos básicos de longo prazo da empresa, adoção de linhas de ação e a alocação de recursos necessários para o alcance destas metas. " Isto implica que a empresa precisa ser capaz de explorar as condições favoráveis, adequar-se ao quadro de restrições, ameaças e coações existentes, além de possuir flexibilidade suficiente para reagir e pró-agir às mudanças que ocorrem no seu meio ambiente. Em outras palavras: "A empresa é um organismo que precisa ser flexivel e adaptável para sobreviver, e a estratégia deve refletir isto." (BETHLEM, 1990, p. 52) Tais habilidades são imprescindíveis no mundo de hoje se for considerado o que, por exemplo, A. Tofller (1980) salientou com tanta repercussão em "A Terceira Onda": o mundo de hoje passa por transfonnações violentas, profundas e de velocidade eletrizante. Diante desse quadro permanente de mudanças, Bethlem (1990) acrescenta a necessidade de uma contínua avaliação da relação empresa-meio ambiente, e esclarece ainda, o papel da percepção e a filosofia dos dirigentes. Ele afirma que: "As estratégias são formuladas através do exame permanente dos recursos da empresa e das características do meio ambiente e da concorrência, visando atingir objetivos genéricos e específicos. Estes objetivos são estabelecidos também a partir da análise de recursos e circunstâncias como percebidos e em função da ideologia e valores da estrutura de poder." (p. 51) Mudanças sócio-político-econômicas ocorridas na sociedade contemporânea, incluindo a natureza dos negócios e as atitudes e estilo de vida das pessoas, têm gerado um contexto propício ao contínuo e fenomenal crescimento do setor de serviços. Dentre as

12 razões para tal, como, por exemplo, as mencionadas por Grõnroos (1990), pode-se citar o maior tempo disponível para lazer, aumentando a demanda em agências de viagens, resorts, hotéis, restaurantes, etc. o crescimento do setor, aliado ao reconhecimento das características inerentes a serviços 7, sugerido e analisado na literatura, como, por exemplo, por Sasser (1976), Sasser, Olsen e Wyckoff (1978), Normann (1984), Schmenner (1986), ou Grõnroos (1990), conduzem à busca de uma nova mentalidade empresarial que considere as diferenças genéricas e contextuais entre bens e serviços, sendo necessário um modelo estratégico específico para o setor. Tal modelo específico toma-se ainda mais importante dentro de um ambiente de mudanças, onde, diante de alterações internas e externas à organização, há a necessidade de um plano lógico e organizado, que possa adequar-se às mesmas com flexibilidade e agilidade. Frente a essa crescente conscientização voltada para a área de serviços, inúmeros autores passaram a incluir, mais explícitamente, no seu campo de estudos, os mais variados tópicos acerca do assunto. Destacam-se porém, trabalhos como Heskett (1986), Grõnroos (I 990), Heskett, Sasser e Hart (1990), cujas contribuições recaem sobre modelos estratégicos de gestão de serviços, que abordam os recursos e exigências de uma empresa "vis-a-vis" seus objetivos. Enfim, embora os conceitos de estratégia não façam referência a um determinado setor, nos últimos anos a crescente importância assumida pelo setor de serviços tem exigido 7 Pode-se identificar cinco diferenças genencas que separam os bens de serviços: heterogeneidade, perecibilidade, simultaneidade produção-consumo, variabilidade do output e intangibilidade. Berry (1980) define "bem" como um objeto, um dispositivo, uma coisa; enquanto que "serviço" é um feito, um desempenho, um esforço. Lovelock (1981) coloca que, do ponto de vista do cliente, serviços possuem três caracteristicas distintas: sua natureza experimental efêmera, a ênfase no tempo como uma unidade de consumo e o fato de que as pessoas (clientes e funcionários) participam no processo.