IMPACTO DA ADOÇÃO DE PRÁTICAS AMBIENTAIS DE GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS: DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCETUAL

30h IMPACTO DA ADOÇÃO DE PRÁTICAS AMBIENTAIS DE GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS: DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCETUAL Elisabete Maria da Fonseca Correia Instituto Politécnico de Coimbra Área Temática: H) Responsabilidad Social Corporativa Palavras chave: Gestão ambiental da Cadeia de Abastecimento, Desempenho Ambiental, Desempenho Económico, Desempenho Operacional, RBV

IMPACTO DE LA ADOPCIÓN DE PRÁCTICAS AMBIENTALES DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN EL DESEMPEÑO DE LAS EMPRESAS: DESARROLLO DE UN MODELO CONCEPTUAL Resumen La gestión medioambiental de la cadena de suministros ha recibido una creciente atención en la literatura. Sin embargo, los estudios sobre su impacto en el desempeño de la compañía son escasos y los resultados no son concluyentes. El objetivo de este trabajo es ayudar a entender y aclarar la relación entre la adopción de prácticas medioambientales en la cadena de suministro y el desempeño, y construir un modelo teórico para evaluar empíricamente. El modelo pretende ser comprensivo mediante la incorporación de prácticas ambientales internas, de prácticas ambientales que vinculan la empresa con proveedores y clientes en la cadena de suministro, y varias dimensiones en el nivel de desempeño. Construido en el marco teórico de la visión basada en los recursos (RBV), se analiza y propone dos importantes factores determinantes de las prácticas ambientales, y cómo éstos a su vez, forma el desempeño de la empresa. IMPACTO DA ADOÇÃO DE PRÁTICAS AMBIENTAIS DE GESTÃO DA CADEIA DE ABASTECIMENTO NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS: DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO CONCETUAL Resumo A Gestão Ambiental da Cadeia de Abastecimento tem recebido uma atenção crescente na literatura. Contudo, os estudos sobre o seu impacto na performance da empresa são escassos e os resultados não são conclusivos. O objetivo deste trabalho é contribuir para compreender e clarificar a relação entre a adoção de práticas ambientais da cadeia de abastecimento e o desempenho, sendo teorizado um modelo a avaliar empiricamente. O modelo procura ser abrangente, pelo que incorpora práticas ambientais da cadeia de abastecimento internas e práticas que ligam a empresa com os seus parceiros da cadeia de abastecimento (fornecedores e clientes) e várias dimensões ao nível do desempenho. Construído sobre o referencial teórico da Resource-based view (RBV), são analisados e propostos dois importantes potenciais determinantes dessas práticas ambientais, e como essas práticas ambientais, por sua vez, moldam o desempenho da empresa. 1

1. Introdução A partir dos nos 80, a dimensão ambiental começou a ganhar importância nas empresas, como resultado de pressões exercidas por diversos stakeholders, dentro e fora da organização, tais como agências governamentais, associações ambientais, organizações não governamentais, trabalhadores ou consumidores (Testa e Iraldo, 2010). O ambiente torna-se numa das principais áreas de desafio e oportunidade para as empresas, salientando-se o potencial que a adopção voluntária de práticas de gestão ambiental para a obtenção de vantagens competitivas e na melhoria do seu desempenho ambiental, económico e operacional (Molina-Azonín et al., 2009). Por outro lado, um ambiente mais competitivo e complexo fez com que a cadeia de abastecimento assumisse um papel importante para o sucesso das organizações. A integração da dimensão ambiental na gestão da cadeia de abastecimento, emerge como uma componente importante das estratégias ambientais de um grande número de empresas, como a IBM, HP, Samsung, LG, Sony, Toshiba, ou a Dell e uma nova maneira de enfrentar o desafio da sustentabilidade (Vachon e Klassen, 2006), que integraram essas práticas com o objetivo de obter melhores níveis de desempenho. O foco da gestão ambiental passa da empresa para a cadeia de abastecimento (Preuss, 2002) e ao serem consideradas atividades que extravasam as fronteiras da organização como relevantes para reduzir os impactos ambientais, a gestão torna-se mais complexa colocando-se novos desafios aos gestores, nomeadamente para a obtenção de benefícios para as empresas. Na literatura vários benefícios são atribuídos à Gestão Ambiental da Cadeia de Abastecimento (GACA), e vários estudos empíricos procuram analisar as relações entre as práticas ambientais da cadeia de abastecimento e os efeitos ao nível do desempenho ambiental, económico e operacional. Contudo, os resultados não são conclusivos (Zhu e Sarkis, 2004; Rao e Holt, 2005; Eltayeb et al., 2011), continuando a ser uma questão importante a discussão sobre se a adoção de práticas ambientais na cadeia se traduzem em melhorias do desempenho. São várias as razões que podem estar associadas a estes resultados. Em primeiro lugar, o facto de não ser consensual o próprio âmbito da GVCA, pode ser uma razão que conduziu à introdução de distintas práticas nos estudos, devendo os resultados a nível do desempenho, e a sua comparação com outros resultados, serem analisados com algum cuidado, dado que se poderão tratar de efeitos de práticas distintas. 2

Os estudos existentes na sua maioria não consideraram uma visão abrangente das práticas ambientais que podem ser desenvolvidas na cadeia de abastecimento. Por outro lado, as relações entre as práticas ambientais na cadeia de abastecimento e o desempenho da empresa não foram exaustivamente analisadas, sendo necessário continuar a investigar nesta área (Vachon e Klassen, 2008). Acresce ainda que para compreender a relação entre a adoção de certas práticas ambientais e o desempenho, parece importante compreender os fatores que podem promover ou condicionar essas práticas e analisar se diferenças no desempenho estão relacionadas com esses fatores. Contudo, poucos investigadores introduzem esta dimensão nos seus modelos. Na literatura da GACA o foco tem incidido sobretudo nas pressões exercidas por stakeholders externos como motivadores diretos das empresas para adotar práticas ambientais (e.g. Bansal e Roth, 2000), embora se reconheça que fatores internos como a preocupação dos gestores possam influenciar a adoção de práticas ambientais (Azzone e Noci, 1998). Acresce ainda que pode acontecer que os investigadores não tenham utilizado a abordagem teórica mais adequada (Kirchoff, 2011). A necessidade de maior fundamentação teórica no estudo da GVCA é reclamada (Vachon e Klassen, 2008), até porque se verifica que em muitos estudos, não é sequer feita qualquer menção ou ligação a um referencial teórico. Assim, este trabalho procura responder a estas preocupações, e apresenta com base numa extensa revisão da literatura um modelo concetual abrangente que incorpora as distintas práticas ambientais da cadeia de abastecimento, os seus antecedentes e o efeito destas práticas a nível do desempenho, tendo como referencial teórico a teoria baseada nos recursos (Resource Based View RBV). 2. Revisão da literatura 2.1. Gestão da cadeia de abastecimento e Gestão Ambiental da Cadeia de Abastecimento A cadeia de abastecimento é geralmente definida como um conjunto de organizações interdependentes que agem em conjunto para controlar, gerir e melhorar o fluxo de materiais, produtos, serviços e informações, desde o ponto de origem até ao ponto de entrega (cliente final), a fim de satisfazer as necessidades dos clientes ao menor custo para todos os membros (Lambert et al., 1998). A gestão da cadeia de abastecimento (GCA) envolve assim todas as atividades associadas à transformação e aos fluxos de bens e serviços, incluindo os fluxos de informação correspondentes, desde as fontes de matériasprimas até aos utilizadores finais (Ballou et al., 2000). Com a GCA, espera-se fornecer o 3

cliente com os produtos e serviços certos, no tempo, com as especificações exigidas e no lugar certo (Azevedo et al., 2011). Considerando que todos os produtos gerados, transportados ou usados na cadeia de abastecimento implicam o consumo de recursos como materiais e energia, libertam emissões, e produzem resíduos, parece evidente o impacto sobre o ambiente das várias atividades que fazem parte da cadeia. Esses impactos ambientais, ou seja qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, das atividades, produtos ou serviços de uma organização (ISO 14001: 2004), dependem em grande medida, do tipo de produto fabricado e tecnologia utilizada (Tsoulfas e Pappis, 2004), bem como das características do processo de produção (Sarkis, 2003). Embora os esforços para minimizar os impactos indesejáveis sobre o ambiente, para Tsoulfas e Pappis (2004) se tenham centrado durante muito tempo nas fases da produção e de disposição dos produtos, com bons resultados, uma abordagem mais abrangente - a GACA - começou a despertar uma atenção crescente nas empresas e no meio académico (Srivastara, 2007). A GACA integra considerações ambientais na gestão de cadeia de abastecimento, onde se inclui a conceção do produto, a seleção e gestão de materiais, os processos de fabricação, a entrega do produto final aos consumidores e a gestão do produto após o seu fim de vida útil (Srivastara, 2007). A GACA visa a otimização global dos fluxos de materiais e de informações ao longo da cadeia de valor, eliminando ou minimizando os impactos ambientais negativos e o desperdício de recursos (Hervani et al., 2005), acompanhando o ciclo de vida do produto (Beamon, 1999), enquanto cria valor e baixos custos para a empresa (Zhu e Sarkis 2004; Vachon e Klassen 2008). Dado que o ciclo de vida se refere à maioria das atividades no decurso de vida do produto, desde a sua fabricação, utilização, manutenção e deposição final incluindo a aquisição de matéria-prima necessária à sua fabricação (NP ISO 14050:2006), Preuss (2005) sublinha que numa perspetiva do ciclo de vida é quase impossível entender as iniciativas de proteção ambiental sem atender à gestão da cadeia de abastecimento. A GVCA representa assim a aplicação dos princípios de gestão ambiental a todo o conjunto de atividades que abrangem desde o design, aquisição, fabricação e montagem, embalagem, logística e distribuição (Zsidisin e Siferd, 2001), e que se traduz um vasto leque de iniciativas ou práticas ambientais que podem ser executadas no âmbito da cadeia de abastecimento. Uma cadeia de abastecimento bem gerida é essencial para criar vantagem competitiva e valor para a empresa (Min e Mentzer 2004). Vários estudos argumentam que a introdução da dimensão ambiental na cadeia contribui também para conseguir vantagens competitivas 4

que se traduzem em melhores níveis de desempenho. No ponto seguinte, apresentam-se com base na RBV, os argumentos que podem justificar essa relação entre GACA e o seu desempenho, e que permitem na secção seguinte discutir os vários elementos presentes no modelo concetual. Após a apresentação deste, são apresentadas algumas conclusões. 2.2. Resource-based view (RBV), GACA e desempenho A RBV oferece um suporte teórico para compreender como pode uma empresa alcançar e sustentar uma vantagem competitiva (Barney, 1991). De acordo com a RBV, os recursos incluem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos organizacionais, informações, conhecimento, etc controlados por uma empresa, e justificam as diferenças de desempenho entre as empresas (Barney, 1991). Os pressupostos fundamentais da RBV assentam na heterogeneidade e imobilidade dos recursos de uma empresa. Segundo Barney (1991) as empresas não podem esperar obter uma vantagem competitiva sustentada quando os seus recursos estratégicos (humanos, organizacionais e financeiros) estão uniformemente distribuídos entre as empresas concorrentes e são altamente transmissíveis. Para poder gerar vantagem competitiva sustentável, é necessário que os recursos sejam valiosos (de modo a explorar oportunidades ou reduzir ameaças no ambiente externo); raros, ou não disponíveis facilmente a outros competidores; difíceis de imitar ou inimitáveis, porque estão dependentes da organização da empresa e têm uma causalidade ambígua; não substituíveis, de modo a que não haja outros recursos que permitam replicar os resultados (Barney, 1991). Por exemplo, os ativos invisíveis, como o conhecimento tácito ou a confiança, não podem ser transacionados, e portanto, facilmente imitados pelos concorrentes. Neste sentido, podem ser considerados com recursos estratégicos, pois tal como o know-how e a reputação, são fatores decisivos para gerar diferenciação em relação aos concorrentes (Barney, 1991). De outro modo, as empresas não conseguem obter vantagem competitiva através da posse de recursos não estratégicos (i.e., que possam ser facilmente adquiridos e vendidos). A RBV considera recursos tangíveis e intangíveis de uma empresa; a forma como a empresa especificamente usa ou combina esses recursos pode ser uma fonte de vantagem competitiva. Grant (1991) estende essa ideia introduzindo a noção de capacidades (capabilities), onde a capacidade é a aptidão de um conjunto de recursos para executar alguma tarefa ou atividade. Uma organização desenvolve essas capacidades através da aprendizagem organizacional. Embora os recursos sejam a fonte das capacidades de uma empresa, as capacidades são entendidas como a sua fonte de 5

vantagem competitiva (Grant, 1991). Mais tarde, as capacidades são definidas como conjuntos complexos de habilidades individuais, bens e conhecimentos acumulados exercidos através de processos organizacionais que permitem à empresa coordenar as atividades e fazer uso dos seus recursos (Olavarrieta e Ellinger, 1997). Os métodos e razões que levam uma empresa a obter vantagens competitivas em situações de mudanças rápidas e imprevisíveis, conduziu ao desenvolvimento de uma nova perspetiva, a abordagem das capacidades dinâmicas, que figura segundo alguns autores (Teece et al., 1997), como uma extensão da RBV. Com as alterações do ambiente externo, as empresas têm necessidade de adaptar continuamente sua coleção de recursos, a fim de sustentar a sua vantagem competitiva. As capacidades dinâmicas (dymanic capabilities) facilitam essas mudanças constantes, e são entendidas como a capacidade da empresa integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para enfrentar ambientes que mudam rapidamente (Teece et al., 1997). A capacidade de aprendizagem a fim de alterar a configuração de recursos, diante de mudanças contextuais, torna-se crucial (Eisenhardt e Santos, 2006). O processo de aprendizagem organizacional que ocorre por meio da incorporação de novas informações altera os padrões de comportamento anteriores e leva a resultados possivelmente melhores. A criação de novos conhecimentos por meio desse processo de aprendizagem, baseado em interações verticais e horizontais, forma a base do crescimento da organização por meio da recombinação dos recursos existentes da firma (Penrose, 1959) e pelo desenvolvimento e modificação das rotinas (Eisenhardt e Santos, 2006). Hart (1995) estende também a teoria dos recursos ao considerar os recursos naturais. Assume uma perspetiva diferente de Barney (1991) ao argumentar que uma abordagem competitiva que assente apenas numa base interna pode revelar-se inadequada. Reconhecendo os desafios impostos pelo ambiente natural, sugere que a vantagem competitiva e a estratégia de uma empresa reside nas suas capacidades em promover atividades ambientalmente responsáveis. Por conseguinte, argumenta-se que a gestão ambiental numa organização é um recurso estratégico, porque pode levar a um melhor desempenho da empresa (Hart, 1995; Vachon e Klassen 2008). Como vimos, considerar os recursos como raros e difíceis de imitar são duas das propriedades fundamentais dos recursos (Hart, 1995). Por exemplo, a diferença existente entre a aplicação de dispositivos de controlo da poluição e a implementação de formas de prevenção da poluição podem ilustrar esta característica. Enquanto as primeiras envolvem soluções que estão geralmente disponíveis para os concorrentes da empresa, as tecnologias de prevenção da poluição implicam conhecimento tácito (Hart, 1995), recurso que é difícil de replicar. Klassen e 6

Whybark (1999) mostram inclusive que a seleção das tecnologias de prevenção da poluição leva ao desenvolvimento de capacidades difíceis de replicar para os concorrentes. Esta dificuldade verifica-se também em relação a práticas mais avançadas de gestão ambiental, como o eco-design, a logística inversa, a colaboração ambiental com os clientes ou fornecedores, criam uma teia de interações entre fornecedores e clientes, redes de informação e troca de conhecimentos, tornando assim as estratégias ambientais socialmente complexas (Hart, 1995). A abordagem da RBV tem sido utilizada também no âmbito da gestão ambiental ao nível da cadeia de abastecimento (Seuring e Müller, 2008), em particular para analisar como se pode incentivar a implementação de práticas ambientais na cadeia. Por exemplo, Bowen et al. (2001) usam a RBV para argumentar que práticas ambientais proativas e capacidades a nível da função compras são recursos internos das empresas, percebidos como um preditor de comportamentos das compras ambientais. Gold et al. (2010) consideram que as próprias ligações entre se estabelecem entre as empresas numa cadeia, sendo idiossincráticas, podem ser consideradas como um recurso que facilita um desempenho operacional superior temporário, ou que pode mesmo assegurar uma vantagem de desempenho sustentável, caso a empresa possa continuar a proteger o valor, a raridade e a transferibilidade imperfeita dessas ligações (Gold et al., 2010). As cadeias de abastecimento são também vistas como formas de aceder e incorporar recursos e competências externas, pois ao focar-se nas suas competências essenciais, a empresa pode solicitar recursos complementares de outras empresas intervenientes na cadeia de abastecimento (Skjoett- Larsen, 1999). A confiança entre uma empresa e os seus fornecedores surge como exemplo de um recurso interorganizacional (Skjoett-Larsen, 1999). A confiança cresce ao longo do tempo e está incorporada na própria relação, e como não pode ser transacionada no mercado, é muito difícil de imitar pelos concorrentes. Grant (1996) considera o conhecimento como o recurso estrategicamente mais importante da empresa. O acesso a informação valiosa é um grande incentivo para empresas criarem parcerias caracterizadas pela confiança e troca de informações (Gulati, 1999). Os relacionamentos entre as empresas na cadeia podem oferecer práticas raras, valiosas, e difíceis de imitar, no que respeita a tecnologias de informação e partilha de informação (Wu et al., 2006). Vachon e Klassen (2006) argumentam que a colaboração entre os membros da cadeia de abastecimento em particular, podem traduzir-se numa aprendizagem interorganizacional. A aprendizagem entre os membros da cadeia de abastecimento é em muitos aspetos menos transparente do que aprender dentro da própria empresa e, portanto, um recurso mais difícil 7

de imitar (Carter e Rogers, 2008), que pode induzir capacidades adicionais na empresa (Vachon e Klassen, 2006). Gavronski et al. (2011) reconhecem que o conjunto de recursos físicos, financeiros, humanos, tecnológicos e organizacionais coordenados por rotinas organizacionais e implementados dentro de uma empresa para melhorar a sua performance ambiental, constituem capacidades ambientais da empresa. Nesta perspetiva, as empresas que utilizam recursos estratégicos ligados às práticas ambientais nas suas cadeias de abastecimento e nas operações da empresa podem estar em uma posição de melhorar o desempenho da empresa (Zhu e Sarkis 2004; Vachon e Klassen 2008). Do exposto, podemos concluir que a RBV e as extensões que têm sido feitas a esta teoria, oferecem suporte teórico no âmbito da GACA para justificar as vantagens competitivas que lhes podem estar associadas, seja considerando as próprias práticas ambientais como recursos estratégicos (e.g. Hart, 1995) ou as características da própria cadeia de abastecimento (e.g., Wu et al., 2006), seja considerando as práticas ambientais da cadeia de abastecimento como capacidades (e.g. Shang et al., 2010; Gavronski et al., 2011). 2.3. Modelo concetual 2.4. 2.3.1.Antecedentes da GACA Orientação para a cadeia de abastecimento Para construção do nosso modelo, entendemos, na linha de Kirchoff (2011), que tanto uma orientação ambiental como uma orientação para a cadeia de abastecimento podem ser considerados recursos estratégicos capazes de melhorar o desempenho da empresa, e que conduzem a práticas de gestão ambiental na cadeia de abastecimento. A abordagem RBV sugere que as orientações, como culturas organizacionais, são consideradas um recurso estratégico, uma vez que são tácitas e difíceis de definir e transferir (Hult et al. de 2008). As orientações são compostas de sistemas internos que ligam áreas distintas da empresa num padrão de crenças e comportamentos (Fiol, 1991). A interação dessas crenças e comportamentos podem ser um recurso crítico competitivo por meio de um processo cognitivo que é único, difícil de imitar, e valioso para a empresa (Barney, 1991; Fiol, 1991). Gerir com sucesso uma cadeia de abastecimento para criar valor depende de uma filosofia que revela o compromisso com a gestão das dimensões complexas das relações interempresas inerentes à cadeia de abastecimento (Trent, 2004). Sendo um recurso estratégico, não é contudo um recurso observável. Mentzer et al. (2001) propõem que uma empresa que tenha uma orientação para a cadeia de abastecimento deve apresentar um 8

número de fatores comportamentais internos, onde se incluem: confiança, compromisso, normas de cooperação, compatibilidade organizacional, e apoio da gestão de topo. Min e Mentzer (2004) suportam empiricamente a relação entre estes fatores e a existência de orientação para a cadeia de abastecimento. Partindo deste modelo, Tucker (2011) propõe um modelo cujos fatores essenciais para a orientação para a cadeia de abastecimento são a confiança, a confiabilidade no parceiro e o foco na gestão da cadeia de abastecimento interna. Considerando que o fator confiança estabelece o "tom" da relação com os parceiros (por exemplo, a compreensão, empatia, apoio), o foco interno na gestão da cadeia de abastecimento dá à empresa as ferramentas necessárias para alimentar a relação, e a confiabilidade no parceiro possibilita garantir uma maior fiabilidade e qualidade da gestão da cadeia de abastecimento dos parceiros, o autor propõe um modelo mais parcimonioso e que inclui uma dimensão temporal na orientação para a cadeia de abastecimento, e traduz a ideia de que apesar da gestão da cadeia de abastecimento ser a aplicação da orientação para a cadeia de abastecimento, ela não se faz de forma imediata como a aplicação de um programa ou projeto, mas implica um processo contínuo de amadurecimento, o que pode significar configurá-la como uma capacidade dinâmica. Orientação ambiental As empresas que prestam atenção ao ambiente devem mostrar as suas responsabilidades em todos os problemas ambientais relacionados com as suas operações, e tentar evitar impactos negativos. Assim, devem desenvolver esforços para ajudar a melhorar e desenvolver o ambiente. O reconhecimento pelos gestores da importância atribuída às questões ambientais que afetam as suas empresas, constitui segundo Bannerjee (2003), a orientação ambiental, podendo ser considerado como um recurso estratégico (Hult et al., 2008). A orientação ambiental pode ter um foco interno ou externo (Banerjee, 2003). A orientação ambiental interna reflete os valores internos de uma empresa, os seus padrões de comportamento ético e o compromisso com a proteção ambiental. Inclui a tentativa de educar e ampliar os valores de práticas ambientais amigas do ambiente a todos os trabalhadores. Neste sentido as empresas podem organizar vários eventos e programas para apoiar o meio ambiente, sendo importante incluir o objetivo ambiente nas estratégias de negócio (Shrivastava, 1995). O foco externo está ligado à necessidade de legitimidade e de satisfação das exigências das suas partes interessadas. A orientação ambiental é muito semelhante ao que Simpson et al. (2007) definiram como compromisso ambiental, e que pretende capturar o compromisso com as responsabilidades 9

ambientais da empresa, expresso através das políticas, valores e programas de consciencialização dos trabalhadores 2.3.2. As práticas ambientais na gestão da cadeia de abastecimento As práticas ambientais na gestão da cadeia de abastecimento são geralmente compostas por ações que reduzam ou eliminem o desperdício e a poluição, eliminem materiais perigosos, considerem o ciclo de vida dos produtos, o desempenho ambiental, minimizem o impacto ambiental das operações da empresa, e corrijam os problemas ambientais. Montabon et al. (2007) incluem nessas práticas o conjunto das técnicas, políticas e procedimentos para acompanhar e controlar o impacto ambiental das operações da organização. Apesar da literatura crescente sobre GACA, parece não se verificar um consenso alargado quanto ao tipo de práticas ou iniciativas ambientais que podem ser levadas a cabo nas cadeias de abastecimento (Zhu e Sarkis, 2004; Zhu et al., 2008; Vachon e Klassen, 2006; Eltayeb et al., 2011). Tal pode dever-se, segundo Eltayeb et al. (2011) ao fato desta ser uma nova área de estudo, e a teoria nesta área estar ainda subdesenvolvida, como apontado anteriormente por Sarkis (1999), não sendo consensual o próprio âmbito da GVCA. Por exemplo, Hervani et al. (2005) integram o ambiente nas funções típicas da cadeia de abastecimento (compras, fabricação, distribuição, marketing e logística inversa), e de forma muito similar, Ninlawan et al. (2010) definem a GVCA como "compras verdes + produção verde + distribuição verde + logística inversa". Em ambas as definições as iniciativas ambientais relacionadas com as atividades de conceção e desenvolvimento de produtos (eco-design) não são contempladas, contrariamente à definição proposta por Srivastara (2007), que adotamos neste trabalho, e que parece ser mais abrangente e ir de encontro à abordagem do ciclo de vida, que está intimamente ligada à própria GACA. Com efeito, as diferenças quanto à definição e âmbito da GVCA, resultam na existência de diferentes categorias de práticas ou iniciativas ambientais presentes na literatura, como é constatado por Azevedo et al. (2011), que referem que vários estudos têm usado macrovariáveis ou construtos agregados para avaliar a conexão entre as práticas ambientais e o desempenho da cadeia de abastecimento. Para estabelecer essas macro-variáveis ou categorias, destaca-se na literatura a prevalência do critério funcional, à semelhança de 10

Hervani et al (2005). As principais categorias ou macro-variáveis que agrupam distintas práticas são o ecodesign (Zhu et al., 2008; Eltayeb et al., 2011), compras verdes (Hervani et al, 2005; Zhu et al., 2008; Eltayeb et al., 2011), logística inversa (Hervani et al, 2005; Eltayeb et al., 2011), distribuição (Hervani et al, 2005), produção verde/gestão de materiais (Hervani et al, 2005), gestão ambiental interna (Hervani et al, 2005; Zhu et al., 2008), ou sistemas de informação ambiental (Hervani et al, 2005; Esty e Winston, 2006). Por seu lado, Vachon e Klasson (2006), propõem uma categorização diferente das práticas da cadeia de abastecimento, distinguindo entre práticas de monitorização ambiental e práticas de colaboração ambiental envolvendo clientes e fornecedores. Esta categorização centra-se na caraterística interorganizacional na cadeia, onde se destaca a interação com os membros a montante e a jusante da cadeia de abastecimento. Eltayeb et al. (2011), concilia esta última perspetiva com a lógica funcional, estabelecendo as categorias de ecodesign, compras verdes, colaboração ambiental com o fornecedor, colaboração ambiental com o cliente e logística inversa. Neste trabalho estendemos a categorização propostas por Eltayeb et al. (2011), às atividades ambientais ao nível da produção e da distribuição que entendemos não se encontram incluídas nas restantes categorias, embora vários autores (e.g. Hervani et al, 2005) as identifiquem como práticas de gestão ambiental da cadeia de abastecimento. De seguida descrevem-se essas práticas que farão parte do modelo proposto. Ecodesign Esta categoria inclui atividades que visam minimizar os impactos ambientais dos produtos durante o seu ciclo de vida (Beamon, 1999; Hervani et al., 2005; Zhu et al., 2007). De acordo com Klassen e McLaughlin (1993) a excelência ambiental começa durante o design, a fase inicial do ciclo de vida do produto e dos processos, onde o impacto ambiental é predominantemente fixado (Zsidisin e Hendrics, 1998). Com efeito, a maioria dos impactos ambientais decorrentes da produção, consumo e eliminação do produto são consequências diretas das decisões tomadas nesta fase (Handfield et al., 1997). No design, a função do produto, processo ou serviço é definida, e as matérias primas, outros inputs do processo são selecionados. Estes, por sua vez vão determinar a energia que irá ser consumida para produzi-los e os resíduos que irão ser gerados (Eltayeb et al., 2011). As atividades que podem ser desenvolvidas podem ser de diversa ordem: 1) design para redução ou eliminação de materiais ambientalmente perigosos tais como chumbo, mercúrio, crómio e cádmio (Zsidisin e Siferd, 2001); 2) design para facilitar a reutilização de um produto ou parte dele, com ou sem tratamento mínimo do produto usado (Sarkis, 1998); 11

3) design para facilitar a desmontagem do produto residual, a separação das peças de acordo com o material, e o reprocessamento do material; 4) design para remanufatura, ou seja para facilitar a reparação, retrabalho, e remodelação dos produtos (Beamon, 1999); 5) design para a eficiência dos recursos, incluindo a redução de materiais e consumo de energia de um produto durante a sua utilização, promovendo a utilização de energia e recursos renováveis. Compras Verdes Nesta categoria são incluídas as atividades que visam garantir que os itens comprados têm desejáveis atributos ambientais, tais como reutilização, reciclagem, ou ausência de materiais perigosos (Bowen et al, 2001; Carter e Carter, 1998; Hervani et al, 2005;. Min e Galle, 2001; Preuss, 2001; Rao, 2004;;. Zhu et al, 2007). Dado que a função compras está no início da cadeia de valor, os esforços ambientais de uma empresa provavelmente não serão bem sucedidos sem integrar os objetivos ambientais da empresa nas atividades de compras. Björklund (2010) afirma que as compras poderão ser realmente um agente de mudança mais poderoso do que qualquer outra função corporativa, e a sua influência sobre os outros membros da cadeia de abastecimento é tanto maior quanto maior for o seu papel estratégico numa organização (Zsidisin e Siferd, 2001). Várias atividades de compras verdes podem ser identificadas a partir da literatura. Hamner (2006) salienta a especificação por parte do comprador dos atributos desejáveis que os produtos devem possuir tais como itens recicláveis ou itens reutilizáveis (requisitos de conteúdo do produto); as restrições do conteúdo dos produtos, em que os compradores especificam que os produtos adquiridos não devem conter atributos ecologicamente indesejáveis tais como o chumbo, ou outros nos materiais de embalagem, por exemplo. Pode ainda considerar-se a exigência da divulgação dos atributos ambientais ou de segurança do conteúdo do produto adquirido, através da utilização de rótulos ambientais ou certificação dos produtos, por exemplo. Os compradores podem ainda proceder ao envio de questionários aos fornecedores, solicitando-lhes informações sobre os seus aspetos ambientais e / ou sistemas de gestão; exigir-lhes sistemas de gestão ambiental; exigir que esses sistemas estejam certificados de acordo com normas internacionais reconhecidas tais como as ISO 14001 ou EMAS. Com o objetivo de determinar o seu nível de cumprimento das exigências ambientais, os compradores podem ainda efetuar auditorias de conformidade aos fornecedores. Alguns autores como Zsidisin e Siferd (2001) incluem ainda outras atividades relacionadas com os fornecedores, para além das mencionadas, nas atividades das compras verdes tais como a inclusão de critérios ambientais na seleção e desenvolvimento 12

dos fornecedores. Essas atividades poderiam ser consideradas de avaliação/monitorização de acordo com Vachon e Klassen (2006). Note-se ainda que por vezes iniciativas que implicam um elevado nível de interação com os fornecedores do que, como iniciativas de colaboração em atividades de reutilização e reciclagem (Zhu e Geng, 2010), são incluídas nas compras verdes, alargando-se o âmbito deste conceito. Colaboração ambiental com os fornecedores Nesta categoria incluem-se as atividades que visam melhorar o desempenho ambiental e as capacidades dos fornecedores e realizar projetos comuns para desenvolver produtos verdes e inovações ambientais (Bowen et al, 2001; Vachon e Klassen, 2006; Vachon e Klassen, 2007). As atividades de colaboração incluem, por exemplo a realização de atividades de formação pelos compradores em relação aos seus fornecedores sobre questões ambientais e atividades de gestão ambiental. Exemplos destas iniciativas incluem a realização de seminários de sensibilização destinados aos fornecedores, informando os fornecedores sobre os benefícios de práticas ambientais visando melhorar a informação e conhecimentos nesta área (Bowen et al, 2001; Zhu et al., 2008). O apoio direto dos compradores aos fornecedores para ajudá-los a melhorar seu desempenho ambiental, pode ocorrer por exemplo, através de visitas às instalações dos fornecedores para fornecer assistência técnica ou da prestação de assistência financeira aos fornecedores para melhorar o seu desempenho ambiental (Walton et al, 1998; Hervani et al, 2005). Segundo Hamner (2006), podem existir ainda outras formas de colaboração que podem implicar a constituição de equipas comuns com programas a desenvolver em conjunto no longo prazo, nomeadamente para desenvolver inovações e soluções ambientais tais como tecnologias limpas e design de produtos verdes (Bowen et al., 2001; Hervani et al, 2005;. Vachon e Klassen, 2006). Ao contrário de compras verdes, a colaboração com os fornecedores envolve um nível considerável de envolvimento e investimento nas operações dos fornecedores, e não apenas nos resultados dos seus esforços ambientais (Vachon e Klassen,2006). Produção verde A capacidade dos processo produtivos para usar determinados materiais, a sua capacidade de integrar componentes reutilizáveis e/ou remanufaturados, a forma como os processos são projetados para a prevenção de resíduos (Sarkis, 2003), são aspetos que influenciam o impacto ambiental na cadeia de abastecimento. Sarkis (2003) salienta que é na área da produção que muitas das inovações tecnológicas e de processo são mais 13

avançadas do ponto de vista ambiental. No mesmo sentido, Rao e Holt (2005) ressaltam que a função de produção tem um papel crítico em assegurar que os produtos / serviços produzidos por uma organização são ambientalmente amigáveis; que a prevenção da poluição na fonte é conseguida, que as práticas de produção mais limpas são adotadas; que a fabricação incorpora ao máximo preocupações com a forma como os resíduos gerados são processados e reciclados, que a reutilização e reciclagem de materiais é maximizada; que o uso de materiais é reduzido; ou que os processos de produção são otimizados de modo que a geração de resíduos, incluindo os perigosos, são minimizados. Distribuição verde São muito diversas as designações das categorias consideradas a jusante da empresa focal na cadeia de abastecimento (e.g. marketing verde), bem como as iniciativas inseridas nessas categorias. Rao e Holdt (2005) referem que a jusante podem ser incluídas as atividades relacionadas com a operação de embalagem e atividades de distribuição que visam melhorar os impactos ambientais, bem como atividades de marketing verde. Ninlawan et al., (2010) inclui na distribuição verde as iniciativas relacionadas com as embalagens e transporte. As características da embalagem, tais como o tamanho, forma, e materiais têm impacto na distribuição devido aos seus efeitos sobre as características do transporte do produto. Melhorar a embalagem e o padrão dos carregamentos pode reduzir o uso de materiais, aumentar a utilização do espaço no armazém e nos meios de transporte e reduzir a necessidade do seu manuseamento (Ninlawan et al., 2010). De forma semelhante ao que acontece para as compras verdes e a categoria que inclui as iniciativas de colaboração com os fornecedores, consideramos outra categoria distinta da distribuição verde - a colaboração com os clientes- que correspondem aliás às únicas iniciativas admitidas por Zhu e Geng (2010) a jusante da fase da produção na cadeia de abastecimento. Colaboração ambiental com os clientes A colaboração ambiental com os clientes inclui atividades que visam melhorar o desempenho ambiental e as capacidades do cliente e a realização de projetos conjuntos para o desenvolvimento de produtos verdes e de inovações ambientais (Vachon e Klassen, 2006). Esta categoria contempla a intervenção direta de uma empresa para melhorar o desempenho ambiental dos seus clientes. A colaboração pode estar relacionada com as atividades de transporte, embalagem, reciclagem (Hervani et al., 2005; Hamner, 2006), ecodesign ou produção verde (Ninlawan et al., 2010). As práticas de colaboração são, 14

segundo ElTayeb et al (2011), semelhantes às mencionadas anteriormente para os fornecedores (educação, apoio, joint-ventures), com a exceção de que é a empresa vendedora que assume a responsabilidade das atividades. Inclui por exemplo, a troca de informações técnicas entre uma empresa e seus clientes tendo em vista aprender com as operações uns dos outros, a fim de planear e estabelecer metas de melhoria ambiental (Vachon e Klassen, 2007). Logística inversa Inclui atividades que visam trazer de volta ao processo produtivo produtos ou materiais para fins de reutilização ou remanufactura ou reciclagem (Beamon, 1999; Hervani et al, 2005;. Zhu et al., 2007). Desta forma, a logística inversa "fecha o ciclo" de uma cadeia de abastecimento (Vachon e Klassen, 2007) ao incluir o conjunto das atividades logísticas tradicionais de gestão de transporte e de materiais relacionadas com a recuperação do produto. 2.3.3. Práticas ambientais na gestão da cadeia de abastecimento e desempenho Medir o desempenho é fundamental para qualquer organização gerir as suas atividades e operações, sendo um pré-requisito importante para o seu processo de melhoria. A medição de desempenho permite por exemplo, determinar a eficiência e eficácia de um sistema existente ou comparar sistemas alternativos (Hervani et al., 2005). A abordagem RBV explica por que algumas empresas são capazes de criar uma vantagem competitiva. Contudo, a grande maioria dos estudos na área da gestão ambiental, nomeadamente os que analisam o impacto da proactividade ambiental das empresas, centram o debate em torno do conceito de desempenho empresarial (López-Gamero et al., 2009). Consideramos, para efeito do nosso modelo, tal como López-Gamero et al. (2009) que existe uma relação positiva entre a proactividade ambiental e a obtenção de vantagens competitivas, mas estas assumem têm um papel mediador entre essa proactividade ambiental e o desempenho. No contexto da cadeia de abastecimento, a abordagem RBV pode ser igualmente a base para explicar o impacto da adoção de práticas ambientais na gestão da cadeia de abastecimento. Esse impacto tem sido estudado seja relativamente ao desempenho das empresas (e.g. Zhu e Sarkis, 2004), da cadeia de abastecimento (e.g. Azevedo et al., 2011) ou uma área da produção (e.g., Vachon e Klassen, 2008), e considerando diferentes dimensões do desempenho: ambiental, económico e operacional (e.g. Eltayeb et al., 2011). 15

Observa-se ainda uma grande diversidade das medidas e métricas utilizadas nessas dimensões. Ao nível do desempenho ambiental a relação entre práticas de GACA é amplamente destacada na literatura (Testa e Iraldo, 2011). Os impactos ambientais positivos como consequência da adoção de iniciativas ambientais na cadeia de abastecimento, podem ser muito diversas e acontecerem dentro e fora das organizações (Eltayeb et al., 2011). Incluem redução de emissões, materiais perigosos/tóxicos, redução de resíduos sólidos (Eltayeb et al., 2011), diminuição da frequência de acidentes ambientais, melhoria da saúde dos trabalhadores e da comunidade (Zhu et al., 2008). Zhu e Sarkis (2004) encontraram uma relação positiva e significativa entre algumas práticas ambientais da cadeia de abastecimento (compras verdes, ecodesign e cooperação com clientes) e o desempenho ambiental em empresas industriais na China, indo de encontro aos resultados de Rao (2003) em empresas do sudeste asiático. Eltayeb et al. (2011) identificaram uma relação positiva, de entre várias práticas de GACA, apenas entre o ecodesign e o desempenho ambiental. Quanto aos benefícios económicos das iniciativas ambientais existe contudo algum ceticismo (Preuss, 2005; King e Lenox, 2008). Estes impactos económicos podem ser medidos através de indicadores como a rentabilidade, crescimento da receita, aumento da quota de mercado e aumento de produtividade (Zhu e Sarkis, 2004), aumento da eficiência e redução de custos (Azevedo et al., 2011). Os resultados dessas iniciativas ambientais no desempenho económico e na competitividade são pouco claros, por exemplo em Rao (2003) e Zhu et al. (2007). Rao e Holdt (2005) e Zhu e Sarkis (2004), por seu lado, encontram uma relação positiva e significativa entre as práticas ambientais na cadeia de abastecimento, e melhorias no desempenho económico das empresas que as adotaram. De forma similar Rao e Holdt (2005) registam ainda uma relação positiva entre as práticas e a competitividade. Contudo, Bowen et al. (2001) sugerem que o impacto positivo sobre o desempenho económico (rentabilidade e vendas) não se verifica. Poucos estudos examinam a relação entre gestão ambiental e desempenho operacional. Os resultados operacionais representam o impacto direto das iniciativas ambientais sobre o desempenho operacional de uma empresa (Eltayeb et al., 2011), e incluem redução de custos, melhorias de qualidade de produtos, melhorias na entrega e flexibilidade (Vachon e Klassen, 2006). Azevedo et al (2011) estabelecem como medidas de desempenho operacional ao nível da cadeia de abastecimento a satisfação dos clientes e a qualidade. Também nesta dimensão do desempenho, se observam resultados contraditórios. Por exemplo Vachon e Klassen (2006) mostraram que algumas práticas ambientais relacionadas com a colaboração com os clientes está positivamente relacionada 16

com a qualidade, flexibilidade e desempenho ambiental, enquanto a colaboração com os fornecedores está associada a um melhor desempenho das entregas. 3. Modelo concetual proposto e investigação futura Como resultado da revisão da literatura, apresenta-se na figura seguinte uma versão preliminar de um modelo que propõe uma relação positiva entre dois antecedentes da GACA, a orientação para a cadeia de abastecimento e a orientação para o ambiente e cada uma das práticas em que a GACA se pode traduzir, e uma relação positiva entre essas práticas e as várias dimensões do desempenho: ambiental, económico e operacional. Antecendentes GVCA Orientação para a cadeia de abastecimento Orientação para o ambiente Práticas GVCA ecodesign Compras verdes Colaboração fornecedores Produção verde Distribuição verde Colaboração com clientes Desempenho Desempenho ambiental Desempenho económico Desempenho operacional Logística inversa Fig.1. Modelo teórico para análise das relações entre antecedentes e práticas da GACA, e performance da empresa Este modelo poderá registar alterações, após ser submetido, juntamente com medidas e métricas de todas as variáveis à avaliação de um grupo de respondentes potenciais. O objetivo final é testar o modelo junto de empresas industriais portuguesas. A metodologia a 17

seguir após essa fase será de natureza quantitativa (survey), recorrendo-se a um inquérito elaborado com base na revisão da literatura e refinado através de um pré-teste. 4. Conclusões Embora se verifique uma grande diversidade das iniciativas ambientais na gestão da cadeia de abastecimento consideradas ao nível teórico, vários estudos mostram que, na prática, muitas iniciativas não são adotadas pelas empresas (ElTayeb et al (2010), e que os resultados da sua adoção não são conclusivos, o que justifica a necessidade de mais investigação. Por um lado, perceber quais os fatores que podem levar as empresas a adotar certas práticas que se traduzam em vantagens competitivas, pode ajudar a compreender o gap entre a teoria e a prática; por outro lado, uma demonstração clara e significativa da relação entre a adoção dessas práticas e o desempenho, pode encorajar as empresas a adotarem práticas ambientais na gestão da cadeia de abastecimento. Ao que se sabe, estudos empíricos deste tipo não foram ainda realizado em empresas portuguesas, pelo que esperamos poder dar um pequeno contributo para conhecer melhor as relações estabelecidas no modelo concetual aplicado a num novo contexto. Referências bibliográficas Azevedo, Susana G., Carvalho, Helena e Machado, V. Cruz (2011) - The influence of green practices on supply chain performance: A case study approach, Transportation Research Part E, Vol 47, pp. 850 871 Azzone, G. e Noci, G. (1998) Identifying effective PMSs for the deployment of green manufacturing strategies, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 18 No. 4, pp. 308-335. Ballou, R.H.; Gilbert, S.M.; Mukherjee (2000) - New managerial challanges from supply chain opportunities, Industrial Marketing Management, Vol 29, pp.7-18 Banerjee, S. B., Iyer, E. S., e Kashyap, R. K. (2003) Corporate environmentalism: Antecedents and influence of industry type, Journal of Marketing, 67(2): 106-122. Bansal, P. e Roth, K. (2000) Why companies go green: A model of ecological responsiveness, Academy of Management Journal, Vol 43, Nº4, pp. 717-736. Barney, J. (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol 17, Nº 1, pp. 99-120. Beamon, B.M. (1999) Designing the green supply chain, Logistics Information Management, Vol. 12 No. 4, pp. 332-432. Björklund, Maria (2010) Influence from the business environment on environmental purchasing Drivers and hinders of purchasing green transportation services, Journal of Purchasing & Supply Management (in press). Bowen, Frances; Cousins, Paul D., Lamming, Richard C. e Faruk, Adam C. (2001) The role of supply management capabilities in green supply, Production and Management Journal, Vol 10, Nº 2, pp. 174-189. 18

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