João Marcos Andrietta (UNIMEP) j.m.andrietta@uol.com.br Paulo Augusto Cauchick Miguel (UNIMEP/USP) pamiguel@unimep.br

Levantamento sobre a adoção do programa seis sigma por meio de uma survey exploratória-descritiva: um recorte sobre os investimentos no programa e os benefícios decorrentes João Marcos Andrietta (UNIMEP) j.m.andrietta@uol.com.br Paulo Augusto Cauchick Miguel (UNIMEP/USP) pamiguel@unimep.br Resumo O programa seis sigma é uma prática de gestão bastante difundida em organizações industriais e de serviços. Seu surgimento ocorreu em 1987 na Motorola nos EUA, enquanto que no Brasil a primeira iniciativa de adoção do programa foi em 1997. Considerando que a utilização do Seis Sigma no Brasil é relativamente recente e, principalmente, porque existem poucos dados a respeito dos resultados obtidos com sua aplicação, foi conduzida uma pesquisa de campo do tipo survey exploratória-descritiva, com um propósito mais abrangente de ampliar o conhecimento sobre o uso do programa no país. Nesse trabalho, o objetivo principal é apresentar e analisar parte dos resultados obtidos, em um recorte sobre os investimentos realizados no programa e os benefícios obtidos por empresas que implantaram o programa. Os resultados indicam que os investimentos da ordem de R$50 a 200 mil, com uma quantidade de envolvidos com o programa inferior ao apresentado na literatura, mas similares à carga horária de capacitação. Cerca de um terço dos respondentes citam um retorno financeiro da ordem de 51 a 500 mil reais, sendo o benefício principal a redução de desperdícios. Finalmente, pode-se concluir que os dados coletados sobre os usuários estudados são similares aos divulgados na literatura. Palavras-chave: Seis Sigma; Ferramentas e técnicas da qualidade; Melhoria contínua. 1. Introdução Atualmente, as empresas buscam vencer a concorrência mantendo e melhorando a qualidade de seus produtos e o desempenho de seus processos. Assim, para manter a competitividade, as organizações aplicam diferentes práticas de gestão, que se utilizadas com critérios rigorosos e métodos disciplinados possibilitam a superação dos concorrentes, graças a oferta de produtos e serviços de melhor qualidade (LINDERMAN et al., 2003). O Seis Sigma é um programa que pode ser implantado em empresas de qualquer setor de atividade e que busca incrementar a melhoria da qualidade com ganhos de lucratividade, visando ainda minimizar custos e otimizar as operações através da eliminação de defeitos, erros e falhas (HAHN et al., 2000). O programa Seis Sigma surgiu em 1987 na Motorola, após a realização de uma série de estudos sobre a variação dos processos de produção, com ênfase no conceito de melhoria contínua (HENDERSON & EVANS, 2000). Em 1988, a Motorola recebeu o Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade e o Seis Sigma foi reconhecido como o responsável pelo sucesso alcançado pela organização. Após a divulgação dos ganhos obtidos pela Motorola, outras empresas adotaram o Seis Sigma, mas o caso de maior notoriedade na aplicação do programa foi o da General Electric que conseguiu considerável crescimento na margem do lucro operacional, gerando depois de três anos da implantação do Seis Sigma uma economia de mais de US$ 1,5 bilhões (ANTONY & BAÑUELAS, 2002). No Brasil, o Seis Sigma foi 1

propagado a partir de 1997, pelo Grupo Brasmotor que introduziu o programa em suas atividades e conseguiu em 1999 auferir ganhos de R$ 20 milhões (WERKEMA, 2002). Foi identificada a existência de uma escassez de dados sobre os resultados obtidos com uma aplicação mais extensiva do programa Seis Sigma no país. Existem apenas dois outros levantamentos do gênero (WERKEMA, 2002; FALANDO DE QUALIDADE, 2004), porém com limitações nos resultados obtidos, pois ambos coletaram dados de um número reduzido de empresas que utilizam o Seis Sigma restringindo a possibilidade de compreender melhor a característica das empresas que utilizam o programa. Além disso, levando-se em conta que a utilização do Seis Sigma no Brasil é relativamente recente e o tema relevante, surgiu a oportunidade de ampliar, por meio de um levantamento mais extenso, o conhecimento sobre a aplicação do programa no país. Assim, considerando as razões mencionadas acima, o objetivo específico deste trabalho é apresentar e analisar os dados coletados junto as empresas respondentes, com ênfase nos benefícios e retorno financeiro alcançado com a implantação do programa Seis Sigma. 2. Referencial teórico sobre o seis sigma O programa Seis Sigma está estruturado no propósito de reduzir permanentemente as variações nos processos e assim eliminar a possibilidade de defeitos ou falhas nos produtos e serviços (LINDERMAN et al., 2003). O Seis Sigma é visto atualmente como uma prática de gestão orientada para o aumento da rentabilidade operacional das empresas, sejam estas voltadas para a produção de produtos ou de serviços (HAHN et al., 2000), de qualquer porte (pequena, média ou grande empresa), com a finalidade de ampliar a participação de mercado, diminuir custos e racionalizar as operações que visam satisfazer as exigências dos clientes (WESSEL & BURCHER, 2004). Desta maneira, a implantação do programa nas organizações, busca por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção de um bem ou serviço conseguir a excelência da qualidade (PFEIFER et al., 2004). O item a seguir destaca alguns fatores relevantes na implantação do programa. 2.1. Fatores relevantes na implantação do programa A implantação do Seis Sigma se estabelece normalmente em etapas bem definidas. Entre os principais fatores que podem assegurar a eficácia do programa pode-se enumerar: 1. o comprometimento da gerência, devido a necessidade da alocação de recursos que sustentem sua manutenção (GOH & XIE, 2004); 2. a existência de uma infra-estrutura organizacional adequada que permita a introdução, desenvolvimento e continuidade do programa; 3. a correta seleção e treinamento dos funcionários envolvidos com o Seis Sigma (HOERL, 1998); 4. e um planejamento rigoroso na seleção dos projetos. Uma das fases determinantes no desenvolvimento de um projeto Seis Sigma é a compreensão dos CTQs (Criticals to Quality), que são as características críticas para a qualidade (BARNEY, 2002). Além disso, é de fundamental importância a escolha criteriosa de um dos métodos de solução de problemas que podem ser aplicados no programa, como por exemplo (LYNCH et al., 2003): M/PCpS (Machine/Process Characterization Study), DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve e Control), ou ainda, os métodos DFSS (Design for Six Sigma), DMADV (com as fases: definir, medir, analisar, desenhar e verificar) e DMEDI (definir, medir, explorar, desenvolver e implementar). A implantação do programa, segundo um dos métodos apontados, resultam em benefícios significativos para as organizações. Assim, benefícios de diversos tipos podem ser decorrentes da adoção do programa, conforme destacado a seguir. 2

2.2. Benefícios do programa seis sigma A conquista de benefícios com a implantação do Seis Sigma é o atrativo principal que causa o interesse das empresas pelo programa. Contudo, para uma avaliação coerente a respeito dos ganhos obtidos com a adoção do Seis Sigma é necessário um levantamento de dados através de pesquisas junto às empresas que utilizam o programa ou identificar se as informações divulgadas oferecem credibilidade, como por exemplo: balanços, cartas aos acionistas ou artigos na imprensa especializada (MALEYEFF & KRAYENVENGER, 2004). Entre os principais benefícios da aplicação do programa Seis Sigma, destacam-se (ARNHEITER & MALEYEFF, 2005; YOUNG, 2001): a busca da melhoria contínua dos processos; a conquista da satisfação dos clientes através da melhor compreensão dos requisitos exigidos; pleno entendimento das entradas críticas dos processos necessárias para responder as alterações nas exigências e especificações definidas; aprimoramento da qualidade; ganhos no fluxo do processo; aumento da produtividade; redução de tempos de ciclo; aumento da capacidade produtiva e da confiabilidade dos produtos; redução dos defeitos, dos custos e dos desperdícios; a eliminação de atividades que não agregam valor ao processo e a maximização dos lucros. Assim, considerando-se a importância da compreensão dos benefícios obtidos com a utilização do programa Seis Sigma, em especial para validar os dados apontados na literatura existente sobre o assunto, elaborou-se um levantamento, tema do presente trabalho, com base nos métodos e técnicas apresentados a seguir para realizar a na coleta e análise dos dados. 3. Métodos e técnicas da presente pesquisa O estudo realizado foi amparado em um levantamento que buscou compreender o comportamento de uma amostra relativamente grande inserida numa população utilizando-se um instrumento de coleta de dados. Desta maneira, o levantamento, que teve por objetivo investigar o uso do Seis Sigma no país caracteriza-se como do tipo survey, conforme Malhotra & Grover (1998). Como o trabalho foi desenvolvido por meio de um levantamento realizado junto a empresas que confirmaram a utilização do programa e ainda, teve a intenção de confirmar se são válidas os dados divulgados na literatura existente sobre o assunto, no que se refere aos ganhos financeiros e demais indicadores de desempenho obtidos com o programa. O levantamento caracteriza-se como uma survey exploratória-descritiva pois, segundo Forza (2002), este tipo tem por objetivo avançar no conhecimento de um determinado assunto na tentativa de explicar a ocorrência de um fenômeno, mas não tem as características de uma survey de teste de teoria. Os dados foram coletados por meio de um questionário enviado para 121 empresas que asseguraram previamente (por telefone) que aplicavam o Seis Sigma em suas atividades. Assim, a amostra foi definida após a identificação das organizações que utilizavam o programa, valendo-se de fontes variadas, tais como: busca nos sites das empresas; revistas especializadas nas áreas de qualidade e gestão; levantamento junto às empresas de consultoria que prestam serviços na implementação do Seis Sigma; consultas aos fóruns e entidades associativas que reúnem empresas que utilizam o programa; e a participação em cursos e seminários sobre Seis Sigma. Considerando que a pesquisa teve por objetivo uma abrangência nacional, esta amostra não probabilística mostrou-se adequada, principalmente tendo em vista a limitação de recursos financeiros, materiais e humanos necessários para cobrir todo o país, bem como pela viabilidade operacional requerida para a conquista de resultados satisfatórios (MATTAR, 1996). 3

O instrumento de coleta de dados escolhido para a realização da pesquisa foi um questionário pois, segundo Marconi & Lakatos (1996), este instrumento possibilita a racionalização do tempo de preenchimento do respondente, facilita a aplicação simultânea em várias empresas, consegue atingir maior abrangência territorial e confere o caráter de sigilo propiciando privacidade aos respondentes, que preenchem a pesquisa sem riscos de constrangimentos. Cabe ainda destacar que o questionário foi elaborado com uma redação objetiva e foram utilizadas, preferencialmente, questões fechadas, pela facilidade de tabulação, além de contemplar um glossário dos termos técnicos utilizados no decorrer do instrumento. Depois do retorno dos questionários, os dados foram tabulados seguindo a lógica das questões e foram elaborados os gráficos que subsidiam a apresentação e análise dos resultados, que são apresentados a seguir. É importante destacar ainda que a análise dos dados foi baseada no referencial teórico desenvolvido, no sentido de corroborar ou não os dados e informações da literatura. 4. Apresentação e análise dos resultados da pesquisa O levantamento obteve os dados que são apresentados neste trabalho, a partir da devolução de 83 questionários (68,7%) dos 121 que foram enviados, sendo que retornaram 78 questionários preenchidos, registrando-se uma taxa de retorno útil de 64,5%. A localização das empresas respondentes no país, se concentraram nos seguintes Estados: Amazonas (5), Bahia (2), Ceará (1), Espírito Santo (1), Minas Gerais (7), Paraíba (1), Pernambuco (1), Rio de Janeiro (3), Rio Grande do Sul (4), Santa Catarina (3) e São Paulo (50). 4.1. Caracterização das empresas que aplicam o programa seis sigma A classificação setorial das empresas seguiu o critério da revista Exame (2005), sendo que o setor automotivo destacou-se entre os respondentes com um percentual de 37%, seguindo-se o segmento eletroeletrônico, com cerca de 19%. O levantamento também traçou o perfil das empresas quanto ao porte com base nos critérios do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade (FNQ, 2004), segundo o número de funcionários (empresas pequenas: até 50 funcionários; médias: de 51 a 500; grandes: mais de 500). A partir desse critério, os dados coletados constataram que 65,4% das empresas são de grande porte e 34,6% são empresas médias, cabendo ressaltar que apesar da literatura indicar que o Seis Sigma pode ser utilizado por empresas de qualquer tamanho (PFEIFER et al., 2004; WESSEL & BURCHER, 2004) os dados obtidos neste levantamento não indicaram a presença de empresas de pequeno porte. No entanto, cabe também destacar que não constava empresas de pequeno porte na amostra dos questionários enviados. Com relação aos valores de faturamento (ano base de 2004; expressos em milhões de reais), constatou-se que as empresas estudadas indicaram valores de faturamento anual variando de 33 milhões a 18 bilhões. Assim, considerado-se o ranking da revista Exame (2005), mais de 60% das empresas respondentes estão entre as 500 maiores em faturamento no Brasil. 4.2. Implantação do programa seis sigma O estudo também identificou o ano da implantação do programa Seis Sigma nas empresas. Quando são comparados os períodos de 1995 a 1999, e 2000 a 2003, percebe-se que nos quatro últimos anos ocorreu um crescimento superior a 100% na adoção do programa Seis Sigma no país. A justificativa provável para o aumento crescente de empresas que adotaram o Seis Sigma no país a partir do ano 2000 pode estar relacionada com os ganhos obtidos pelo Grupo Brasmotor (WERKEMA, 2002) e pela grande divulgação dos resultados obtidos pela General Electric nos Estados Unidos, que incentivaram a disseminação do programa em outras unidades da corporação, inclusive em outros países (HENDERSON & EVANS, 2000), 4

como ocorre no Brasil, onde a General Electric tem várias unidades em diferentes setores de atuação. Como amplamente divulgado, a implantação de um programa Seis Sigma requer investimentos, tanto na estrutura das empresas, quanto na formação do pessoal envolvido com o programa. Por meio do presente levantamento foi possível verificar o montante de investimentos com o programa. O levantamento revelou que, do ano 2000 a 2003, a faixa de investimentos na implantação do programa se concentrou entre R$ 50 mil a R$ 1 milhão, mas a maioria das empresas destinaram de R$ 50 mil a R$ 200 mil na adoção do programa. Considera-se esses dados como relevantes, pois a literatura sobre Seis Sigma (HENDRICKS & KELBAUCH, 1998; HENDERSON & EVANS, 2000; BARNEY, 2002) trás, em especial, nos casos de empresas que mais ganharam notoriedade com a incorporação do programa, como a General Electric, Motorola, Dow, dentre outras, cifras muito mais elevadas, enquanto que no Brasil, os valores são relativamente reduzidos se comparados com os investimentos efetuados pelas empresas dee referência. No tocante a estrutura funcional necessária para a implantação e sustentação do Seis Sigma o levantamento conseguiu apurar que a quantidade de profissionais dedicados ao programa está distribuída de acordo conforme demonstrado na Tabela 1. N de Profissionais nas Empresas Respondentes Master Black Belts % Black Belts % Green Belts % Nenhum 46 59,0 7 9,0 7 9,0 De 1 a 50 29 37,2 62 79,5 41 52,6 De 51 a 100 0 0 6 7,7 15 19,2 De 101 150 0 0 0 0 10 12,8 De 151 a 200 0 0 0 0 1 1,3 Acima de 200 0 0 0 0 4 5,1 Não responderam 3 3,8 3 3,8 0 0 Tabela 1 Profissionais envolvidos com o programa seis sigma Os dados obtidos no levantamento revelaram que as empresas respondentes possuem em seus quadros quantidade de profissionais envolvidos com o programa Seis Sigma que estão abaixo dos padrões indicados por alguns autores (por exemplo: HOERL, 2001; INGLE & ROE, 2001), pois recomenda-se que nas grandes empresas existam no mínimo 30 Master Black Belts, pelo menos 1 Black Belt para cada 100 funcionários e 1 Green Belt para cada 20. Portanto, considerando que este levantamento apontou que cerca de 65% das empresas respondentes são de grande porte, o número de profissionais envolvidos com o Seis Sigma é inferior ao recomendado. Vale mencionar, que em uma das empresas respondentes - de grande porte (e que contava com mais de 10 mil funcionários) - havia apenas 1 Master Black Belt, 1 Black Belt para cada 250 funcionários e 1 Green Belt para cada 100. Na intenção de verificar os recursos empregados na sustentação do Seis Sigma e mantendo o propósito de apurar os investimentos despendidos na implantação do programa, o levantamento também apurou entre as empresas respondentes, qual era o tempo médio de treinamento destinado aos profissionais envolvidos com o Seis Sigma. Os dados coletados e apresentados na Tabela 2 estabelecem similaridade com as indicações de alguns autores (HAHN et al., 2000; HOERL, 2001 e INGLE & ROE, 2001; ANTONY & 5

BAÑUELAS, 2002; BARNEY, 2002), que sugerem como carga horária ideal de capacitação dedicado aos profissionais envolvidos no Seis Sigma, cerca de 200 horas. Carga Horária de Treinamento Master Black Belts % Black Belts % Green Belts % Nenhuma 46 59,0 7 9,0 5 6,4 De 1 a 200 horas 18 23,1 12 15,4 63 80,8 De 201 a 400 horas 14 17,9 50 64,1 5 6,4 De 401 a 600 horas 4 5,1 17 21,8 2 2,6 Acima de 600 horas 3 3,8 3 3,8 2 2,6 Tabela 2 Tempo médio de treinamento dos profissionais envolvidos com o seis sigma Além dos recursos investidos na implantação do Seis Sigma, o levantamento teve o propósito de apurar também quais foram os benefícios tangíveis alcançados pelas empresas respondentes e que são apresentados a seguir. 4.2. Benefícios obtidos pelas empresas que aplicam o programa seis sigma O levantamento buscou identificar junto aos respondentes quais foram os benefícios que o Seis Sigma proporcina às empresas. A grande maioria das empresas (cerca de 90%), mencionaram que a principal conquista alcançada com a aplicação do programa foi a redução dos desperdícios. Em seguida, apontaram o aumento da produtividade e a diminuição da variabilidade dos processos. Tais constatações também se assemelham com afirmações encontradas na literatura (HAHN et al., 2000; BAÑUELAS & ANTONY, 2003; LINDERMAN et al., 2003; PFEIFER et al., 2004 e WESSEL & BURCHER, 2004), de que o programa Seis Sigma aplica-se tanto para a melhoria de processos já existentes como também para o desenvolvimento de novos processos industriais, tendo como conseqüência a diminuição de desperdícios e dos custos de produção, com o aumento da produtividade e da competitividade das empresas. A Figura 1 aponta os demais benefícios apontados pelas empresas respondentes. Outros Diminuindo a variabilidade dos processos Aumentando a satisfação dos clientes Aumentando a produtividade Reduzindo desperdícios 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Figura 1 Benefícios obtidos com o programa seis sigma Em relação à média dos benefícios financeiros obtidos nos projetos Seis Sigma, o levantamento constatou que cerca de 30% dos respondentes citaram que conseguiram obter 6

valores que variaram de R$ 51mil à R$ 100 mil por projetos, quase 20% de R$ 101mil à R$ 200 mil e 22% acima de R$ 200 mil. Esses resultados também confirmaram constatações apontadas por outros autores tais como: Bañuelas & Antony (2002), Goh & Xie (2004) e Maleyeff & Krayenvenger (2004). Esses autores colocam que, se devidamente implementado, o Seis Sigma resulta na conquista de benefícios financeiros. Além desta revelação, em um dos levantamentos realizados anteriormente no Brasil (WERKEMA, 2002), os respondentes foram indagados se eram definidos previamente ganhos financeiros mínimos e máximos para os projetos Seis Sigma. O referido levantamento identificou que a maioria das empresas estabelecia valores entre R$ 75 mil à R$ 200 mil como retorno para cada projeto Seis Sigma implementado, o que também tem relativa similaridade se comparado com os dados apontados no presente trabalho. Com o intuito de identificar junto as empresas respondentes, se de fato estavam satisfeitas com os benefícios alcançados com a aplicação do Seis Sigma em suas atividades, o levantamento apurou quais seriam as tendências do programa nas empresas respondentes, quanto ao prosseguimento ou sua eventual descontinuidade. Os dados observados indicaram que aproximadamente 50% das empresas pretendiam prosseguir mantendo os investimentos no programa, cerca de 30% prosseguir aumentando os investimentos no programa e apenas 3% afirmaram que pretendiam descontinuar temporariamente e retornar o programa no futuro. Assim, levando-se em conta que apenas 5% dos respondentes indicaram que não existiam dados disponíveis para responderem a questão ficou evidenciado que as empresas participantes da pesquisa estão satisfeitas com a aplicação do programa Seis Sigma. 5. Conclusões Primeiramente pode-se concluir que os métodos e técnicas de pesquisa adotados - do tipo survey exploratória-descritiva - foram adequados para atingir os objetivos propostos do presente trabalho, que visou analisar os dados coletados junto as empresas respondentes, com ênfase nos benefícios e retorno financeiro alcançado com a implantação do programa Seis Sigma. Com relação aos resultados, o período de maior implantação do programa foi entre 2000 e 2003 com os investimentos da ordem de 50 a 200 mil reais. A quantidade de envolvidos com o programa é inferior ao apresentado na literatura, mas com similaridade em termos de carga horária de capacitação. Cerca de um terço dos respondentes citam um retorno financeiro da ordem de 51 a 500 mil reais com benefícios do tipo redução de desperdícios, aumento de produtividade e diminuição da variabilidade dos processos. Metade das empresas indicou que pretendem manter os investimentos no programa. Finalmente, pode-se concluir, em geral, que os dados coletados sobre os usuários estudados são similares aos da literatura com algumas diferenças pontuais, apontadas anteriormente. Considerando a perspectiva da realização de trabalhos futuros, pretende-se fazer uma comparação mais aprofundada entre os resultados obtidos pelos dois levantamentos do gênero realizados anteriormente (WERKEMA, 2002; FALANDO DE QUALIDADE, 2004) com o intuito de aferir similaridades e possíveis divergências. Cabe ainda destacar a oportunidade de desdobramento da presente pesquisa, especialmente, no que se refere a aplicação do Seis Sigma no desenvolvimento de produtos e um trabalho que contemple a identificação e análise dos fatores de insucesso na utilização do programa, pois esta abordagem tem poucos registros na literatura sobre o assunto. Referências 7

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