A APLICAÇÃO DE MATRIZ PARA ANÁLISE SWOT NAS USINAS SUCROALCOOLEIRAS DO PARANÁ Aline Viviane Lima Lansa, (IC), UNESPAR/FECILCAM, Aline_lansa@hotmail.com Roselis N. Mazzuchetti (OR), (Fundação Araucária), UNESPAR/FECILCAM, profbibi@hotmail.com INTRODUÇÃO Os avanços tecnológicos e a competitividade no mercado crescem e exige que as organizações inseridas no mesmo se tornem cada vez mais eficiente e eficaz o que conduz aos gestores das usinas de cana de açúcar a formularem um planejamento estratégico que culmine em seu desenvolvimento no âmbito da produção nacional e das exportações. Com a crescente demanda tanto interna como externa pelos derivados da cana de açúcar, a necessidade de elaborar um planejamento estratégico se torna ponto importante no desenvolvimento do produto. Ate porque os determinantes da quantidade e qualidade da produção não podem ser totalmente planejados e orientados, pois existem fatores não controláveis pelas empresas, como por exemplo, o clima. Estes fatores desencadearam este estudo que busca identificar as variáveis que influenciam a produção do açúcar das usinas paranaenses utilizando a matriz de priorização para a análise SWOT. REFERENCIAL TEÓRICO O Planejamento Estratégico e a Análise SWOT O desenvolvimento da função do planejamento nas organizações insere um conjunto de medidas previas que devem ser tomadas pelo gestor com a finalidade de obter um cenário futuro distinto do passado. Desta forma toda atividade planejamento deve resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame de impacto das mesmas no futuro. O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. (OLIVEIRA, p. 36, 2004) Desta forma o processo de planejamento se torna mais importante do que seu resultado final, isto porque o resultado final é a soma de todo o processo. A implantação de um planejamento deve ser desenvolvida pela empresa, pois caso contrario poderá culminar em planos inadequados e inúteis a organização.
Estratégia por sua vez, pode ser vista como um conjunto que engloba regras de tomada de decisão para a orientação do comportamento de uma organização. Segundo Ansoff (1993) estratégia é uma ferramenta potencialmente muito poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam a empresa (...). Desta forma, planejamento estratégico é definido por Oliveira (2004) como o processo administrativo que proporciona sustentação para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, sendo de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e corresponde aos meios mais adequados para a organização alcançar seus objetivos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual. Existem diversos métodos para a formulação do planejamento estratégico. A analise SWOT é um método que permite realizar uma avaliação estratégica, relacionando as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização (CHIAVENATO, 2003). É uma ferramenta utilizada para a realização de uma analise ambiental e serve para posicionar ou verificar a situação e a posição estratégica da empresa no ambiente em que atua (MCCREADIE, 2008) DANTAS (2008) explica que SWOT é uma sigla oriunda do inglês e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Ela se apresenta basicamente como uma analise de cenário e se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). O ambiente interno pode ser controlado pelos gestores, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pela organização. O ambiente externo esta totalmente fora do controle da organização, mas deve ser conhecido e monitorado pela organização com a finalidade de aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Esta forma de analise permite ao gestor sistematizar as informações disponíveis e a obtenção de informações claras para uma tomada de decisão balanceada e identificar qual a sua situação no mercado de atuação. As estratégias devem ser formuladas a partir dos resultados da análise dos ambientes externo e interno, ou seja, visando aproveitar ao máximo as oportunidades diagnosticadas, minimizar as ameaças, potencializar os pontos fortes, explorando-os da melhor forma possível, e reduzir os impactos negativos dos pontos fracos (MAZZUCHETTI, 2010). A Cana de açúcar A história do Brasil se encontra tão intimamente ligada ao cultivo da cana-de-açúcar, que se faz impossível uma dissociação, sob a pena de incorrer-se e, uma falsidade (PINA, 1972). A cana-deaçúcar desempenhou um papel fundamental na formação da economia brasileira, sendo a primeira
atividade econômica desenvolvida, marcando o processo de formação e de consolidação do país desde o período colonial. Hoje, o Brasil é um agente responsável por mais de 50% do açúcar comercializado no mundo. O açúcar é uma das commodities com maior evidencia no setor agropecuário brasileiro, com uma dinâmica de comercialização internacional notável não apenas pela volatilidade dos preços, mas também pela exposição e interdependências dos mercados regionais. O país tem como objetivo alcançar uma taxa media de aumento na produção de 3,25 %, ate 2018/19 (MAPA, 2013) Desde 1999 o estado se afastou e o setor passa a atuar em um mercado livre, induzindo a buscar estratégias competitivas para se manter no novo cenário (MORAES, 2007). As usinas adotaram diferentes estratégias diversificando os tipos de açúcar produzido, além de implementar novas formas de organização e administração da produção VIAN (2003). O Brasil produz o açúcar mais barato, entretanto os custos de frete, portuário e a defasagem cambial faz com que esta vantagem não se conserve no mercado internacional (WAACK, 1998). Sendo uma commodity agrícola os custos portuários e de frete interferem fortemente nos custos finais. Segundo BURNQUIST (2002) o protecionismo no mercado internacional de açúcar tem sido bastante restritivo, a ponto de caracteriza-lo com um dos mais prejudicados no mercado agroindustrial. A flexibilidade na produção é uma característica determinante. Isto porque as usinas de açúcar com destilaria anexa podem direcionar tanto para fabricação de açúcar como para de álcool, utilizando a rentabilidade dos produtos como fator decisivo para o processo da produção final (ALVES, 2004). Além da diversidade dos produtos comerciais que são fabricados a partir do caldo da cana-de-açúcar e dos resíduos sólidos e líquidos da moagem, como a cachaça, a rapadura e a cogeração de energia elétrica gerada com queima do bagaço. E com uma posição geográfica estratégica que possibilita a produção de cana-de-açúcar e seus derivados num amplo espaço geográfico (CONAB, 2008). O que é propicio a uma diversidade climática possibilitando uma produção em grande escala. Com uma oferta suficiente para atender á demanda de açúcar e álcool, mesmo com o aumento da frota de carros bicombustíveis e as exportações (DIEESE). Na questão competitividade de produção no mercado interno existem basicamente dois subsistemas, um no Centro/Sul e outro no Norte/Nordeste, sendo que o primeiro é mais competitivo e dinâmico (WAACK, 1998). Hoje, quase todos os estados brasileiros produzem cana, mais o maior estado produtor ainda é São Paulo, com cerca de 60% da produção nacional (MINISTERIO DA AGRICULTURA, 2007). A produção agrícola da cana tem uma base sólida, com uma boa capacidade de responder a pragas, doenças e variações climáticas GOES (2008) salienta que isto tem sido possível, com o suprimento continuo de variedades resistentes. Mais de 500 variedades de cana são cultivadas hoje no Brasil, o aumento da diversificação permitiu um aumento nos níveis de
produtividade e conferiu segurança com relação ao controle contra pragas e doenças (MACEDO, 2007). Atualmente existem quatro programas de melhoramento de cana-de-açúcar, a RIDESA (Rede Interuniversitária para o desenvolvimento do Setor Sucroalcooleiro), o COOPERSUCAR iniciado em 1968, o IAC (Instituto Agronômico de Campinas), e o CANAVIALIS uma empresa privada criada em 2003 (GOES, 2008) Em 2012 o MINISTERIO DA AGRICULTURA PECUARIA E ABASTECIMENTO realizou projeções para a agroindústria no Brasil, as taxas projetadas para exportações e consumo interno do açúcar para os próximos dez anos são de respectivamente de 3,6% ao no e de 1,2% ao ano. Os indicadores e o ambiente favorável mostram um efeito positivo no setor. Entretanto as condições de trabalho, remuneração e de qualidade de vida dos trabalhadores são muito precárias se comparadas com as demais categorias de assalariados do país. Com perspectivas de crescimento no setor é um momento oportuno para rever o quadro de relações de trabalho no setor. A mecanização é uma tendência implacável, o ritmo da introdução do corte mecanizado ira depender de variáveis singulares de cada região. O estado eu mais rapidamente introduziu a mecanização no corte de cana foi São Paulo (DIEESE, 2007). METODOLÓGIA A pesquisa realizou-se por meio do método exploratório com embasamento teórico a fim de desenvolver e esclarecer conceitos e ideias acerca do tema. A coleta de dados se compõe de dados primários e secundários. Os dados primários foram coletados por meio de aplicação de questionário destinado às todas as usinas sucroalcooleiras do Estado do Paraná. No entanto, devido à dificuldade de obter respostas forma acatadas apenas as empresas que se manifestarem posição positiva, sendo o total de 6 (seis) usinas. As ferramentas utilizadas para a analise do planejamento estratégico será a matriz de priorização SWOT. A matriz de priorização permite ordenar as possíveis soluções, funções e tarefas, a partir de critérios já estabelecidos. Permite focalizar a atenção sobre as soluções e opções mais importantes antes de se iniciar o planejamento detalhado (SILVA, 1998). É uma ferramenta de afunilamento de variáveis que relaciona as entradas X s com as saídas Y s, usando o mapa do processo como fonte de informação. A priorização da Matriz de Priorização determinará as entradas que alimentarão o designo. (MAZZUCHETTI, 2010). Para a construção da Matriz de Prioridades foi identificada as principais variáveis a partir do mapa do processo e estabelecido um fator de prioridade para cada saída e avaliada a correlação entre cada entrada e cada saída. (RATH e STRONG, 2001). Os resultados foram apresentados em quatro quadrantes, onde será realizada a soma das correlações de cada sendo que os percentuais demonstram
também as potencialidades e debilidades da organização. RESULTADOS E DISCUSSÕES Em entrevista realizada a diretores de usinas aliada aos resultados da pesquisa realizada por Neves e Conejo (2007), foram elencadas as questões norteadores de oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos do cenário que afetam as empresas, em sequencia de prioridade, como saídas chaves para a análise do problema conforme Quadro 1. Quadro 1 Fatores do cenário que afetam as usinas de cana de açúcar OPORTUNIDADES AMEAÇAS A. Crescimento do consumo do açúcar no A. Inexistência de legislação para padronização mundo visando à exportação (no mercado mundial) B. Proibição da queimada gerando mais energia B. Produtos substitutos do açúcar (adoçantes) nas usinas C. Restrições comerciais Externas C. Profissionalização do setor (práticas de D. Proibição da queimada inviabilizará algumas governança corporativa, abertura de capital áreas (maior ou menor impacto em usinas das usinas) diferentes) D. Cana precisa de rotação de cultura, gerando E. Falta de estoques reguladores aumento na produção de alimentos nas áreas F. Falta capacidade fabril para expansão de renovação (máquinas e equipamentos) do setor E. Disponibilidade de terras para expansão do G. Variação climática trazendo redução da área setor no Brasil disponível F. Mecanização da colheita H. Custo dos insumos (fertilizantes G. Modificação genética da cana principalmente) H. Uso de satélites e agricultura de precisão I. Imagem do emprego da cana na colheita I. Pesquisa em fertilizantes (variedades que J. Ganhos tecnológicos nos concorrentes da usem menos fertilizantes) cana (beterraba, milho e outros) J. Uso intensivo de biofertilizantes (vinhaça) PONTOS FORTES A. Custo baixo na produção do açúcar B. Maior produtividade que os concorrentes(milho e beterraba) C. Indústria madura e de porte D. Capacidade de ampliação de áreas novas PONTOS FRACOS A. Fornecedor horizontal instável B. Pouco investimento em pesquisa (foco foi dado ao biodiesel) C. Colheita manual e o aspecto humano D. Prática da queimada
E. Variedades de cana E. Legislação trabalhista F. Publicidade gratuita F. Baixa capacidade de antever problemas e G. Logística interna, coordenar a reação H. Profissionalização G. Logística para a exportação I. Consecana (contratos) H. Insuficiência de pessoal ante o crescimento J. Diversidade de perfis empreendedores I. Escassez de centros de capacitação técnica levando a ambiente rico (geração de idéias e J. Representação de fornecedores no aspecto discussão) quantitativo Fonte: As autoras. Solicitamos à todas usinas para preenchimento da matriz cruzando as informações dos quadrantes (horizontal e vertical) e analisando os fatores em termos de correlações entre os mesmos, sendo 0 para correlações fracas, 1 para correlação média e 2 para correlação forte. Obtivemos resposta de apenas 4(quatro) usinas cujas resultado está apresentado na Figura 1. Figura 1 Matriz da Análise S.W.O.T. Q 2 - INVESTIR Q 4 - MONITORAR X OPORTUNIDADES AMEAÇAS X MAGNITUDE DAS NOTAS NOTAS A B C D E F G H I J A B C D E F G H I J X 10,0 9,0 9,0 8,5 8,0 8,0 7,5 7,0 6,0 6,0 9,0 9,0 8,5 8,0 8,0 7,5 7,0 7,0 7,0 6,5 X FRACOS PONTOS FORTES A 10,0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 370 B 10,0 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 360 C 9,5 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 2 266 D 9,5 2 0 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2 2 2 304 E 9,0 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 0 0 0 1 0 0 2 2 2 225 F 9,0 1 0 2 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 0 1 0 0 0 0 2 99 G 8,5 2 2 1 1 1 2 0 2 0 1 0 1 0 1 0 2 2 1 1 0 170 H 8,5 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 264 I 8,0 1 0 2 0 0 1 0 1 0 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 1 192 J 8,0 1 2 2 1 2 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 2 0 1 2 224 SUBTOTAL (I) X 16 10 17 13 13 14 12 14 12 16 14 12 15 12 13 13 13 11 15 17 X OS FR A 9,5 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 314
B 9,0 2 2 2 2 1 0 2 0 2 0 2 1 2 1 2 1 1 2 2 0 243 C 9,0 2 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 180 D 8,0 1 2 1 2 2 1 2 1 2 1 2 0 1 0 2 0 0 1 1 2 192 E 8,5 2 0 2 1 2 2 0 2 0 2 0 2 1 2 1 1 1 0 0 2 196 F 8,0 1 0 2 0 0 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 248 G 8,0 2 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 2 1 2 0 2 2 0 0 0 112 H 7,0 1 0 2 1 2 2 0 2 0 2 2 1 2 1 1 1 1 0 0 2 161 I 7,0 2 0 2 2 1 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 231 J 6,5 1 2 1 2 2 2 2 2 2 0 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 215 SUBTOTAL (II) X 16 10 16 13 15 14 12 14 12 12 14 12 14 12 14 12 12 12 11 14 X ACESSIBILIDADE OU IMPACTO X 0 0 1 0-2 0 0 0 0 4 0 0 1 0-1 1 1-1 4 3 X Q 3 - MELHORAR Q 1 - ELIMINAR Fonte: As autoras. Para a aplicação da correlação, foram dadas as seguintes orientações: Para o Q1 deve-se entender a intensidade que o ponto fraco x nos deixa mais vulneráveis aos impactos da ameaça y. Para o Q2, busca-se verificar com que intensidade a força x contribui para o aproveitamento da oportunidade y. O Q3, deve-se verificar com que intensidade a força x contribui para a redução dos impactos da ameaça y, e o Q4, com que intensidade a fraqueza x dificulta o aproveitamento da oportunidade y. Os resultados foram analisados observando as correlações dos quatro quadrantes, ou seja: o quadrante 1 (Q1) refere-se às fraquezas e as ameaças e portanto, encontram-se as principais deficiências relacionados ao problema, que devem ser eliminado para obtenção do sucesso. O quadrante 2 (Q2) trata da correlação entre os pontos fortes e as oportunidades oferecidas pelo mercado de trabalho/políticas e pelo avanço das estratégias internas adotadas pelas usinas. O quadrante 3 (Q3) apresenta as correlações entre fraquezas e oportunidades que o negócio enfrenta. Refere-se as questões que devem ser tratadas e melhoradas. Por fim, o quadrante 4 (Q4) verifica as relações entre os pontos fortes que o setor possui e as possíveis ameaças que o ambiente externo apresenta. Neste quadrante os itens devem ser monitorados constantemente, pois trata dos entraves que acometem o problema. Os resultados são apresentados na Figura 2.
Figura 2 - Matriz de analise situacional Correlação entre os fatores Fonte: As autoras. A pontuação ideal para os quadrantes 1 e 3 deverá ser zero (0), pois se os problemas podem ser eliminados ou melhorados, a probabilidade de êxito é maior. No entanto, observa-se que o resultado esta bem distante de zero demonstrando que há muito o que melhorar e que os pontos fracos, que são variáveis controladas devem ter toda atenção possível. Os quadrantes 2 e 4 por se referir a questões relacionadas às oportunidades e Pontos fortes podem conseguir a pontuação máxima de 200. Sendo que o resultado, quanto mais próximo deste número o problema estará em melhor situação. Segundo os resultados, é necessário tanto investir no setor quanto monitorar as ameaças e pontos fracos existentes.
O resultado geral, embora não seja positivo, é promissor, pois está neutro, podendo significa que ações estão sendo desenvolvidas para mitigar as debilidades. A matriz ainda possibilita fazer uma analise da situação buscando entender as potenciabilidades e deficiências conforme Figura XX. Figura 3 Matriz de analise das potenciabilidades e Debilidades do setor Fonte: As autoras. Nesta matriz pode-se observar no quadrante Q2 que os pontos fortes das ações emanadas pelo setor permitem aproveitar-se 69% das oportunidades que as ações externas oferecem. No quadrante Q4, os pontos fortes reduzem os efeitos das ameaças em 68%. No quadrante Q3, os pontos fracos inibem em 67% o aproveitamento das oportunidades e no quadrante Q1, os pontos fracos potencializam em 64% os efeitos das ameaças. As diferenças expressam a fragilidade dos fatores internos do setor em relação aos fatores que proporcionam sustentabilidade ao setor. A Magnitude das Notas, a Acessibilidade, motricidade e impacto que os fatores apontados causam, na ótica dos entrevistados, são apresentados no Quadro 2. Quadro 2 Magnitude, Acessibilidade, Motricidade e Impacto dos fatores OPORTUNIDADES MAGN ACESS PONTOS FORTES MOTRMAGN Crescimento do consumo do açúcar Custo baixo na produção do 9 1 370 10 no mundo açúcar
Proibição da queimada gerando mais energia nas usinas Profissionalização do setor (práticas de governança corporativa, abertura de capital das usinas) Cana precisa de rotação de cultura, gerando aumento na produção de alimentos nas áreas de renovação Disponibilidade de terras para expansão do setor no Brasil 9 0 8,5-2 8 0 8 0 Maior produtividade que os concorrentes(milho e beterraba) 360 10 Indústria madura e de porte 266 9,5 Capacidade de ampliação de áreas novas 304 9,5 Variedades de cana 225 9 Mecanização da colheita 7,5 0 Publicidade gratuita 99 9 Modificação genética da cana 7 0 Logística interna, 170 8,5 Uso de satélites e agricultura de Profissionalização 6 4 precisão 263,5 8,5 Pesquisa em fertilizantes (variedades Consecana (contratos) 6 0 que usem menos fertilizantes) 192 8 Uso intensivo de biofertilizantes Diversidade de perfis (vinhaça) empreendedores levando a 9 0 ambiente rico (geração de idéias 224 8 e discussão) AMEAÇAS MAGN IMP. PONTOS FRACOS MOTRMAGN Ganhos tecnológicos nos Fornecedor horizontal instável concorrentes da cana (beterraba, 9 0 313,5 9,5 milho e outros) Inexistência de legislação para padronização visando à exportação 9 0 Pouco investimento em pesquisa (foco foi dado ao biodiesel) 243 9 (no mercado mundial) Produtos substitutos do açúcar Colheita manual e o aspecto 8,5 1 (adoçantes) humano 180 9 Restrições comerciais Externas 8 0 Prática da queimada 192 8 Proibição da queimada inviabilizará algumas áreas (maior ou menor impacto em usinas diferentes) 8-1 Legislação trabalhista 195,5 8,5
Falta de estoques reguladores Falta capacidade fabril para expansão (máquinas e equipamentos) do setor Variação climática trazendo redução da área disponível Custo dos insumos (fertilizantes principalmente) Imagem do emprego da cana na colheita 7,5 1 Baixa capacidade de antever problemas e coordenar a reação Logística para a exportação 7 1 7-1 Insuficiência de pessoal ante o crescimento 7 4 Escassez de centros de capacitação técnica 6,5 3 Representação de fornecedores no aspecto quantitativo Fonte: As autoras. 248 8 112 8 161 7 231 7 214,5 6,5 A magnitude, acessibilidade, motricidade e impacto de cada item permitem investigar os fatores que devem ocorrer investimentos, melhoria, monitoramento ou que devem ser eliminados. Cabe salientar que a Magnitude está presente nos quatro determinantes pois representa o tamanho ou grandeza que a variável ou evento possui perante os fatores. Em relação as oportunidades, as usinas se sentem seguras em relação a sua acessibilidade em relação ao uso de satélites de precisão, acessibilidade negativa em relação à profissionalização do setor (práticas de governança corporativa, abertura de capital das usinas) e acessibilidade negativa aos de mais fatores. Quanto às ameaças, o setor acredita que o maior impacto está relacionado aos custos dos insumos e imagem do emprego da cana na colheita e se sente menos ameaçada em relação à proibição de queimadas. Em relação aos pontos fortes, em termos de magnitude e motricidade para estimular/melhorar o setor está o custo baixo e alta produtividade na produção de açúcar e a maior produtividade. São pontos fracos que afetam o setor em relação à motricidade, a instabilidade do fornecedor (horizontal), o pouco investimento em pesquisa para o produto açúcar e o aspecto humano em relação a colheita manual. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo deste artigo foi identificar os fatores que influenciam a produção do açúcar das usinas paranaenses utilizando a matriz de priorização para a análise SWOT. Não tivemos a ousadia de
analisar o segmento, apenas aplicar a metodologia e fornecer o resultado como dados importantes para dimensionar um planejamento estratégico. Entendemos que quando os fatores estão evidentes cabe aos dirigentes planejarem e analisarem a adoção de estratégias que proporcionem à empresa maior vantagem em produzir ou não um produto, seja em maior ou menos escala, assim como destinar o produto aos mercados que proporcionem maior valor. Observou-se que em termos de correlação dos fatores que beneficiam ou afetam a tomada de decisão para o melhor desempenho das usinas paranaenses, são neutros, ou seja, são passíveis de melhorias com a adoção de estratégias que potencializem as oportunidades do mercado e pontos fortes da empresas, assim como, que eliminem os pontos fracos e minimizem as ameaças. Estas decisões devem ser congruentes e necessitam de um planejamento estratégico que culmine em seu desenvolvimento no âmbito da produção nacional e das exportações. Espera-se que este estudo, seja relevante para as usinas participantes, assim como para pesquisadores e empresas do setor. No entanto, os fatores apontados não devem ser extrapoladas ou generalizadas a todo o universo devido às limitações do escopo ser regional. REFERÊNCIAS ALVES, Lucilio Rogerio Aparecido; BACCHI, Mirian Rumenos Piedade. Oferta de exportação de açúcar no Brasil. Rio de Janeiro: RER,, vol. 42, 2004. p 12-14 BURNQUIST, Heloisa Lee; BACCHI, Mirian Rumenos Piedade. Analise de barreiras protecionistas no mercado de açúcar- São Paulo: Atlas, 2002 DIEESE- DEPARTAMENTO DE ESTATISTICA E ESTUDOS SOCIOECONOMICOS- Desempenho do setor sucroalcooleiro brasileiro e os trabalhadores- Estudos e pesquisas, ano 3 nº 30- Fevereiro, 2007 GOES, Tarcizio; MARRA Renner.-A expansão da cana-de-açúcar e sua sustentabilidade.- 2008 p 1-3 MACEDO, Isaias de carvalho- A energia da cana-de-açúcar- Doze estudos sobre a agroindústria da cana-de-açúcar no Brasil e sua sustentabilidade. São Paulo, 2007. MAPA - MINISTERIO DA AGRICULTURA PECUARIA E ABASTECIMENTO. Cana-de-açúcarwww.agricultura.gov.br/vegetal/culturas/cana-de-acucar> Acesso em 10/01/13 MAPA - MINISTERIO DA AGRICULTURA PECUARIA E ABASTECIMENTO- Balanço nacional de cana-de-açúcar e Abastecimento. Secretaria de Produção e Agroenergia- Brasília,: MAPA/SPAE, 2007 MAZZUCHETTI, R. N. O Planejamento Estratégico nas indústrias de Frango brasileiras. IFSAM International Federation of Scholarly Associations of Management World Congress in Paris. 2010. MORAES, Marcia Azanha Ferraz Dias- Indicadores do mercado de trabalho do sistema agroindustrial da cana-de-açúcar do Brasil no período de 1992-2005- São Paulo, 2007. NEVES, Marcos Fava; CONEJERO, Marco Antonio.- Sistema agroindustrial da cana: cenários e agenda estratégica.são Paulo, 2007 RATH & STRONG (Org.). Six Sigma Pocket Guide, 2. ed. Lexington, 2001, 192 p. VIAN, Carlos Eduardo de Freitas- Agroindústria canavieira. Estratégias competitivas e modernização.- Campinas: Editora Átomo, 2003.
WAACK, Roberto Silva; NEVES, Marcos Fava.-Competitividade no Agribusiness brasileiro- Competitividade do sistema agroindustrial da cana-de-açúcar. Volume V.São Paulo, 1998.