MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL PROVER

Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 MODELO DE GESTÃO EMPRESARIAL PROVER Estudo sobre metodologia de gestão baseado no sistema Toyota de produção Marcel Oda Faculdade Anhanguera de Jundiaí marcel.oda@aedu.com RESUMO A necessidade das empresas em oferecer o máximo de valor ao mínimo custo motiva o estudo, com base no Sistema Toyota de Produção ou Lean Manufacturing, sobre o desenvolvimento de um modelo de gestão que aborda um ciclo, representado pelo acrônimo PROVER - Propósitos, Recursos, Organização; Valor; Efetividade e Resultadosque se inicia na determinação dos propósitos da empresa, buscando o alinhamento estratégico e a solução de problemas empresariais; seguido da definição dos recursos materiais, tecnológicos, humanos e financeiros; organização dos mesmos, criando fluxo de valor; geração de valor, na percepção dos clientes da organização; efetividade da solução de problema apresentada; e retroalimentação do sistema, com a padronização, treinamento, reflexão e início de um novo ciclo. Com base em estudo bibliográfico, define cada etapa e mostra como cada uma é importante e interdependente para atingir os resultados planejados. Conclui com a potencialidade do modelo, restringindo-se ao recorte dado e incentiva o aprofundamento do tema. Palavras-Chave: propósitos; recursos; organização; valor; efetividade; retroalimentação. ABSTRACT The need for companies to offer the most value to the minimum cost motivates the study, based on the Toyota Production System, on the development of a management model that addresses a cycle represented by the acronym PROVER, which starts in the determination of the purposes of the company, followed by the definition of resources, organization, generating value, effectiveness and feedback system. Based on bibliographic study defines each step, and shows how each one is important and interdependent to achieve the planned results. Concludes with the capability of the model, restricting itself to the given limited and encourages the deepening of the theme. Keywords: purposes; resources; organization; value; effectiveness; feedback. Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@aesapar.com Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Informe Técnico Recebido em: 30/10/2010 Avaliado em: 14/07/2011 Publicação: 15 de outubro de 2012 237

238 Modelo de gestão empresarial Prover: estudo sobre metodologia de gestão baseado no sistema Toyota de produção 1. INTRODUÇÃO A necessidade de melhorar seu desempenho e satisfazer seus clientes são dois dos maiores desafios da gestão moderna. No contexto empresarial atual, as empresas sofrem grandes pressões para satisfazer os anseios dos seus clientes e ao mesmo tempo melhorar seu desempenho financeiro. Este artigo traz a proposta de um modelo de gestão empresarial que objetiva auxiliar as companhias nesta jornada. Baseado nos conceitos difundidos nos estudos do Sistema Toyota de Produção e seus correlatos, adicionando-se também como complemento outras ferramentas de gestão empresarial, procurou-se neste trabalho o desenho de uma estrutura metodológica que servisse como eixo conceitual para gerenciar processos e projetos que atendessem este cenário. Assim, propõe-se aqui um modelo ora denominado PROVER, acrônimo construído a partir da ação de suprir (produtos ou serviços), que se traduz nas seguintes etapas de gerenciamento: Propósitos as etapas da definição de objetivos estratégicos e de planejamento a partir dos desdobramentos destes propósitos. Recursos definição das necessidades materiais, humanas e tecnológicas necessárias para execução dos propósitos, com economia e racionalidade. Organização alocação dos recursos e das etapas, com a busca de produtividade e aproveitamento máximo dos recursos. Valor geração, mensuração e acompanhamento dos processos a partir da percepção do valor gerado na ótica dos clientes, com a eliminação dos desperdícios. Eficiência, Eficácia e Efetividade (E3) a busca e realização de processos de negócio cada vez melhores, de forma contínua, estruturada, integrada e padronizada. Retroalimentação entendimento dos ciclos de gestão, que realimentam o modelo, alinhando a empresa às novas necessidades de mercado, e à inovação. Assim, este artigo fundamenta cada etapa do modelo proposto, demonstrando os princípios conceituais considerados na criação do mesmo e expondo as questões que devem ser discutidas para aprimoramento desta ferramenta. 2. CONTEXTO O desafio empresarial é entender o que é valor para o cliente e fornecer produtos e serviços com um peso maior de benefícios do que custos de obtenção. As equações do valor, normalmente utilizadas nos planos de marketing direcionam que a decisão de Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

Marcel Oda 239 aquisição de um produto ocorrerá somente onde os benefícios percebidos pelo cliente, como qualidade e o serviço, forem maiores do que o custo e o tempo despendido por ele para a compra. Ampliando esta visão, os princípios do consumo enxuto, descritos por Womack e Jones (2006), que descrevem o novo comprador, dizem que é necessário resolver o problema do cliente por completo, não desperdiçando o seu tempo, fornecendo exatamente o que o cliente quer, onde ele quer, quando ele quer e ainda, reduzindo o número de decisões tomadas para resolver o seu problema. Percebe-se que nada disso tem a ver somente com o produto em si, mas com todo o desempenho da cadeia logística. O pior de tudo, é que, além da insatisfação gerada pelo não cumprimento destes princípios, as empresas também passam por dificuldades ao configurar sua estratégia de provisão, ou seja, de fornecer seus produtos e serviços ao mercado. Assim, além de consumidores que não tem suas necessidades atendidas, os fornecedores têm dificuldades com seus processos repletos de desperdício. Sinais disso são gastos cada vez maiores com produtos que não atraem novos clientes, promessas de entrega irreais que se supõem necessárias fazer em nome da competitividade, altos níveis de estoque com muitas faltas de itens, despesas altas com ações para tentar reter clientes infiéis, ativos cada vez maiores (grandes lojas, fábricas, armazéns, sistemas complexos), terceirização dos atendimentos e suporte, desconectando as empresas dos seus consumidores e um descontentamento dos colaboradores, principalmente aqueles que tratam diretamente com os insatisfeitos clientes (WOMACK; JONES, 2006). Nenhuma empresa deseja passar por isso, porém o atual modelo de negócios leva várias a vivenciarem esta situação inevitavelmente. E da forma que agem, investem cada vez mais e cobram cada vez menos pelos seus produtos. A solução para este paradoxo está no alinhamento dos princípios do consumo aqui citados com uma nova forma de atuação da cadeia de valor e uma nova estratégia de provisão. Cabe às empresas reaprenderem atender as necessidades dos seus clientes, focando a criação de valor sem elevar os seus custos ou baixar em demasia os seus preços. Assim, um modelo de gestão que seja capaz de traduzir esta necessidade para os envolvidos no processo de fornecer produtos ou serviços se torna importante, pois a necessidade de alinhamento estratégico, eliminação de desperdícios, melhor aproveitamento de recursos, envolvimento de pessoas e melhoria contínua são essenciais para atingir os resultados empresariais. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

240 Modelo de gestão empresarial Prover: estudo sobre metodologia de gestão baseado no sistema Toyota de produção 3. O MODELO PROVER Para estruturar um modelo que seja viável e adequado às necessidades de gerar valor ao cliente com a máxima efetividade, pensou-se no próprio princípio do Sistema Toyota de Produção (STP), a melhoria contínua, para se desenvolver adaptações e inclusões que favorecessem um melhor entendimento e facilitasse a aplicação nas empresas dentro do contexto atual. Assim, com base no eixo estrutural do STP, aqui se propõe os princípios do PROVER, que objetiva desenvolver empresas com foco no serviço ao cliente com a efetividade de processos simplificados, padronizados e continuamente revistos e melhorados, mensurados de acordo com os objetivos gerais da empresa e direcionados para geração de valor e eliminação dos desperdícios. 3.1. P - Propósitos O primeiro passo para atingir resultados sem o desperdício de esforços é alinhar todos os processos para a mesma direção. Fayol, em seus princípios da administração, já difundia esta necessidade no início do século passado, na sua obra, Administração geral e industrial em 1916 (MAXIMIANO, 2004). Assim, é necessário definir quais os objetivos qualitativos e quais as metas quantitativas a empresa pretende atingir. Como a mesma se define e que resultados efetivamente são perseguidos. No Japão, este tipo de planejamento estratégico é denominado Hoshin Kanri. Os ideogramas japoneses permitem muitos significados, dentre eles, o mais adequado para definir o termo seria: Navio assolado por uma tempestade indo na direção certa. (DENNIS, 2007, p.xv-xvi). Definir os propósitos da empresa significa então entender a Missão e a Visão de futuro da companhia, quais resultados qualitativos e quantitativos farão parte do objetivo de todos, criando uma visibilidade capaz de manter as pessoas focadas mesmo enfrentando as turbulências do dia-a-dia. Todos os objetivos e métricas departamentais devem, portanto, refletir no hoshin kanri da empresa. Esta prática é denominada desdobramento da estratégia e está presente na filosofia gerencial da Toyota. Denis (2007) e Campos (2004) corroboram com este conceito. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

Marcel Oda 241 A definição clara das suas estratégias e das métricas é portando, fator primordial para o alinhamento de todas as ações, evitando-se assim, o desperdício e a dispersão de esforços, conforme Figura 1: Sem Alinhamento Estratégico Com Alinhamento Estratégico Figura 1. Representação de modelos sem e com alinhamento estratégico. Importante ressaltar que os objetivos estratégicos também devem estar alinhados com os princípios de fornecer o máximo de valor ao cliente com a eliminação dos desperdícios. Para desenvolver propósitos alinhados com estes princípios, o modelo propõe que no desenvolvimento da definição de propósitos, os conceitos que levam a estes princípios devem ser apresentados e discutidos com a alta direção da empresa. 3.2. R Recursos: somente os necessários Para executar o seu plano estratégico, é preciso a definição dos recursos necessários para fazê-lo de forma adequada. Isso significa que, para gerar valor sem desperdícios, parte-se da premissa de que primeiro se analisa e utiliza os recursos humanos e materiais que estão disponíveis. Womack e Jones (2006) discutem o excesso de investimentos e contratações desnecessárias, pois a origem de falta de capacidade de atendimento seria o grande desperdício de recursos e de tempo que ocorre durante a execução das atividades. Completando este tema, Likker (2005) aponta a filosofia da Toyota em investir somente em tecnologias confiáveis e necessárias, refletindo sobre a aquisição desnecessária de equipamentos e softwares. Comenta ainda que não adquirir não significa não utilizar, orientando que a empresa pode melhorar seu processo a partir do desenvolvimento de sua tecnologia atual. Percebe-se então que a definição da ampliação da capacidade e a resolução dos problemas de produtividade não começam pela aquisição de novos equipamentos, e que utilizar nova tecnologia pode ser interpretado como fazer de maneira diferente com os recursos atuais. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

242 Modelo de gestão empresarial Prover: estudo sobre metodologia de gestão baseado no sistema Toyota de produção O mesmo vale para os recursos humanos. Não adianta colocar mais pessoas sem a reflexão de como os processos são conduzidos no instante atual ou inicial. O aumento da capacidade não necessariamente passa pelo aumento de quadro de funcionários. Assim, seria preciso organizar estes recursos de forma a atender os requisitos planejados para a realização das metas estipuladas. 3.3. O Organizar os Recursos Para organizar seus recursos de forma mais produtiva, as empresas necessitam refletir sobre a forma que os mesmos são utilizados. Nos momentos em que a capacidade produtiva parece não ser suficiente, o primeiro impulso seria uma ampliação do número de máquinas, do espaço ou da quantidade de pessoas ou turnos. Esta prática pode não ser necessária, a maneira como a empresa explora sua força produtiva pode evitar o investimento desnecessário, que reduz o retorno financeiro da empresa. O número de recursos humanos, os maquinários, o espaço físico e demais recursos materiais podem ser semelhantes em arranjos produtivos distintos, porém produzir resultados diferentes. Magge (2008) cita que para Toyota, isto acontece porque a empresa utiliza seus recursos de maneira diferente, e diferente significa da forma mais eficiente possível. A explicação para esta forma diferente de utilização de recursos é a organização dos mesmos, em forma de fluxo, onde as atividades são realizadas na sequência mais racional possível, onde a geração de valor, o nivelamento do trabalho sem sobrecargas e interrupções, a execução iniciada pelos sinais da demanda e a busca constante da melhoria são os princípios seguidos por toda a organização. Estes preceitos são alinhados aos princípios da mentalidade enxuta difundidos por Womack e Jones (2004). A empresa que busca o melhor aproveitamento dos seus recursos deve, portanto, reorganizar as suas atividades em um fluxo de valor, construído a partir destes preceitos. Entender que os recursos devem ser alinhados e sincronizados para geração de valor e a eliminação de desperdícios é, portanto, o próximo passo para construção do método de gestão aqui apresentado. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

Marcel Oda 243 3.4. V Valor: eliminar os desperdícios As empresas e seus processos deveriam ser focados na geração de valor aos seus clientes, pois isto é imperativo para criação de vantagem competitiva. O consumidor necessita deste entendimento, pois a experiência de consumo se torna insatisfatória se isto não acontece. Oferecer o produto certo, no prazo combinado, no local que ofereça comodidade, da forma que o cliente deseja, sem estresse causado pelo excesso de decisões é o que todos querem (WOMACK; JONES, 2006). Assim, além de alocar os recursos de forma correta, sem excesso de investimentos desnecessários, é preciso eliminar desperdícios. Tudo que não gera valor pode ser considerado como desperdício. Para Ohno (1997) as principais categorias de desperdícios são: Produção em excesso. Movimentação. Espera. Transporte. Estoques. Processamento desnecessário. Correções/Refugos. Muitas vezes, não se entende este preceito e se busca a redução de custos atacando as forças produtivas, que são os instrumentos de geração de valor, sem perceber a oportunidade de ganho oferecida pela identificação e eliminação do desperdício, conforme exemplificado na Figura 2. Operações Produtivas Valor Agregado Exemplos: Sub-montagens de peças Montagens de peças Têmpera de engrenagens Pintura etc 2 % Operações Supérfluas Sem Valor Adicional Exemplos: Longos deslocamentos Repegar etc 38% 9 12 Tempo 6 3 60% Perda Pura Exemplos: Tempos de Espera Estoque de Produtos em Processo Duplas Transferência Figura 2. Exemplo da proporção entre geração de valor e desperdício no processo. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

244 Modelo de gestão empresarial Prover: estudo sobre metodologia de gestão baseado no sistema Toyota de produção Eliminar os desperdícios significa aumentar o valor e a produtividade do sistema. Assim, o desafio das empresas é enxergar os desperdícios, identificar suas causas e eliminá-las. Nota-se que orientar a empresa para este propósito significa buscar continuamente formas de gerar valor com o mínimo de recursos, processamentos e tempo. 3.5. E3 Eficiência, Eficácia e Efetividade O processo de gestão de melhoria contínua necessita da identificação formal de um padrão, para a construção de um novo patamar melhorado, e que este processo ocorra intermitentemente. A conquista da eficiência leva a busca da eficácia e isso ocorrendo de forma constante torna-a efetiva. Um ponto importante para a efetividade é a forma de desenvolvimento de pessoas e da liderança. O modelo que leva a efetividade necessita de pessoas envolvidas e líderes que sirvam de modelo e desenvolvam pessoas. Magee (2008), May (2007), Liker e Hoseus (2009) enfatizam este aspecto dentro da Toyota, e apontam como determinante para a busca constante da excelência. Existem algumas diferenças entre a liderança tradicional ocidental e a liderança Toyota, conforme mostra o quadro 1 (LIKER; HOSEUS, 2009, p.351). Líder tradicional ocidental Resultados rápidos Orgulhoso Alpinismo profissional acelerado Resultado a qualquer custo Quadro 1. Comparativo entre estilos de liderança ocidental e Toyota. Conquistar objetivos por meio de pessoas Superar barreiras Gestão por números Líder Toyota Paciente Humilde Aprendizagem profunda e horizontal e ascensão profissional gradual O processo certo acarretará em resulta dos certos Desenvolver pessoas Trabalhar para compreender profundamente o problema e sua causa fundamental antes de agir Entender o processo profundamente Assim, para a busca da efetividade, estes gaps precisam ser eliminados, direcionado assim, os líderes para o perfil que favoreça o desenvolvimento de pessoas. Outro aspecto importante é a perspectiva como este ciclo de melhoria contínua, conhecido como kaizen, é conduzido dentro da empresa. Não basta resolver os problemas. É necessário atingir a efetividade no kaizen, seguindo-se três princípios (MAY, 2007, p. 27): Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

Marcel Oda 245 Processos e Resultados (não apenas resultados). Pensamento Sistemático. Não acusação (acusação é desperdício). A empresa efetiva é inovadora, e o kaizen é de suma importância para que isso aconteça. Akira Takahashi (apud MAY, 2007, p. 178) dizia que o kaizen é o incubador da inovação, isso porque cria uma atmosfera de aceitação das mudanças. 3.6. R Retroalimentar o processo O processo de gestão e a busca constante de melhorias necessitam de uma estruturação que incentive a retroalimentação do processo. Para isso, é preciso que a cada ciclo de mudanças sejam efetuadas as devidas reflexões, para entender o passado e buscar a inovação para o futuro. Para garantir que isso aconteça, é necessária a utilização do Método Científico, como faz a Toyota. O relato a seguir reforça este conceito: Isso é bastante intuitivo. Tudo começa com uma pergunta, que aciona um esforço de investigação em busca de informações. Como posso fazer melhor? Isso conduz a definição de um problema, que será analisado e resolvido. A procura de possíveis respostas à pergunta envolve a produção de idéias, soluções, e medidas corretivas. A experiência com uma ou mais soluções revelará a mais apropriada e eficaz. Aí, vem a reflexão sobre experiências, a observação dos próprios pensamentos e ações. Deu tudo certo? Isso por sua vez, gera mais perguntas, e o ciclo recomeça. O ciclo básico é formalmente conhecido como o Método Científico. Foi codificado de várias formas e aplicado em vários contextos, desde as artes e as ciências até os negócios e a guerra. (MAY, 2007). Este último preceito do modelo aqui apresentado indica que o ciclo de gestão necessita do método científico para ser efetivo. Uma forma de aplicar de maneira estruturada o método científico é a utilização filosofias consagradas transformadas em ferramentas. Um exemplo disso é o ciclo PDCA, criado por Shewhart e divulgado por Deming, que Campos (2009) traduz como o próprio modelo de gestão. O ato de Planejar (P), Executar (D), Controlar (C) e Analisar (A) de forma estruturada favorece a utilização do método científico conforme aqui exposto. Dennis (2007) acrescenta que o ciclo deve ser construído e demonstrado de forma clara e acompanhado sistemicamente. Toda mudança deve apresentada no modelo A3, amplamente utilizado na Toyota. Isso consiste em apresentar o ciclo PDCA em uma única folha de papel do tamanho A3 (297 x 420 mm) de forma concisa e precisa. Seria como contar uma história, a mesma deve ser representada nesta folha, de forma clara, entendida por todos (idem). Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

246 Modelo de gestão empresarial Prover: estudo sobre metodologia de gestão baseado no sistema Toyota de produção Ao utilizar o A3 em todo o ciclo de gestão, no final, a própria reflexão sobre os resultados, dificuldades, novas oportunidades e lições aprendidas impulsionam um novo ciclo. Assim, um A3 desenhado sobre a perspectiva estratégica, leva a empresa a definir um novo patamar de Propósitos, que são elaborados de forma cada vez mais efetiva. A Figura 3 demonstra o modelo completo, com a retroalimentação: Retroalimentação MÉTODO DE GESTÃO Ef 3 Valor Organização Recursos Propósitos Figura 2. Representação gráfica do modelo PROVER. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo demonstrou os princípios do modelo de gestão PROVER. Tendo como base um sistema de gestão consagrado, que traduz uma metodologia científica e potencializa o sucesso de sua aplicação. A consolidação de metodologias e o conceituo aplicado na prática de gestão se mostrariam um caminho sólido para a obtenção de resultados efetivos. As etapas do modelo apresentam-se coerentes e interdependentes entre si, permitindo a sua utilização como ferramenta de gestão em empresas para aprimorar seu desempenho no que se refere à geração de valor com a racionalização de recursos. A definição clara do que é valor, apontando como contraponto o desperdício, e assim indicando o caminho da produtividade obtida sem grandes investimentos que afetam a rentabilidade da empresa, é essencial para atender aos novos requisitos dos clientes, que anseiam receber bons produtos e serviços sem aumento do preço. A utilização do método científico e das ferramentas de planejamento e controle preconizadas pela Toyota são também fatores importantes para garantir a efetividade da melhoria contínua da empresa uma vez que já são consolidados e consagrados. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247

Marcel Oda 247 Porém, é necessário desenvolver estudos mais aprofundados e testar aplicações práticas para comprovação plena desta hipótese. O estudo aqui exposto se trata de uma análise introdutória ao assunto, não se pretendendo, portanto, trazer aqui todas as perspectivas, características, potencialidades e restrições do mesmo. Assim sugere-se a continuidade dos estudos, cabendo, portanto, novas abordagens acerca do assunto. REFERÊNCIAS CAMPOS, Vicente C. Gerenciamento pelas diretrizes: o que todo membro da alta administração precisa saber para vencer os desafios do novo milênio. Nova Lima- MG: INDG, 2004.. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima- MG: INDG, 2009. DENNIS, Pascal. Fazendo acontecer a coisa certa: um guia de planejamento e execução para líderes. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007. LIKER, Jeffrey K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005. LIKER, Jeffrey K.; HOSEUS, Michael. A cultura Toyota: a alma do modelo Toyota. Porto Alegre: Brookman, 2009. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. MAGEE, David. O segredo da Toyota: como a Toyota se tornou a nº 1 lições de liderança da maior fabricante de automóveis do mundo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. MAY, Matthew E. Toyota: a fórmula da inovação. 4.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. MAXIMIANO, Antonio C.A. Fundamentos de administração: manual compacto para cursos de formação tecnológica e sequenciais. São Paulo: Atlas, 2004. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.. Soluções enxutas: como empresas e clientes conseguem juntos criar valor e riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. Marcel Oda Coordenador e Professor do curso de Administração de Empresas da Faculdade Anhanguera de Jundiaí, Mestre em Gestão Integrada, MBA em Logística Empresarial e Administrador de Empresas. Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 21, Ano 2011 p. 237-247