72 Revista da ESPM - Março/Abril de 2001

72 Revista da ESPM - Março/Abril de 2001 *S *SÉRGIO LUIZ DO AMARAL MORETTI

Revista da ESPM - Março/Abril de 2001 73 PALAVRAS-CHAVE: INOVAÇÃO; CONSULTORIA EMPRESARIAL, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO, EDUCAÇÃO CORPORATIVA INTRODUÇÃO O cenário atual de rápidas mudanças nos negócios em geral tem provocado uma verdadeira revolução nas organizações no que tange ao preparo do seu pessoal para o acompanhamento de suas atividades atuais e a determinação das atividades futuras. Cremos que nessa questão reside a concentração do interesse, por diversos autores, em questões que tangenciam o mesmo ponto, porém com foco e abordagens diferentes, como as obras dedicadas aos temas de gestão da mudança e da inovação, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento organizacional, organizações de aprendizagem, gerenciamento do conhecimento, capital intelectual e educação, e ou universidade corporativa. Esses temas buscam aproximar questões básicas para as organizações, como: o preparo dos funcionários, em habilidades técnicas e gerenciais para melhor desempenho, e em suas necessidades do diaa-dia dos negócios, quanto ao pensamento e futuro planejamento estratégico da inovação, em qualquer das funções ou processos estabelecidos, ou por estabelecer para sua permanência no negócio. O grau de qualidade deste trabalho parece ser a questão fundamental, pois pode determinar o grau de competitividade de uma organização, em um cenário de intensa mudança e concorrência cada vez mais crescentes, na maioria dos setores. Este artigo buscará aproximar as vertentes mais importantes das questões apresentadas e apontar a relação entre elas. Consideraremos a necessidade de inovação permanente nas organizações como condição para melhorar sua...uma atitude que permite às empresas enxergar o presente pelo olhar do futuro... e, principalmente, instilar novidades. competitividade, buscando soluções mais atrativas para consumidores cada vez mais experientes e tendo à sua disposição um elenco cada vez maior de opções e, por outro lado, a capacitação dos funcionários dentro da óptica de que mesmo no que tange a processos e técnicas a presença humana é fundamental, como podemos observar (STEWART:98) que dinheiro e equipamentos não pensam ao contrário das pessoas. Essa abordagem, da linha do capital intelectual, também é comentada (EDVISSON & MALONE:98) no reforçar do aspecto do fator humano como gerador, ou iniciador do processo que leva aos caminhos da inovação nas organizações. Essa convergência é apontada em várias obras (SENGE:95)(VICO:93) (MARIOTTI:95) (STEWART:98) (DRUCKER:00), para citar algumas mais importantes. Seu foco, basicamente, constitui-se em uma constatação já observada (VICO:99:45), na linha das learning organiazation, de que o ambiente organizacional sofre mudanças, e de que o aprendizado na organização é algo corriqueiro, ocorrendo de forma contínua, tendo a organização a incumbência de gerar um novo conhecimento e colocá-lo em prática. Como por exemplo, dentro da linha de organizações de aprendizagem (MARIOTTI:95:50) afirma que a educação organizacional continuada faz parte de uma visão de negócios sistêmica, complexa e sustentada. Ou, ainda, na linha mais puramente gerencial (DRUCKER:00:73) sugerindo que, para uma organização ser uma líder de mudanças, precisa de inovação sistemática, sendo a principal razão a necessidade de produzir uma mentalidade para que se vejam mudanças como oportunidade. Como conseguir essa "mudança" sem que se prepare as pessoas para encarar o novo, visualizar um novo negócio, ou produto/serviço, ou ter uma visão mais sistêmica, sinérgica, diríamos, da organização onde trabalham? Veremos a seguir como podemos conciliar essas vertentes, tentando demonstrar a importância da consultoria empresarial no desenvolvimento da capacitação do pessoal, visando a inovação, em uma organização, para o melhor desempenho em seus negócios. Inovação e mudanca nas organizações Buscamos uma definição (ROGERS:95) que pudesse servir como ponto de partida para o desenvolvimento deste item um tanto mais polêmico do que parece. Foi mantida na língua original para preservar a idéia do autor "An innovation is an idea, practice, or object that is perceveid as new by an individual or other unit of adoption. It matters little, so far as human behavior is concerned, whether or not an idea is objectively new is mesasured by the lapse of time since its first use or discovery. The perceived newness of the idea for the individual determines his or her reaction to it. If the idea seems new to the individual,it is an innovation". Cremos que essa afirmação fundamenta melhor o foco desse conceito neste artigo (grifo do autor), e ganhamos tem-

74 Revista da ESPM - Março/Abril de 2001 Tabela 1 po para expandir um pouco mais a abordagem dentro do conceito proposto. A noção fundamental (VICO:93:37) que determina o termo inovação é a busca da condição fundamental de competitividade nos negócios, é a necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos concorrentes. Encarar o desafio de manter o aprendizado (SENGE:99:26) é uma das principais questões hoje para as organizações "Hoje nas empresas e em todas as organizações, a palavra change (mudança) tem uma porção de conotações contraditórias. Às vezes ela se refere a mudanças externas em tecnologia, nos clientes, na concorrência, na estrutura de mercado ou no ambiente sociopolítico...change (mudança) também se refere a mudanças internas: como a organização se adapta ao meio ambiente." Essa proposição é reforçada dentro de uma outra perspectiva (KUCZMARSKI:98), onde o autor defende que inovar está condicionado a uma atitude que permite às empresas enxergar o presente pelo olhar do futuro... e, principalmente, instilar novidades. Segundo os dois autores citados, temos a indicação de que inovação trata do futuro, porém com a condição de que se tomem as medidas adequadas, através de ações que são decididas e iniciadas no presente. A Tabela 1 abaixo (VICO:00) mostra as respectivas áreas e suas características, deixa bem claro que todas as áreas envolvidas têm uma dependência da questão das pessoas, ou seja, dos funcionários de uma organização, em qualquer atividade nas quais estejam envolvidos. Essa questão (KANTER:98:20) também é abordada mostrando que toda estratégia de gestão empresarial deve englobar a organização como um todo, fornecendo condições para que a mesma se torne mais inovadora. "Uma característica universal das empresas inovadoras é uma cultura aberta. Uma cultura que abrange as relações em todas as direções: todas as funções e departamentos internamente com toda a ligação externa que seja potencialmente benéfica." O foco nas pessoas parece ser fundamental As pessoas dentro da organização, por mais ímpeto criativo que possam ter, esbarrarão em dificuldades originadas pelas resistências culturais que pouco a pouco irão minar sua capacidade de gerar propostas para estudo, debate e análise. Áreas-alvo de mudança e suas implicações nas Organizações Atividades sem as quais as ações de inovação podem não se tornar possíveis (KAO:98:31) "Se pessoas talentosas vêem suas idéias morrerem por causa de má administração, elas perdem a confiança no processo de inovação como um todo". É importante destacar o fato de que o foco também está ligado a um pensamento nãoconformista, revolucionário (HAMEL:98), sendo preciso democratizar o processo de criação da estratégia das empresas, buscando incentivar os revolucinários dentro de seus quadros, pois é neles que reside a esperança de renovação. O mesmo autor sugere uma classificação diferenciadora de empresas: "Revolucionárias", ou aptas à inovação, e "Conservadoras" ou resistentes às mudanças. Conforme a Tabela 2 abaixo. Tabela 2 Classificação de Hamel para tipos de empresas inovadoras Grupo "Conservador" Ritualista Reducionista Elitista Acha fácil criar uma estratégia Projeta o futuro a partir do presente Defende o posicionamento atual Grupo "Revolucionário" Inquisidora Expansionista Democrática Exigente Imagina como será o futuro Gosta de novas idéias Verificamos que é necessário que todos os níveis organizacionais estejam envolvidos, nas funções de incentivar, motivar, e acolher toda e qualquer sugestão que possa levar ao desenvolvimento das atividades dos negócios da empresa. A importância da inovação no cenário atual A argumentação que se segue foi baseada, na sua maior parte, em uma série de artigos (originalmente, publicados na revista The Economist) sobre a Inovação na Indústria, no jornal Gazeta Mercantil. Área Empreendimento Estrutura Tecnologia Comportamento Implicações Mudanças no produto, mercado, negócios Realocação de pessoal, hierarquias, redes Mudanças de processos, equipamentos, relação homem x máquina Mudanças de atitude e habilidades nas pessoas

Revista da ESPM - Março/Abril de 2001 75 As pessoas dentro da organização, por mais ímpeto criativo que possam ter, esbarrarão em dificuldades originadas pelas resistências culturais que pouco a pouco irão minar sua capacidade de gerar propostas para estudo, debate e análise. A Inovação tornou-se a religião do setor industrial no final do século XX, sendo uma unanimidade entre as empresas e os outros setores da sociedade como fator de progresso e adequação ao novo cenário digital e globalizado atual. O termo, bastante difundido, da forma como é utilizado, pode significar ao mesmo tempo a criação de um processo ou produto melhor, mas também a substituição de um material mais barato em um produto existente, por exemplo. Uma boa forma de se explicar a Inovação é mostrar o que ela não é. O fabricante de câmeras de vídeo, que lança um produto com recursos melhores, está tentando melhorar sua posição, mas não está inovando. O lançamento do gravador videocassete, inicialmente pela Sony, com o Betamax e depois pela JVC, com o sistema VHS, (adaptação do invento da americana Ampex, voltado para o setor industrial de TV), inovou ao criar uma nova indústria voltada para o varejo. Nesse processo, toda a tecnologia japonesa foi colocada a serviço de miniatuarizar os componentes, criar uma nova polegada para as fitas de gravação, sem dúvida, e saber como montar parcerias e vender o novo produto aos consumidores. Atualmente, mais da metade do crescimento Tabela 3 econômico dos EUA vem de indústrias que não existiam há uma década. O vale do Silício tornouse uma lenda na indústria e nos negócios concernentes à Nova Economia, o que parece ser comprovado também pelo índice Nasdaq, que já rivaliza com índice Dow Jones na bolsa de Wall Street, NY. Em termos estritamente econômicos, sua importância parece ser corroborada pelo papel que a Inovação desempenha no crescimento econômico, o que sem dúvida atrai a atenção dos financistas, que projetam ganhos futuros sobre novos mercados a serem criados pelas Inovações. Existe um desenho ideal de empresa inovadora? Um levantamento realizado nos EUA pela pesquisadora especialista em criatividade Karen Anne Zien, (STEVENS:98) mostra que as experiências de empresas como Motorola, Monsanto, Chrysler e Sony, reconhecidas como inovadoras, obedecem a cinco características básicas nesta questão, conforme a Tabela 3 abaixo: Características das empresas inovadoras Perfil da Inovação Generalizada Estimulada Sem limites Cultuada Interativa Defende o posicionamento atual ganizações trabalharão com essa questão sempre de acordo com o estágio de seu próprio desenvolvimento e do preparo de seus funcionários para lidar com este delicado aspecto. Lembramos que a inovação é um jogo de alto risco, que pode gerar um excelente negócio, com muitos lucros ou um tremendo prejuízo para a empresa. Depende dos cuidados tomados em sua geração. Ou seja, se por um lado é necessário mudar para inovar, mais necessário ainda se torna cuidar para que não se perca, neste processo, os fundamentos da própria organização. Para isso, é preciso foco e direção bem ajustados. E, também, uma boa noção de por onde começar. O prof. Vico propõe que os estágios de mudança obedeçam a um esquema natural, respeitando dinâmica da organização nos aspectos culturais. Sua argumentação é que, seguindo uma linha natural, a área de maior nível de resistência será mais refratária à mudança. Por outro lado, esta ocorrerá, desde que incentivada, nas áreas onde há maior disponilização e inclinação, e, também, necessidade de mudança. Seus três estágios, segundo o prof. Vico, são como segue: 1. A Inovação segue a linha de menor resistência; 2. A Inovação é utilizada para melhorar tecnologias anteriores. Este estágio Características Todos, em qualquer nível, estão comprometidos O clima de inovação é instaurado pelo dirigente da empresa Os experimentos estão dissiminados além da área Tecnológica A cultura da empresa é voltada para valorizar este aspecto Os canais, internos e externos, estão abertos, formando redes de mudanças Torna-se claro que não existe um só caminho para se chegar a uma, poderíamos dizer "Cultura da Mudança". As orpode depender de satisfação, ser muito longo, passando por um período muito demorado na sua maturação;

76 Revista da ESPM - Março/Abril de 2001 3. São descobertos os novos usos ou direções que crescem a partir da própria tecnologia. Com o exposto, procuramos demonstrar que o processo de mudança de uma empresa está ligado ao processo de inovação, estando por sua vez imbricado no processo estratégico. Este fato implica depender, não só das estratégias e processos, mas, pelo motivo acima, das pessoas. Porém, temos que dar atenção a todas as áreas, principalmente a da capacitação e muitas vezes da dependência externa de um agente que pode ser o iniciador de um processo de mudanças, não só nos aspectos estratégicos e operacionais, mas principalmente de capacitação do pessoal envolvido na operação da organização. A consultoria empresarial e a inovação Se pessoas talentosas vêem suas idéias morrerem por causa de má administração, elas perdem a confiança no processo de inovação como um todo. O objetivo desta parte do artigo consiste em demonstrar a adequação do instrumento de T&D na atuação do consultor empresarial, apontando a sinergia entre o trabalho específico em uma situação-problema dentro da empresa-cliente, exigindo, como já mencionamos, metodologias e técnicas para o seu exercício, mas também a necessidade de se treinar e desenvolver os seus executivos ou funcionários, para permitir a perenização, e permanência dos referidos conhecimentos e habilidades. Esta seria, em última análise, a função primeira do consultor empresarial, permitindo que a consultoria empresarial seja realizada, com e para o cliente, sem o qual o próprio sentido do trabalho não estaria adequado, pois a empresa não adquire somente uma solução provisória, mas também a incorporação, em sua cultura, destas metodologias e técnicas. (OLI- VEIRA:96) O contexto do qual tratamos é o da organização empresarial, conjunto de pessoas trabalhando juntas para alcançar um objetivo comum, dentro de um complexo ambiente externo e interno, interagindo permanentemente, e exigindo um conjunto de conhecimentos e habilidades necessárias para o melhor desempenho competitivo em seu negócio. (STONER; FREEMAN:99) Dentro desse contexto, muitas vezes, é necessário o trabalho de um agente externo, capaz de realizar mudanças que permitam o maior grau de adequação desta organização ao seu ambiente externo, e interno. Essas mudanças devem ser de ordem metodológica, em alguma habilidade específica, e, também, cultural. Essa mudança é proporcionada, em nosso caso, pelo consultor empresarial. A consultoria é um serviço independente (KUBR:86), implicando uma ligação provisória e pontual com a empresacliente, sendo também, essencialmente, um serviço de aconselhamento, indicando que os consultores não estão a cargo da gestão das empresas, mas que sua função é prover um conhecimento profissional e habilidades relevantes para a solução dos problemas para os quais o consultor empresarial foi contratado. O consultor empresarial é um agente externo de mudanças, com capacidade e competência para desenvolver novos comportamentos, atitudes, e processos, obtendo estes resultados, utilizando, entre outros, o recurso do Treinamento e Desenvolvimento T&D, deixando como fruto de seu trabalho habilidades e conhecimentos para a empresa, presente nos seus executivos, e ou funcionários. (OLIVEIRA:96) Incorporando essa função a seus afazeres, na busca de uma maior eficácia de atuação, o consultor empresarial torna-se, também, um agente a cargo de uma ação educacional, na medida em que T&D pode ser relacionado a educação profissional que visa ao desenvolvimento profissional, entre outros atributos. (CHIAVENATO:97) É importante destacar que o trabalho do consultor empresarial (OLIVEI- RA:96), deve se concentrar no como e não no que vai ser realizado. Entende-se neste ponto que o consultor empresarial é contratado pela empresa-cliente, por ser detentor de determinadas metodologias e técnicas que o tornam capaz de solucionar situações-problema, previamente detectadas pela empresa, de forma total ou parcial, sendo esta a principal razão de sua intervenção. Entre todos os recursos de T&D que o consultor dispõe para executar eficazmente suas tarefas, pode-se destacar o treinamento na tarefa, também conhecido como On The Job Training OJT, como sendo o ideal, pela facilidade com que os objetivos de desenvolver metodologias e técnicas pode ser exercido. Alguns autores, entre eles (CHIA- VENATO:97) (SVENSON; RINDE- RER:92) (BÍSCARO:94), discorrem sobre a metodologia mencionada, estando de acordo com sua efetividade. Pode-se reforçar sua utilização como especialmente eficaz para o nível gerencial (STONER; FREEMAN:99), segmento em que a atividade do consultor empresarial é mais comum. O papel do consultor empresarial e do T&D na mudança organizacional O consultor (OLIVEIRA:96:60) deve ser "...capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possi-

Revista da ESPM - Março/Abril de 2001 77 bilitem a empresa transacionar proativamente e interativamente com os diversos aspectos do ambiente e do sistema no qual está trabalhando". O consultor não tem a obrigação de conhecer o negócio da empresa-cliente mais do que os executivos que estão a cargo da gestão. Por outro lado, o trabalho ideal de consultoria deverá buscar uma sinergia poderosa na parceria entre os executivos da empresa com seu conhecimento do negócio e do consultor empresarial com suas metodologias e técnicas. Conciliando e harmonizando essas duas competências, com o espírito de uma verdadeira parceria, possuindo o espírito de uma verdadeira transferência de tecnologia, pode-se obter o resultado mais eficaz para o trabalho de consultoria empresarial. Corroborando o exposto, o Código de Ética do Consultor de Organização (90), do IBCO Instituto Brasileiro de Consultores de Organização define o papel do consultor da seguinte forma: "O papel do consultor de organização, no desempenho de suas atividades, é o de assistir os clientes na melhora de seu desempenho, tanto nos aspectos de eficiência, quanto na introdução de tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relações interpessoais. Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a organização-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social". Mostrando a origem (CARVA- LHO:94) do verbo treinar oriunda do latim trahëre, que significa trazer/levar a fazer algo. Dos pais que ensinam os filhos, aos mentores das modernas empresas, todos estão treinando alguém em algum momento. Isso quer dizer que alguém é capaz, em determinado momento, de ensinar outra pessoa a fazer algo que não fazia antes, e que poderá continuar fazendo sem a assistência inicial. O fabricante de câmeras de vídeo, que lança um produto com recursos melhores, está tentando melhorar sua posição, mas não está inovando. Ainda, segundo o mesmo autor, o conceito de desenvolvimento também sempre existiu, tendo sua origem do latim (des, para ênfase + en = para dentro + volvere = mudar de posição, lugar). Entre nós, o termo tomou o significado de fazer crescer, progredir. O que se pretende num processo de desenvolvimento é preparar uma pessoa para funções mais complexas, buscando uma abrangência maior e uma atuação mais diversificada. Reforçando esta particular diferença, STONER e FREEMAN(99) mostram que os programas de treinamento objetivam a melhora do desempenho atual dos membros da organização, enquanto os programas de desenvolvimento buscam novas habilidades para trabalhos futuros. Evidencia-se, dessa forma, a função estratégica do T&D, na medida em que, ao investir em seu pessoal, as organizações estão buscando uma melhora de desempenho atual ou futuro, adaptandose às mudanças do seu ambiente de negócios. Ao convergir os dois conceitos, de T&D e consultoria empresarial, procuramos mostrar sua sinergia natural, e, vinculando o trabalho de consultoria empresarial ao de treinamento, procuramos mostrar a necessidade da utilização desta ferramenta para o sucesso deste trabalho. Educação profissional e inovação A educação (CHIAVENATO:97) é toda e qualquer influência que recebemos do ambiente durante nossa existência. É o preparo para a vida. Da mesma forma, a educação profissional, nosso caso específico, visa ao preparo do homem para um determinado trabalho, compreendendo três etapas, a saber: a formação profissional, preparando para uma função específica; o desenvolvimento profissional, preparando para uma carreira; e o treinamento que prepara para uma função ou cargo. A educação profissional, ou seja, o T&D, não é uma atividade isolada dentro da organização, mas, ao contrário, obedece a um princípio estratégico de servir aos seus interesses em um determinado momento, e para um fim específico, seja ele ao nível de uma área específica ou da organização em si. A questão do treinamento e da educação pode ter muitas versões. São muitas as linhas teóricas que definem ambos os conceitos. Em nosso caso, estamos nos atendo a um tipo específico de educação, a profissional, como defendemos no início deste item, que tem sua expressão no T&D como forma de desenvolvimento das potencialidades das pessoas, em nosso caso, os funcionários de uma organização. Essa função não é realizada gratuitamente, mas como função de uma necessidade de mudanças na organização. Sua relação com o trabalho de consultoria empresarial se estabelece no momento em que, para provocar mudanças na organização, ou seja na empresa-cliente, o consultor empresarial lança mão do recurso de treinar e desenvolver as pessoas envolvidas em seu projeto, como objetivo de disseminar seus conhecimentos. Assim, podemos verificar que, ao utilizar o T&D como ferramenta para alcançar seus objetivos, o consultor empresarial torna-se também o agente de uma ação educacional, estando em meio

78 Revista da ESPM - Março/Abril de 2001 O consultor não tem a obrigação de conhecer o negócio da empresa-cliente mais do que os executivos que estão a cargo da gestão. a um processo educacional dentro da organização. A ação educacional se dá no momento em que se torna necessário ensinar os funcionários da organização, a empresa-cliente, as habilidades e conhecimentos específicos para a solução dos problemas, sendo que então a ferramenta do T&D é acionada, pois o treinamento vinculado a uma ação de consultoria empresarial não tem o foco em si mesmo, funcionando, como já dissemos, como uma ferramenta de suporte, onde é utilizado o conhecimento do consultor. Na medida em que falamos de ação educacional, buscando um enfoque mais estratégico, a Educação Corporativa surge como objeto de pesquisa, pois é necessário acelerar a transição dos funcionários para gestores de negócios (EBOLI:99), sendo importante que se mude o foco técnico e que as organizações privilegiem os programas de aspectos comportamentais. Situamos esta mesma linha de argumentação (MEISTER:99:1) "Para compreender a importância dessas universidades corporativas...é necessário compreender as forças que sustentam esse fenômeno. Em essência são cinco: a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; o advento e a consolidação da 'economia do conhecimento'; a redução do prazo de validade do conhecimento; o novo foco na capacidade e empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para a vida toda; e uma mudança fundamental no mercado de educação global". A autora indica que a questão pode estar no centro de uma convergência de mudanças proporcionadas pelas necessidades de preservar o capital intelectual nas empresas, como fator fundamental de criação de vantagens competitivas, e por outro lado, nas mudanças das organizações em direção a sistemas não hierárquicos e flexíveis. O conceito de Universidade Corporativa parece estar mais focado na montagem de um sistema de desenvolvimento de competências, no que se refere às mudanças efetivas na capacitação do pessoal da organização, notadamente, ao nível gerencial. Trata-se de uma iniciativa das empresas (EBOLI:99) que tanto pode ser interna, no sentido mesmo de manter em seus quadros sistemas permanentes de educação ou em parcerias com universidades que customizam cursos, e ou seminários e workshop, para as necessidades da empresa. De qualquer forma (EBOLI:00:1), percebemos a aproximação da questão da educação ou universidades corporativas, na medida em que objetiva o mesmo resultado exposto na questão da consultoria empresarial e seu papel de difusor do conhecimento em T&D. A missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração assimilada, difusão e aplicação), através de um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal de uma universidade corporativa é desenvolver e instalar as competências empresariais e humanas consideradas essenciais para a viabilização das estratégias de negociação. Em recente artigo, podemos perceber essa aproximação (MUNNO:00) entre a abordagem de T&D e da learning organization, buscando inclusive estender para toda a cadeia de valor da empresa a função da educação corporativa, integrando fornecedores, representantes e clientes na alçada desta iniciativa. Conclusões Como vimos, existe uma clara relação entre o trabalho de consultoria empresarial e a utilização da ferramenta de T&D para sua melhor eficácia, buscando a difusão de uma mentalidade voltada para inovação dentro das empresas. O consultor empresarial é um agente externo de mudanças que intervem na organização, com o acordo e a pedido desta, com o objetivo de solucionar os problemas para os quais foi contratado. Para atingir seus objetivos, o consultor empresarial possui certos conhecimentos, expressados por metodologias e técnicas, que permitem a realização deste trabalho. A questão da educação corporativa não é o escopo deste artigo. Só foi aqui mencionada como uma abordagem nova, sendo uma questão que necessita de um aprofundamento para se relacionar com os tradicionais papéis exercidos pela consultoria empresarial e o T&D. Como sugestão para novos estudos sugerimos estudar a hipótese de que podemos estar lidando com uma abordagem mais ampla de obtenção de capacitação das organizações que poderá incluir as abordagens tradicionais já discutidas neste artigo em um sistema mais abrangente.

Revista da ESPM - Março/Abril de 2001 79 Referências Bibliográficas BÍSCARO, Antonio W. Manual de Treinamento de Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994. CARVALHO, Luiz C. F. Manual de Treinamento de Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos - edição compacta, 4ª edição. São Paulo: Atlas, 1997. DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2000. EBOLI, Marisa. org. Universidades Corporativas - Educação para as empresas do século XXI. São Paulo: Schmuckler, 1999, Internet, artigo em 03/07/00, no site da HSM. EDVINSSON L., MALONE S. Michael. Capital Intelectual. São Paulo: Makron, 1998. GAZETA MERCANTIL. Inovação na Indústria, artigos publicados entre 15-21 de março de 1999. HAMEL, Gary. Dez princípios de revolução, artigo na HSM Management, nº 6, jan-fev 1998. IBCO - Instituto Brasileiro de Consultores de Organização - código de Ética do consultor de organização. São Paulo: 1990. KANTER, R.M., KAO, J.WIERSEMA, F. Inovação. São Paulo: Negócio Editora, 1998. KUBR, Milan. Consultoria, um guia para a profissão. Rio de Janeiro: Guanabara, 1986. KUCZMARSKI, Thomas D. Por uma consciência inovadora, artigo na HSM Management, nº 6, jan-fev 1998. MARIOTTI, Humberto. Organizações de aprendizagem. São Paulo: Atlas, 1999. MEISTER, Jeanne. Educação Corporativa. São Paulo: Makron, 1999. MUNNO, José Carlos De. Organizações de Aprendizagem e Educação Corporativa, artigo elaborado a partir de disssertação da mestrado em Administração para PUC, 2000. OLIVEIRA, Djalma P.R. Manual de Consultoria Empresarial. São Paulo: Atlas, 1996. ROGER, Evereth M. Diffusion of Innovation, cap.1 no site da amazon, 22/03/00. SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1995. A dança das mudanças. São Paulo: Campus, 1999. STEVENS, Tim. Gerenciamento das idéias, artigo na HSM Management, nº 6, jan-fev 1998. STEWART A. Thomas. Capital Intelectual. São Paulo: Makron, 1998. SVENSON, RAYNOL A., RINDERER Monica J., The Training and Development Strategic Plan Workbook. New Jersey: Prentice Hall, 1992. STONER, James., FREEMAN, R.Eduard. Administração, 5ª edição. Rio de Janeiro: LTC editora, 1999. VICO MAÑAS, Antonio. Gestão de tecnologia e Inovação. São Paulo: Érica, 1993. O gestor e a aprendizagem nas organizações. Revista FEA-PUC SP, vol.1, pp 39-55, nov. 1999. Notas 1 Esta citação está na página 9/31 da cópia do capítulo 1 do livro "Diffusion of Innovations" no site www.amazon.com 2 Esta tabela foi baseada em anotações de aula do prof. Dr. Vico no curso "Inovação e competitividade", no Programa de Pós-graduação da PUC, no primeiro semeste de 2000. 3 idem. 4 idem. 5 Gazeta Mercantil - artigos publicados entre 15-21 de março de 1999. 6 Anotações de aula. 7 Artigo elaborado a partir da dissertação de mestrado do autor, vide Bibliografia. * SÉRGIO LUIZ DO AMARAL MORETTI é administrador pela PUC, pós-graduado em Comunicação e Educação pela Anhembi Morumbi, consultor de empresas, professor e gestor dos programas de Marketing do Pós-graduação da ESPM. É mestrando no Programa de estudos pós-graduados em Administração da PUC-SP