O ATUAL NÍVEL DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA DAS FORÇAS ARMADAS BRASILEIRAS

WAGNER RODRIGUES MARQUES O ATUAL NÍVEL DE TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA DAS FORÇAS ARMADAS BRASILEIRAS Trabalho de Conclusão de Curso - Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia. Orientador: Coronel Paulo Roberto Vilela Antunes. Rio de Janeiro 2014

C2014 ESG Este trabalho, nos termos de legislação que resguarda os direitos autorais, é considerado propriedade da ESCOLA SUPERIOR DE GUERRA (ESG). É permitido a transcrição parcial de textos do trabalho, ou mencioná-los, para comentários e citações, desde que sem propósitos comerciais e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do autor e não expressam qualquer orientação institucional da ESG Assinatura do autor Biblioteca General Cordeiro de Farias Marques, Wagner Rodrigues. O Atual Nível de Terceirização Logística das Forças Armadas Brasileiras / Wagner Rodrigues Marques. - Rio de Janeiro: ESG, 2014. 45 f. Orientador: Coronel Paulo Roberto Vilela Antunes. Trabalho de Conclusão de Curso Monografia apresentada ao Departamento de Estudos da Escola Superior de Guerra como requisito à obtenção do diploma do Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia (CAEPE), 2014. 1. Terceirização Logística. 2. Forças Armadas Brasil. 3. Forças Armadas Estados Unidos. I.Título.

À minha família, especialmente minha esposa e filhos, cuja presença e apoio me motivam a querer ser um ser humano melhor.

AGRADECIMENTOS Aos estagiários da melhor Turma do CAEPE, pelo convívio harmonioso de todas as horas. Ao Corpo Permanente da ESG, pelos ensinamentos e orientações, que me possibilitam refletir de forma mais crítica sobre os destinos do nosso grande Brasil.

RESUMO Esta monografia analisa a atual situação de terceirização logística das Forças Armadas brasileiras. O objetivo do presente trabalho é identificar novas oportunidades de terceirização logística para as Forças Armadas brasileiras, bem como propor sugestões que visem à otimização das atuais iniciativas de terceirização. Para tanto, inicialmente, serão apresentados exemplos atuais de terceirizações logísticas levadas a efeito no âmbito das Forças Armadas dos Estados Unidos da América, bem como exposto o contexto jurídico-institucional que respalda tais práticas, com destaque para o contido na Circular A-76 do Escritório de Gerência e Orçamento daquele país, que estabelece a sua política de terceirização. Em seguida, após fornecer informações sobre a base legal que circunscreve o assunto no Brasil, serão apresentadas as principais dificuldades enfrentadas pelas Forças Armadas brasileiras no processo de terceirizar e expostos os principais exemplos de terceirização. A metodologia adotada comportou uma pesquisa bibliográfica de cunho qualitativo, a coleta de dados junto a oficiais do Exército Brasileiro e da Força Aérea Brasileira, além da experiência do autor como oficial da Marinha do Brasil. Palavras chave: Terceirização Logística. Forças Armadas Brasil. Forças Armadas Estados Unidos.

ABSTRACT This monograph analyzes the current situation of logistics outsourcing at Brazilian Armed Forces. This work s goal is to identify new opportunities for logistics outsourcing at Brazilian Armed Forces, as well as to propose suggestions aimed at the optimization of the current initiatives of outsourcing. To this end, initially, will be presented current examples of logistics outsourcing undertaken in the United States of America Armed Forces, as well as exposed the legal and institutional context that supports such practices, with emphasis on the contained in Circular A-76 from the Office of Management and Budget of that country, which establishes its policy of outsourcing. Then, after providing information on the legal basis which circumscribes the subject in Brazil, will be presented the main difficulties faced by the Brazilian Armed Forces in the process of outsourcing and exposed the main examples of outsourcing. The adopted methodology has involved a qualitative bibliographic research, data collection with officers of the Brazilian Army and the Brazilian Air Force, in addition to the author's experience as a Brazilian Navy officer. Keywords: Logistics Outsourcing. Armed Forces Brazil. Armed Forces United States of America.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS COGESN COMRJ EB EUA FA FAB FISC GAO LPFG MB OM PFI PMC PNR PPP PVP SPV SPVP SRP TCU VA VFM Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento de Submarino com Propulsão Nuclear Centro de Obtenção da Marinha no Rio de Janeiro Exército Brasileiro Estados Unidos da América Forças Armadas Força Aérea Brasileira Fleet and Industrial Supply Center General Accounting Office Lista de Preços de Fornecedores de Gêneros Marinha do Brasil Organização Militar/Organizações Militares Private Finance Iniciative Private Military Companies Próprios Nacionais Residenciais Parceria Público-Privada Prime Vendor Program Subsistence Prime Vendor Subsistence Prime Vendor Program Sistema de Registro de Preços Tribunal de Contas da União Department of Veterans Affairs Value for money

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 8 2 TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA CONCEITOS E HISTÓRICO... 12 2.1 LOGÍSTICA... 12 2.2 TERCEIRIZAÇÃO... 14 3 TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA DAS FORÇAS ARMADAS DOS ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA (EUA)... 16 3.1 POLÍTICA NORTE-AMERICANA DE ESTÍMULO À TERCEIRIZAÇÃO... 16 3.1.1 Evolução da Circular A-76 no período de 1999 até a atual versão, expedida em 29 de maio de 2003... 17 3.1.2 Dificuldades na condução dos processos de terceirização... 20 3.1.2.1 Riscos associados à terceirização logística... 20 3.1.2.2 Moratória nas terceirizações do Departamento de Defesa norteamericano... 21 3.2 PRIVATE MILITARY COMPANIES (PMC)... 21 3.3 PRIME VENDOR PROGRAM (PVP)... 22 3.3.1 Subsistense Prime Vendor Program (SPVP)... 23 4 TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA DAS FORÇAS ARMADAS BRASILEIRAS... 26 4.1 PRINCIPAIS DIFICULDADES... 26 4.1.1 Valores despendidos pelas Forças Armadas brasileiras... 26 4.1.2 Base legal... 26 4.2 INICIATIVAS DE TERCEIRIZAÇÃO DAS FORÇAS ARMADAS BRASILEIRAS... 28 4.2.1 O Sistema de Registro de Preços (SRP)... 29 4.3 NOVAS POSSIBILIDADES DE TERCEIRIZAÇÃO... 31 4.3.1 Realização conjunta de processos licitatórios... 31 4.3.2 Parceria Público-Privada (PPP)... 32 4.3.2.1 PPP inglesa... 33 4.3.2.2 Exemplos de PFI... 36 4.3.2.2.1 Construção e manutenção predial... 36 4.3.2.2.2 Construção e manutenção de meios militares... 37 4.3.2.3 Possibilidades para as FA brasileiras... 38 5 CONCLUSÃO... 39 REFERÊNCIAS... 42

8 1 INTRODUÇÃO A logística é um ramo do conhecimento humano cujo desenvolvimento muito deve aos militares. De Sun Tzu até hoje, os avanços verificados nos conhecimentos logísticos são, em grande medida, prova da capacidade criativa e do esforço dos militares. Entretanto, a partir da Segunda Guerra Mundial, o setor empresarial, particularmente o norte-americano, vislumbrou o quanto poderia lucrar com a logística, assumindo, a partir de então, os rumos dessa atividade. As Forças Armadas (FA) brasileiras, ao longo de sua história, notabilizaramse pela constante busca por práticas modernas de administração, que contribuíssem com a condução de sua missão. Se assim já o foi no passado, quando o orçamento militar permitia, com relativa facilidade, a manutenção do nível de aprestamento do seu pessoal e do seu material, mais intenso e incansável deve, pois, ser seu ímpeto em direção ao novo nos dias atuais, em que as restrições orçamentárias por que as FA têm passado impõem-se como fator condicionante de mudanças. Assim, nada mais natural e salutar que se busquem exemplos nas experiências de outras organizações, como as empresas e outras FA. Nesse contexto, as Forças Armadas dos Estados Unidos da América (EUA) têm sido importante fonte de conhecimentos operativos e administrativos para os militares brasileiros, razão por que o presente trabalho será conduzido a partir da identificação e análise de informações relativas a práticas logísticas daquelas Forças. Uma dessas iniciativas diz respeito à terceirização logística, em que, observadas as condicionantes legais, se transfere para a iniciativa privada a execução de tarefas não centrais ao esforço logístico militar, cujos resultados podem, comprovadamente, contribuir para a otimização na aplicação dos recursos colocados à disposição das FA. O presente trabalho busca resposta para a seguinte indagação: Qual o atual nível de terceirização logística das Forças Armadas brasileiras? Nessa busca, inicialmente, são apresentados alguns dados sobre o assunto, a fim de contextualizar a importância do seu estudo, sendo, em seguida, procedida a identificação de experiências atuais de terceirização logística no âmbito das FA norte-americanas que possam ser utilizadas como exemplos para as FA brasileiras,

9 bem como apresentada a base legal e institucional que respalda a prática dessas atividades naquele país. Com base nas informações disponibilizadas, é procedida, então, análise que permita identificar as principais dificuldades com que se deparam as FA brasileiras na tentativa de promover a terceirização logística de suas atividades de forma análoga ao observado nos EUA. Por fim, concluindo este trabalho, são analisadas as citadas dificuldades, buscando a identificação das possibilidades de que dispõem as nossas FA para implementar práticas que se configurem como de terceirização logística. As questões abordadas neste trabalho são relevantes, considerando, inicialmente, a trajetória do autor, oficial intendente da Marinha do Brasil (MB), o qual atuou na área de logística daquela Força, além de ter sido oficial de intercâmbio com a Marinha dos Estados Unidos da América nessa área de conhecimento. Ademais, exerceu funções na área orçamentária da MB. Outro fator que indica a importância deste estudo, de natureza social, relaciona-se à busca da otimização na aplicação dos recursos colocados à disposição das FA, bem como a permitir o atendimento mais efetivo do atual nível de especialização requerido dos sistemas logísticos das FA. Por fim, a relevância acadêmica do assunto é evidenciada, em razão da existência de inúmeros trabalhos acadêmicos sobre o tema terceirização da logística militar, em particular daqueles elaborados no âmbito das escolas militares brasileiras de altos estudos e da escola naval de pós-graduação norte-americana. Neste aspecto, o presente estudo tem por propósito ampliar o conhecimento sobre o assunto. O estudo sobre as principais iniciativas de terceirização logística no âmbito das FA será conduzido, tendo por base a evolução verificada na logística. O processo de terceirização iniciou-se nos EUA, por ocasião da Segunda Guerra Mundial, com as indústrias de material bélico transferindo determinadas tarefas para outras empresas, como resultado do crescimento na produção de armamentos. Assim, observa-se que a terceirização foi motivada pela necessidade de as empresas norte-americanas dedicarem-se às atividades essenciais ao atendimento do esforço de guerra, deixando as acessórias para outras empresas (GIOSA, 2004). No Brasil, a terceirização é bastante comum e tem aumentado com a evolução da logística. No período de 1998 a 2003, a terceirização brasileira ampliou-

10 se em 47%, passando de 41 para 60% o índice de terceirização logística brasileiro (FIGUEIREDO, 2004). Em relação às práticas observadas nos EUA, o estudo tem por objetivo identificar experiências atuais de terceirização, que possam servir como exemplo para as FA brasileiras, bem como avaliar a base legal e institucional daquele país, de que se destaca sua política de estímulo à terceirização de atividades não centrais à atuação estatal chamadas de atividades comerciais, promulgada em 1955. Essa política é regulada pela Circular A-76 do Escritório de Gerência e Orçamento daquele país. Esse documento apresenta a política dos EUA relativa ao desempenho de atividades não centrais ao estado, estabelecendo procedimentos que permitam determinar se uma atividade comercial deva ser terceirizada ou não (ESTADOS UNIDOS, 2003). No Brasil, as iniciativas de terceirização logística no âmbito das FA são levadas a efeito, tendo como principais condicionantes legais: Constituição Federal (1988); Lei n o 8.666 (1993); Lei n o 10.520 (2002); Lei n o 11.079 (2004); Decreto-Lei n o 200 (1967); Decreto n o 5.450 (1995); e Decreto n o 2.271 (1997). O autor formulou a seguinte hipótese para o presente trabalho: As Forças Armadas brasileiras ainda não esgotaram os benefícios que podem ser obtidos com o processo de terceirização logística. O estudo foi realizado por meio de uma pesquisa bibliográfica de cunho qualitativo, visando a: expor a base teórica que envolve o assunto, a fim de identificar as possíveis vantagens e os principais cuidados que devem ser observados no processo de terceirização logística, considerando a prática empresarial; contextualizar o tema terceirização logística no âmbito das FA norteamericanas, particularmente, considerando o disposto na política de estímulo à terceirização daquele país; e analisar a base legal que circunscreve o assunto no Brasil, conforme marcos teóricos apresentados. Foi, ainda, realizada uma pesquisa sobre as iniciativas de terceirização logística das FA brasileiras, a partir da coleta de dados junto a oficiais do Exército Brasileiro (EB) e da Força Aérea Brasileira (FAB). Em relação à Marinha, o autor se valeu do seu próprio conhecimento. Procurou-se, também, obter junto àqueles oficiais as principais dificuldades enfrentadas pelas FA no processo de terceirização logística.

11 Por fim, buscou-se, com base na análise das informações obtidas, a identificação de novas possibilidades de terceirização no âmbito de cada FA. O trabalho, além desta Introdução, está estruturado nos seguintes Capítulos: Terceirização logística conceitos e histórico; Terceirização logística nas Forças Armadas dos Estados Unidos da América (EUA); Terceirização logística nas Forças Armadas brasileiras; e Conclusão.

12 2 TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA CONCEITOS E HISTÓRICO 2.1 LOGÍSTICA Traga material bélico, mas tome as provisões do inimigo. Assim, o exército terá alimentação suficiente para suas necessidades. A pobreza do erário público obriga um exército a ser mantido com contribuições vindas de longe. Contribuir para manutenção de um exército distante leva o povo ao empobrecimento (CLAVELL, 1998, p. 23). Mesmo sem conceituar logística, há mais de 2.000 anos, Sun Tzu, no texto acima, já enfatizava a necessidade de serem consideradas determinadas questões no planejamento de um exército, que mais tarde passariam a ser definidas como logística. Desde então, a importância desse segmento do conhecimento humano foi sendo, cada vez mais, reafirmada no contexto militar, tornando-o fator decisivo em um combate. Entretanto, apenas no século XIX, a logística assumiu seu sentido moderno, o que veio a acontecer por meio dos trabalhos de CLAUSEWITZ e JOMINI (BRASIL, 2003). Clausewitz dividia a guerra em tática e estratégia. Apesar disso, seus trabalhos reconheciam a existência, na Guerra, de várias atividades que lhe dão suporte, contribuindo para a preparação da mesma (BRASIL, 2003). O termo logística foi usado pela primeira vez por Jomini, que a conceituou de forma semelhante a Clausewitz, associando-a às tarefas destinadas ao preparo e sustentação de campanhas. Jomini via a logística como uma ciência voltada para o estudo dos detalhes de um Estado-Maior (BRASIL, 2003). Apesar das contribuições desses grandes estudiosos, somente com as teorias elaboradas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais norte-americano, houve conscientização de que a logística era, de fato, uma ciência. Em 1917, Thorpe lançou o livro Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra. Para Thorpe, caberia à logística proporcionar os meios necessários à condução de operações militares; sendo competência da estratégia e da tática o estabelecimento dos esquemas de condução das citadas operações. Com isso, logística, estratégica e tática foram, pela primeira vez, posicionadas em mesmo nível dentro da arte da guerra (BRASIL, 2003).

13 A importância de Thorpe pode ser avaliada pelo comentário do Almirante Henry Eccles 1, em 1945, ao afirmar que, se os ensinamentos de Thorpe tivessem sido observados pelos EUA durante a Segunda Guerra Mundial, seu país teria economizado milhões de dólares (BRASIL, 2003). Os resultados obtidos pelos EUA na Segunda Guerra Mundial, particularmente considerando os grandes feitos logísticos daquele país, foram fator decisivo para que a logística fosse incorporada ao ambiente empresarial. Em 1950, a logística foi introduzida no currículo da Universidade de Harvard, nos cursos de Engenharia e Administração de Empresas. Atualmente, a logística é considerada fator preponderante na gestão empresarial, estando sua importância diretamente relacionada ao nível de competitividade e especialização decorrente do fenômeno da globalização (GALLO, 1998). No Brasil, a importância da logística tem crescido, acompanhando a tendência mundial. A maioria das grandes empresas situa a logística como atividade estratégica, cuja prática contribui diretamente com a criação de vantagem competitiva, possibilitando a redução de custos e o aumento da qualidade dos produtos ofertados pela empresa (FIGUEIREDO, 2004). As Forças Armadas do Brasil utilizam o seguinte conceito para logística militar: Logística Militar é o conjunto de atividades relativas à previsão e à provisão dos recursos e dos serviços necessários à execução das missões das Forças Armadas. (BRASIL, 2002). Verifica-se que, passados quase 200 anos, as Forças Armadas brasileiras adotam definição cuja essência não difere muito do conceito de logística formulado por Jomini, no século XIX. Tal fato demonstra a consistência temporal do assunto, no âmbito militar; a despeito das inúmeras práticas logísticas inovadoras, às quais os militares brasileiros devem procurar manter-se atualizados. Uma destas práticas é a terceirização, que, embora não represente atividade recém concebida, manifesta-se por formas ainda não devidamente exploradas pelos militares. 1 O Almirante Eccles foi Chefe da Divisão de Logística do Almirante Nimitz, durante a campanha do Pacífico. É considerado o pai da logística moderna.

14 2.2 TERCEIRIZAÇÃO Terceirização é definida como relação de negócios baseada em confiança mútua, abertura, compartilhamento de riscos e recompensas, permitindo, desta forma, a criação de vantagens competitivas para as partes, que redundarão em desempenho mais do que proporcional ao que as empresas alcançariam individualmente (FIGUEIREDO, 2004). Como se verifica da definição anteriormente apresentada, a terceirização não visa à simples transferência de parte das atividades desempenhadas por uma empresa para terceiros. Ela tem por objetivo permitir que a parceria estabelecida resulte em vantagens mútuas. O efeito sinérgico é característica fundamental da terceirização. Com ela, empresas associam-se em parceria na qual cada uma se concentrará no desempenho de suas competências centrais. Segundo Figueiredo (2004), uma empresa que opta por terceirizar parte de suas atividades, normalmente, estará em busca de: redução nos investimentos em ativos, caracterizada pela troca de custo fixo por custo variável menor risco para a empresa, utilização da capacidade tecnológica do parceiro, redução de custos; reestruturação interna, flexibilidade para adaptação a mudanças no mercado, melhoria da produtividade, aquisição de novos conhecimentos. Existem, conforme Figueiredo (2004), determinadas condições que devem ser observadas em um processo de terceirização, como condição do sucesso do empreendimento, das quais, citam-se: em face da relevância e abrangência do processo, a decisão de terceirização deve vir da alta gerência da empresa, pois se trata de decisão estratégica para a mesma, o provedor deve conhecer perfeitamente o seu papel, a sua responsabilidade, bem como as expectativas do seu cliente, os gerentes devem ser devidamente informados a respeito dos benefícios decorrentes da terceirização e motivados a trabalharem em

15 prol do sucesso da mesma, a fim de eliminar eventuais resistências ao processo, sistema de feedback nos dois sentidos, de modo a que cliente e provedor possam corrigir falhas porventura identificadas, estabelecimento de padrões e o seu consequente monitoramento. Figueiredo (2004) identifica, ainda, alguns fatores que podem levar ao fracasso de um projeto de terceirização: perda de controle do processo por parte do cliente, desconfiança do cliente quanto à capacidade de o provedor oferecer serviço no mesmo nível de antes da terceirização, dificuldade em avaliar os ganhos da terceirização, apreensão dos empregados quanto à manutenção de seus empregos, relegar a segundo plano os custos escondidos no processo de terceirização, erro no planejamento de uma saída estratégica. Uma empresa que decide terceirizar necessita ter algum plano contingente para o caso de a parceria ser desfeita. Em face do acima exposto, pode-se afirmar que a terceirização, se implementada de forma planejada e controlada, tem grande possibilidade de trazer vantagens às organizações envolvidas com a parceria.

16 3 TERCEIRIZAÇÃO LOGÍSTICA DAS FORÇAS ARMADAS DOS ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA (EUA) Conforme citado no capítulo anterior, a terceirização é um processo que valoriza a especialização, de forma a permitir que as empresas envolvidas na parceria possam concentrar seus esforços na execução das atividades para as quais possuam competências centrais. Em decorrência desse processo, normalmente, as empresas beneficiam-se da sinergia. Dentro desse contexto, nada mais natural que as Forças Armadas norte-americanas tenham utilizado a terceirização como caminho para a sua profissionalização. As Forças Armadas dos EUA possuem inúmeras experiências de terceirização bem sucedidas, cuja análise permite identificar importantes práticas logísticas que podem ser utilizadas nas FA; sendo necessários, em determinados casos, pequenos ajustes, especialmente no que se refere a diferenças de legislação entre os dois países. No presente capítulo, serão apresentadas e analisadas algumas dessas práticas. 3.1 POLÍTICA NORTE-AMERICANA DE ESTÍMULO À TERCEIRIZAÇÃO Os EUA promulgaram, em 1955, sua política de estímulo à terceirização de atividades não centrais à atuação estatal chamadas de atividades comerciais, que determinava: É a política geral da administração que o Governo Federal não iniciará ou conduzirá qualquer atividade comercial para prover um serviço ou produto para seu uso próprio, se tal produto ou serviço puder ser obtido de uma empresa privada por intermédio dos canais ordinários de negócio 2 (ESTADOS UNIDOS, 1955). A partir de 1966, essa política passou a ser regulada pela Circular A-76 do Escritório de Gerência e Orçamento daquele país. Esse documento apresenta a política dos EUA relativa ao desempenho de atividades não centrais ao estado, estabelecendo procedimentos que permitam determinar se uma atividade comercial deva ser terceirizada ou não. Em relação às atividades comerciais, define que: 2 It is the general policy of the administration that the Federal Government will not start or carry on any commercial activity to provide a service or product for its own use if such product or service can be procured from private enterprise through ordinary business channels.

17 [...] A política duradoura do governo federal tem sido de confiar no setor privado para suas necessidades de serviços comerciais. Para assegurar que o povo Americano receba o máximo valor pelos impostos pagos, as atividades comerciais devem ser submetidas à força da competição [...] 3 (ESTADOS UNIDOS, 2003). A análise do referido documento permite interessantes considerações sobre a forma com que o assunto terceirização é tratado nos EUA. Primeiramente, chama a atenção o fato de a política em questão permanecer em vigor, desde 1955, caracterizando-se, inequivocamente, como política de estado. Outro ponto digno de registro refere-se à visão claramente liberal contida no documento em pauta, que valoriza a competição, a liberdade e a iniciativa individual. Nesse contexto, acrescenta-se que, a despeito de a Circular em análise determinar que o Governo não deva competir com seus cidadãos, a mesma determina que a terceirização seja feita com base em comparação de custos efetiva, na qual todos os custos sejam apropriadamente considerados em base justa e realista. Merece destaque, ainda, a previsão contida nesse dispositivo legal de que todos os órgãos federais, inclusive os militares, submetam, anualmente, ao Escritório de Gerência e Orçamento dos EUA, até 30 de junho, uma relação das atividades comerciais e não comerciais desempenhadas por pessoal próprio do órgão; ou seja, são informadas as atividades comerciais que, inicialmente, não foram terceirizadas, bem como aquelas que são inerentes à atuação estatal. Essa relação, após análise do Escritório de Gerência e Orçamento dos EUA, é enviada para o Congresso norteamericano e disponibilizada para o público. Com base nas informações lançadas nessa relação, aqueles que se sentirem prejudicados empresas e sindicatos, por exemplo poderão questionar o porquê de determinadas atividades não terem sido terceirizadas (ESTADOS UNIDOS, 2003). 3.1.1 Evolução da Circular A-76 no período de 1999 até a atual versão, expedida em 29 de maio de 2003 A citada Circular, em sua versão de 1983 revisada em 1999, dispunha em seu item 4, alínea a: No processo de governar, o Governo não deve competir com seus cidadãos. O sistema de empreendimento competitivo, caracterizado pela 3 The longstanding policy of the federal government has been to rely on the private sector for needed commercial services. To ensure that the American people receive maximum value for their tax dollars, commercial activities should be subject to the forces of competition.

18 alínea a: liberdade e iniciativa individual, é a fonte primária da força econômica nacional. Em reconhecimento a esse princípio, foi e continua a ser política geral do Governo confiar em fontes comerciais para fornecer os produtos e serviços de que o Governo necessita (ESTADOS UNIDOS, 1999, p. 1). Determinava, ainda, aquela mesma versão da Circular A-76, no seu item 5, Competição aumenta qualidade, economia e produtividade. Sempre que o desempenho, pelo setor comercial, de uma atividade comercial operada pelo Governo é permitido, de acordo com esta Circular e seu Suplemento, a comparação do custo de contratar e de executar internamente a atividade deve ser feita, a fim de determinar quem a executará. Quando conduzirem comparações de custo, os órgãos devem assegurar que todos custos sejam considerados e que estes custos sejam realistas e justos (ESTADOS UNIDOS, 1999, p. 1). De acordo com relatório relativo aos resultados de um congresso sobre atividades comerciais, realizado em 2002, a política de terceirização norte-americana em questão não ficou isenta de críticas, tanto de funcionários federais quanto de empresas privadas. Estas entendiam que o processo não era conduzido com a devida isenção, privilegiando, muitas vezes, a manutenção dos empregos dos funcionários federais. Por sua vez, os funcionários federais se sentiam desvalorizados e profundamente desmotivados, pois julgavam que a utilização do preço como critério exclusivo de avaliação não lhes permitia competir em igualdade de condições com a iniciativa privada, além de não possuírem a prerrogativa, conferida às empresas privadas, de recorrerem das decisões relativas ao processo de terceirização. Outra crítica foi quanto ao tempo necessário para a conclusão de um processo de comparação de custos previsto na Circular A-76; de acordo com o Departamento de Defesa norte-americano, de 1997 a 2001, o tempo médio de conclusão foi de 25 meses (ESTADOS UNIDOS, 2002). Até 29 de maio de 2003, a deliberação quanto a terceirizar tinha por base, exclusivamente, o menor custo. A partir de então, os órgãos envolvidos em um processo de terceirização foram autorizados a selecionar a alternativa que ofereça o melhor valor, valendo-se, para tal, de comparação da qualidade e do custo dos funcionários próprios com os do setor privado. O próprio termo utilizado para designar, na língua inglesa, o procedimento de terceirização foi alterado de outsourcing (terceirização) para private-public competition (competição públicoprivada), para melhor representar a mudança conduzida no processo, sendo, com isso, dada ênfase à competição público-privada e não à simples transferência de atividades para o setor privado (ESTADOS UNIDOS, 2003).

19 Assim, observaram-se, basicamente, as seguintes alterações: a competição passou a ser conduzida na busca do melhor valor e não unicamente do preço mais baixo; e a contratação de uma empresa comercial passou a ocorrer, apenas se a mesma for vencedora da citada competição. A economia líquida proporcionada pela política de terceirização norteamericana, nos anos de 2003, 2004, 2005, 2006 e 2007 foi de, respectivamente, US$ 1,1 bilhão, US$ 1,4 bilhão, US$ 3,1 bilhões, US$ 1,3 bilhão e 397 milhões; totalizando US$ 7,2 bilhões, conforme relatório do Escritório de Gerência e Orçamento dos EUA, publicado em maio de 2008 (ESTADOS UNIDOS, 2008). Conforme relatório referente a congresso realizado em 2002 sobre atividades comerciais, o processo previsto na Circular A-76 consiste, em geral, de seis passos principais: definição da performance do trabalho correspondente à atividade em análise, desenvolvimento de um plano de gerenciamento governamental, para determinar a organização do governo mais eficiente, visando a criar estímulos para os servidores públicos federais norte-americanos, estimativa do custo para o governo, ou seja, mensurar o valor de execução do trabalho com pessoal próprio do governo, emitir uma solicitação para envio de propostas pelo setor privado, selecionar a melhor proposta do setor privado e compará-la com a estimativa de custos do órgão federal em pauta, selecionando a de menor custo, responder a qualquer recurso impetrado, tendo como base o processo de apelação previsto na Circular A-76, que se destina a assegurar que todos os custos sejam justos, precisos e calculados da maneira prescrita na legislação vigente (ESTADOS UNIDOS, 2002). Segundo esse mesmo relatório, as seguintes funções comerciais são tipicamente sujeitas ao processo de terceirização indicado pela política norteamericana: serviços de instalação; manutenção de equipamento aéreo; serviços de manutenção nos equipamentos aeronavais; serviços logísticos; informação e