CONCEITOS ESTRUTURANTES DA CIÊNCIA LOGÍSTICA Parte II: Gestão da Cadeia de Abastecimento Relevância para a Logística Permanente 1 do Exército. Cap AdMil António Machado Fruto sobretudo da competitividade das empresas, que procuram a todo o tempo disponibilizar os seus produtos e serviços no mercado na melhor relação qualidade/preço, garantindo desse modo superioridade competitiva sobre a concorrência, as organizações comerciais desenvolveram, não há muito tempo, o conceito de Suplly Chain Management (Gestão da Cadeia de Abastecimento). Este conceito, que corresponde de uma forma geral a uma perspetiva de gestão dos fluxos logísticos desde os fornecedores até aos clientes, passando por todas as divisões internas de uma organização, consiste em analisar e monitorizar o funcionamento de todos os elos desta cadeia, procurando obter ganhos de eficiência ou por via da redução de custos ou igualmente através do incremento da qualidade dos produtos e serviços. O Exército Português, ramo das Forças Armadas com a missão principal de participar de forma integrada na defesa militar da República 2, organiza-se numa estrutura vertical e dispõe de um dispositivo territorial com mais de uma centena de Unidades, Estabelecimentos e Órgãos (U/E/O) presentes em quase todos os distritos de Portugal Fonte: http://www.argentus.com/supply-chain-jobs-scm-jobs/ continental, bem como nas regiões autónomas dos Açores e da Madeira. 1 Por logística permanente neste artigo entenda-se a logística corrente conduzida pelas entidades de direção e de execução, bem como pelas demais Unidades, Estabelecimentos e Órgãos do Exército, quando não se encontram em teatros de operações. 2 Decreto-lei 231/2009 de 15 de Setembro Lei Orgânica do Exército 1 1
Este dispositivo de forças, que alberga um efetivo aproximado de 18000 militares na efetividade do serviço 3, acompanhados dos correspondentes equipamentos militares, encontra-se ligado e relaciona-se através de níveis de autoridade, e a sua sustentação logística assenta em diferentes fluxos logísticos que variam conforme o tipo de abastecimentos/serviços e a localização específica de cada Unidade militar. A utilidade de uma Gestão da Cadeia de Abastecimento (GCA) é assim inquestionável e de reconhecida importância para este ramo das Forças Armadas. Inúmeros estudos têm sido frequentemente desenvolvidos, tanto ao nível de Estado-Maior como nas Escolas do Exército, sobre a logística em geral e a Fonte: http://www.exercito.pt/unidades/paginas/distribuicao.aspx cadeia de abastecimento em particular, tendo a restruturação da última década preparado já a instituição para uma gestão mais funcional. Descodificar a Gestão da Cadeia de Abastecimentos José Crespo de Carvalho, na sua obra Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento 4 destaca duas definições de GCA de outros autores: Uma em que visualiza a GCA como a gestão das relações estabelecidas a 3 http://www.exercito.pt/unidades/paginas/distribuicao.aspx 4 Carvalho, José Crespo - Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento. Lisboa: Sílabo, 2012 2 2
montante e a jusante com os fornecedores e os clientes, visando o incremento de valor no cliente final com custos mais reduzidos em toda a cadeia de abastecimento. Uma outra definição em que a GCA envolve o planeamento e gestão de todas as atividades de sourcing e procurement 5, bem como a gestão das atividades logísticas de uma organização. Estas são duas de inúmeras definições de GCA que é possível encontrar atualmente mas que apresentam as principais perspetivas com interesse para este artigo. A primeira definição apresenta uma perspetiva de gestão da cadeia de abastecimentos mais focada nas ligações externas da organização, assente na cooperação e coordenação de relações com fornecedores e clientes. A segunda Fonte: http://www.almc.army.mil/alog/issues/sepoct02/ms774.htm definição apresenta uma perspetiva operacional da cadeia logística com atenções mais concentradas nos fluxos físicos dos abastecimentos e nos processos internos da organização. Numa ótica mais militar, o Exército Norte-Americano define a GCA como "the management of all internal and external logistics processes, information, and functions necessary to satisfy a customer's requirement. The management of the interdependent logistics processes of customer response, inventory planning and management, 5 Conceitos associados à otimização da aquisição de materiais e serviços, garantida através da gestão de fornecedores, desenvolvimento de técnicas de negociação, economia e eficiência de processos, entre outros fatores (Deloitte, 2014). 3 3
warehouse management, transportation, supply, maintenance and reverse logistic 6. Esta definição adiciona às anteriores a relevância dada à logística inversa pelos militares, ainda que esta atividade esteja também implicita nas preocupações das organizações comerciais. Os objetivos Dependendo naturalmente do estado e particularidades de cada organização, a GCA pode resultar em concreto em diversas vantagens (Carvalho, et al., 2012) donde se destacam: A redução das ineficiências na organização; O aumento da visibilidade e da partilha de informação ao longo de toda a cadeia logística; A redução do tempo de ciclo da cadeia logística; O encurtamento da cadeia de abastecimento; O planeamento integrado; A sincronização da produção com a procura; A focalização na satisfação das necessidades dos clientes finais. Otimizar as relações externas Para atingir estes objetivos a GCA pode envolver externamente, como já referido, os fornecedores e os clientes da organização, procurando alinhar as cadeias de abastecimentos das várias entidades em colaboração, reduzindo a necessidade de stocks de segurança, as operações redundantes sem valor acrescentado e conferindo assim previsibilidade ao longo de toda a cadeia de abastecimento 7. Para este efeito, uma das técnicas de colaboração mais frequentes, a VMI (Vendor Managed Inventory), passa por transferir a responsabilidade da gestão de stocks para o fornecedor, permitindo-lhe o acesso a informação sobre os movimentos dos abastecimentos dentro da instituição. O fornecedor monitoriza assim os níveis de stocks dos seus artigos no cliente e assume a responsabilidade pela reposição dentro dos parâmetros acordados sem necessidade de colocação de encomendas mas apenas da disponibilização de informação (Carvalho, et al., 2012). Maiores graus de integração e sincronização entre fornecedores e clientes permitirão pôr em prática outras 6 http://www.almc.army.mil/alog/issues/sepoct02/ms774.htm 7 Carvalho, José Crespo - Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento. Lisboa: Sílabo, 2012 4 4
técnicas. Destacam-se a CR (Continuous Replenishment), que depende já de plataformas tecnológicas de partilha de informação que disseminam dados mais atualizados e numa maior extensão ao longo da cadeia de abastecimento, atingindo ainda uma maior redução nos stocks de segurança e garantindo um fluxo contínuo de produtos de acordo com o consumo. E também a CPFR (Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment) que aparece na continuidade das técnicas anteriores e que, como o nome sugere, além dos processos referidos anteriormente, partilha os próprios processos de planeamento e previsão de consumos operando num horizonte temporal ainda mais alargado 8. Otimizar os processos internos Internamente a cadeia de abastecimentos atravessa grande parte, senão a totalidade, dos setores funcionais de uma organização, desde a aquisição e receção de materiais e matérias - primas, passando pela produção e a transformação, o armazenamento e o transporte, até à venda e distribuição/disponibilização de produtos e serviços. Destacam-se contudo as áreas de armazenagem/distribuição e dos transportes. Na área da armazenagem/distribuição, a estruturação da cadeia de abastecimentos em termos de número e localização de armazéns tem em conta os custos das instalações, dos recursos humanos, de inventário e de transportes entre outros, sendo ainda relevante para a decisão a variabilidade e intensidade da procura. A centralização das operações de armazenagem/distribuição garante uma redução de custos de stock, economias de escala nas instalações e recursos humanos, bem como oportunidades de otimização dos transportes (custos unitários mais baixos), enquanto a descentralização promete prazos de entrega mais curtos e custos totais de transportes mais baixos. Os transportes são muitas vezes o principal componente logístico, representando uma parte significativa dos custos. Além disso têm impacto nos tempos de entrega, na segurança dos produtos, na pegada ambiental e até mesmo na imagem da organização. A otimização desta cadeia passa então pelo seu próprio desenho mas também pela forma como funciona, fazendo avançar os abastecimentos pelos vários elos da forma mais eficiente possível, dependendo naturalmente das particularidades de cada organização. 8 Idem 5 5
O percurso dos abastecimentos pela cadeia ocorre através dos conceitos push e pull conforme este se baseie em previsões de consumo ou em respostas efetivas à procura, respetivamente. Raramente uma cadeia de abastecimentos é totalmente push ou totalmente pull, sendo mais frequente uma combinação dos dois métodos, sendo o momento de passagem entre os métodos designado de ponto de desacoplamento e cuja adequada localização faz com que seja possível responder da melhor maneira às necessidades específicas de cada secção da cadeia de abastecimento. 9 Naturalmente que o conceito de GCA, como atividade que procura obter elevada eficiência, envolve um determinado nível de risco. Ao procurar eliminar as redundâncias e desperdícios, reduzem-se também as possibilidades de fazer face a certos imprevistos. Compete ao decisor definir o grau de risco aceitável e tomar as opções adequadas em conformidade. Dito isto, percebe-se que a GCA consiste numa atividade de gestão integrada, que além de abranger os setores internos da organização de forma transversal, compreende ainda as relações com entidades externas, envolvendo seguramente grande parte dos responsáveis executivos Fonte: http://www.metalez.com/scm.cfm das organizações. Significa isto ser conveniente que o Gestor da Cadeia de Abastecimento deva possuir as competências necessárias e suficientes para coordenar os aspetos logísticos que atravessam as diferentes áreas de responsabilidade da organização. A Gestão da Cadeia de Abastecimentos no Exército já começou A restruturação do Exército iniciada em 2006 representou na área logística um passo fundamental em 9 Ibidem 6 6
direção a uma ótica de gestão da cadeia de abastecimento. A Lei Orgânica do Exército de 2006 converteu uma estrutura de configuração geográfica numa estrutura de ótica funcional (consolidada com a Lei Orgânica do Exército de 2009), terminando com os comandos regionais e criando comandos funcionais, entre eles o Comando da Logística (Ministério da Defesa Nacional, 2006). O Comando da Logística, além de possuir Autoridade Hierárquica 10 sobre as U/E/O com responsabilidades de direção e execução logística, detém Autoridade Técnica 11 e Autoridade Funcional 12 sobre todas as U/E/O do Exército, no âmbito da administração dos recursos materiais e financeiros, de transportes e infra-estruturas do Exército. Também os estabelecimentos fabris do Exército, ainda que dotados por lei de personalidade jurídica e autonomia administrativa e financeira, estão sujeitos aos poderes de direção e fiscalização do Comando da Logística. Fonte: http://www.almc.army.mil/alog/issues/sepoct02/ms774.htm 10 Autoridade hierárquica corresponde ao comando completo e verifica-se sem prejuízo de outras dependências que sejam estabelecidas. (Ministério da Defesa Nacional, 2009) 11 Autoridade Técnica é a autoridade conferida a um órgão para fixar e difundir normas de natureza especializada, e não inclui a competência disciplinar. (Idem) 12 Autoridade funcional é a autoridade conferida a um órgão para controlar processos, no âmbito das respetivas áreas ou atividades específicas, e não inclui a competência disciplinar. (Ibidem) 7 7
Foram assim asseguradas as condições estruturais necessárias para a implementação e desenvolvimento de uma GCA no Exército. Experiências de implementação de uma GCA noutras organizações permitem pensar em benefícios interessantes para o Exército como uma possível redução de stocks nalgumas classes de abastecimentos e simultaneamente menores custos de gestão ao longo de toda a cadeia de abastecimento; o uso mais eficiente dos recursos humanos empregues em atividades logísticas, ao nível das entidades de direção logística, entidades de execução logística e também ao nível das U/E/O; a libertação de recursos das atividades de sustentação para as atividades operacionais; a melhoria na imagem geral do Exército; e uma maior confiança na cadeia de abastecimento, diminuindo a ampliação exagerada de necessidades. Dadas as caraterísticas específicas do Exército como instituição militar, são contudo naturais alguns desafios como por exemplo a criticidade da partilha de informação com entidades externas sem por em causa a segurança militar, ou o dilema de dispor de uma organização eficiente e manter a capacidade para eficazmente transitar de uma situação de tempo de paz para uma situação de campanha. Conclusões A GCA é assim um conceito central não só para as organizações comerciais como também para as organizações não comerciais, que procuram melhorar a eficiência dos fluxos logísticos desde os seus fornecedores até aos seus clientes ou pontos de consumo. Essa eficiência é conseguida sobretudo através da rentabilização das capacidades logísticas das organizações, reduzindo os custos de funcionamento da estrutura ou promovendo uma maior qualidade na disponibilização de produtos ou serviços. O Exército Português reúne neste momento as condições estruturais necessárias para o desenvolvimento da GCA, que evidentemente contribui para o prosseguimento dos objetivos institucionais. Os potenciais ganhos na gestão dos abastecimentos, na otimização dos recursos humanos, na economia de recursos materiais e financeiros, conjugados com a atual conjuntura fazem com que seja mais do que nunca oportuno. 8 8