DEFINIÇÃO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO PARA SERVIÇOS: um estudo de caso no setor hoteleiro. Autoria: Catarina de Fátima da Silva e Gregório Varvakis

DEFINIÇÃO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO PARA SERVIÇOS: um estudo de caso no setor hoteleiro Autoria: Catarina de Fátima da Silva e Gregório Varvakis RESUMO: Os últimos anos marcaram um grande aumento da participação dos serviços na economia. Outra característica marcante deste período é o crescente aumento do nível de exigência dos clientes. Neste cenário as organizações devem buscar mecanismos que permitam a constante melhoria dos seus serviços, melhorias estas baseadas na otimização de seus processos e avaliação constante dos serviços prestados e principalmente no estabelecimento de medidas de desempenho, que assegurem a monitoração sistemática dos resultados. Este artigo propõe a discussão da relevância da qualidade em serviços e o estabelecimento de medidas de desempenho, como fator competitivo para as organizações, bem como apresenta um estudo de caso em hotéis, onde se define medidas de desempenho para os processos críticos dos mesmos. 1 CONSIDERAÇÕES GERAIS A virada de século traz consigo grandes transformações, exigindo que as pessoas busquem formas alternativas de sobrevivência, vislumbrem novos horizontes na procura incessante por novos caminhos, que as conduzam a uma vida melhor, em harmonia com tudo que as cercam. Como parte integrante deste grande sistema que nos envolve, as empresas encerram este século em busca de algo que as transformem em organizações cumpridoras de seu papel junto a sociedade a qual fazem parte. Esta busca faz com que todos trabalhem para alcançar a satisfação de seus integrantes. As constantes mudanças tanto na convivência, como na política e nos negócios, impulsionam as organizações na busca pela qualidade, que nesta década, transformou-se em elemento determinante para a sobrevivência e continuidade das mesmas. Neste novo cenário a criatividade e a competência tornaram-se ferramentas essenciais nas mãos dos empresários, como forma de descobrir novas fórmulas que assegurem a melhoria contínua da qualidade e produtividade de seus produtos e serviços, qualidade esta que deve estar voltada para a satisfação das necessidades de seus clientes. A indústria de serviços passa por um momento de expectativas de melhoria e crescimento, o que desperta a iniciativa em buscar novos métodos que garantam o sucesso dos empreendimentos. Ao mesmo tempo a concorrência que se faz sentir em todos os setores não é menos forte na indústria de prestação de serviços, a globalização de mercado, e o MERCOSUL já são uma realidade. Em Santa Catarina, a indústria de serviços, principalmente o setor hoteleiro, além do incremento da concorrência interna, desencadeado pela entrada de redes internacionais no Estado, sente a influência de outros mercados concorrentes, que de certa forma, estão investindo um maior número de recursos para aperfeiçoar a oferta de produtos e serviços que satisfaçam os desejos e necessidades de seus clientes. Frente a esse panorama, os empresários precisam conhecer o seu processo de prestação de serviços, identificando quais são as necessidades de seus clientes e criando um mecanismo de realimentação de seus processos, de forma a possibilitar que estas necessidades sejam atendidas permanentemente. 1

Este trabalho tem o objetivo de discutir a estruturação de um mecanismo para a identificação das necessidades dos clientes, e traduzi-las em oportunidades de melhoria dos processos, visando o incremento na qualidade dos serviços prestados aos clientes em hotéis. 2 QUALIDADE Vários autores têm se debruçado sobre este assunto na tentativa de manifestar a importância vital da qualidade para as organizações que desejam ser competitivas no mercado atual. Porém para muitas organizações esta premissa continua longe de ser alcançada, muitos são os motivos, dentre eles: a visão errada do que é prestar um serviço ou produto com qualidade. Seguir manuais de procedimentos, muitas vezes obsoletos, não garantem por si só a qualidade. Para ser competitiva uma organização deve ter incorporado, como um todo, a idéia da qualidade em tudo o que faz. Todas as pessoas devem ser responsáveis pela qualidade de um produto ou serviço. Albrecht afirma que qualidade é uma medida da extensão até a qual uma coisa ou experiência satisfaz uma necessidade, resolve um problema ou adiciona valor para alguém (Albrecht, 1995, p.66). No caso da prestação de serviços, cuja indústria hoteleira é um exemplo, é fundamental que se tenha um claro entendimento do que o cliente necessita, ou seja, a agregação de valor está intimamente relacionada ao atendimento das necessidades dos clientes. 2.1 QUALIDADE COMO ATENDIMENTO AS NECESSIDADES DOS CLIENTES A qualidade deve ser percebida, principalmente por quem vai usufruí-la, e necessita de comprometimento de quem vai prestá-la. Portanto a organização que se propõe a oferecer qualidade em tudo o que faz, deve conhecer as atitudes e preferências básicas de cada cliente, ou grupo de clientes, deve ter como foco principal as necessidades e expectativas dos clientes, incluindo todos os clientes, tanto os internos como os externos. Deve também gerar entre seus colaboradores o comprometimento com o papel que representam para o desempenho de serviços e produtos que estejam embuídos de qualidade, para que o cliente perceba esta qualidade. Assim, segundo Albrecht, As empresas centralizadas nos clientes vêem o cliente como ponto de partida, posto de escuta e árbitro final para tudo aquilo que fazem. Elas partem das necessidades e expectativas do cliente, os atributos que são desejados. Então desenvolvem e aperfeiçoam produtos e serviços para satisfazê-las (Albrecht,1995, p.7). A satisfação das necessidades dos clientes passa por vários estágios até se concretizar, como: a identificação das necessidades; a alocação de recursos; o aperfeiçoamento de processos; a definição de uma clara política de qualidade, com metas e objetivos mensuráveis; a criação de indicadores de qualidade. Não esquecendo o treinamento de pessoal e das auditorias internas para checar resultados, com análise crítica para que se possa rever objetivos e possibilitar a retroalimentação do processo. O próximo tópico discute os conceitos básicos da qualidade em serviços, destacando algumas peculiaridades do setor hoteleiro. 2.2 QUALIDADE EM SERVIÇOS 2

A diferença fundamental ao se definir qualidade na prestação de serviços encontra-se na subjetividade e na dificuldade de estabelecer o que é qualidade, uma vez que os clientes reagem diferentemente ao que parece ser o mesmo serviço. Cada cliente possui uma determinada percepção sobre qualidade, muitas vezes esta diferença implica até mesmo em estado de espírito do cliente no momento da prestação do serviço. As pessoas possuem padrões diferentes de qualidade. As características presentes nos serviços não dão uma segunda chance para conquistar o cliente, porque elas são definitivas, neste momento da verdade, devido ao fato delas apresentarem peculiaridades como: - o serviço humano é um bem indivisível, imprimindo um caráter intangível; - não pode ser armazenado ou reproduzido, não podem ser assegurados; - medidas próprias adequadas a cada situação são requeridas como base; - produção, consumo e uso são feitos ao mesmo tempo e espaço; - a avaliação dos resultados é feita simultaneamente, estando muito exposta aos clientes, e sem possibilidade de checar os resultados previamente, corrigindo falhas eventuais; - o serviço é altamente dependente do pessoal. Com isso, cultura, habilidades técnicas, aptidões, conhecimentos, disposição, humor e até o nível educacional dos prestadores de serviços podem afetar a qualidade do serviço. Segundo Gianesi, a intangibilidade dos serviços, juntamente com a necessidade da presença do cliente e a simultaneidade da produção e consumo do serviço, formam as principais características especiais das operações em serviços, que irão definir a avaliação dos resultados e a qualidade dos serviços prestados. Muitas vezes essa avaliação é dificultada pela intangibilidade, uma vez que é difícil a padronização dos serviços, tornando a gestão do processo mais complexa (Gianesi, 1994). Dada as características dos serviços, é fundamental que se controle, ou realimente, os processos em função das necessidades dos clientes. Para Gianesi: a ênfase passa, portanto, da inspeção do resultado do processo para o controle do processo propriamente dito. [...] a produção e o consumo do serviço ocorrem freqüentemente de forma simultânea. Na maioria dos casos, não há como produzir um serviço antes e inspecionar sua qualidade depois. Além disso, o processo de prestação de serviços é praticamente tão importante na formação da percepção de qualidade do cliente quanto o próprio resultado final (Gianesi, 1994, p. 202). Em serviços são enfatizadas as relações diretas com os clientes e o processo deve ser flexível, porque o cliente participa do processo produtivo de forma efetiva (Paladini, 1995). Portanto, as organizações precisam ser flexíveis e possuir capacidade para mudança e renovação constantes. A qualidade dos serviços pode ser percebida pelos clientes através dos seus componentes tangíveis e intangíveis. A tangibilidade de um serviço consiste naquilo que o cliente sente e vê, como por exemplo, a aparência física do hotel, tanto interna quanto externamente. Ou seja, conservação do prédio, jardins bem cuidados, iluminação interna e externa, sinalização, decoração, limpeza do ambiente, acesso, uniforme, asseio e apresentação dos funcionários. Os componentes intangíveis são amabilidade, cordialidade e cooperação. A cordialidade é traduzida através de um sorriso, de expressões adequadas, de uma atitude que traduza a disposição de servir. Portanto os componentes intangíveis estão diretamente relacionados com o relacionamento do pessoal do hotel com os clientes. As pessoas envolvidas na prestação dos serviços são o marketing direto das organizações em que atuam. No setor hoteleiro a atenção, a cordialidade e a competência são, muitas vezes, mais importantes do que a tecnologia. Diferente do setor manufatureiro, os serviços são gerados pelas pessoas e não produzidos por máquinas. Os serviços exigem maior 3

conhecimento da força de trabalho para responder eficazmente às rápidas mudanças que ocorrem no mundo organizacional. O próximo tópico apresenta algumas peculiaridades da gestão da qualidade na indústria hoteleira. 2.3 QUALIDADE NA INDÚSTRIA HOTELEIRA O hotel reúne um conjunto de serviços como restaurante, copa, quarto, entre outros, todos os fatores que fazem parte deste conjunto resultam um serviço hoteleiro com qualidade ou não, percebida imediatamente pelo cliente. Gianesi (1996), classifica os serviços de acordo com critérios como: a ênfase em pessoas ou equipamentos, grau de contato com o cliente, grau de personalização do serviço, entre outros. A indústria hoteleira se posiciona de acordo com a classificação de Gianesi numa loja de serviços, onde para o autor: [...] é o processo intermediário no contínuo entre os serviços profissionais e os serviços de massa. Este processo caracteriza-se por um volume maior de clientes processados por dia, como em hotéis, restaurantes, varejo em geral e no atendimento a pessoa física em bancos. Neste caso o valor do serviço é gerado tanto no front office ( quarto ou lobby dos hotéis, salão do restaurante e balcão das lojas) como no back room ( lavanderia e limpeza de quartos em hotéis, cozinha de restaurantes e setor de compras em lojas)(gianesi, 1994, p.45). O produto hoteleiro possui características próprias, este passa obrigatoriamente pela transformação de matérias-primas envolvendo pessoas, equipamentos e instalações, mas a sua diferença substancial está na participação indispensável do cliente no processo produtivo, pois sem este não seria possível a efetivação da prestação do serviço. O produto hoteleiro reúne, segundo Castelli, simultaneamente elementos: - Tangíveis e intangíveis; - Materiais e imateriais; - É estático, sendo o elemento móvel o cliente que se desloca até o hotel e efetuar o ato de consumo; - Não é estocável, as Unidades Habitacionais que não forem ocupadas no dia, não podem ficar no estoque para o dia seguinte, representando uma perda irrecuperável; - É instantâneo, a produção, a distribuição e o consumo são feitos simultaneamente e no ato, com a presença obrigatória do consumidor, que passa a fazer parte do processo produtivo; Castelli (1994) considera que durante muito tempo a indústria hoteleira pouco se preocupou com o real atendimento das necessidades dos hóspedes, dando mais ênfase a estrutura física dos hotéis (prédios imponentes, etc.) A identificação dos critérios segundo os quais os clientes avaliam os serviços é para Gianesi, uma forma de compreender melhor as necessidades dos clientes. Este mesmo autor defini um conjunto de critérios de avaliação da qualidade do serviço, que orientam na compreensão das necessidades dos clientes, como a consistência, a competência, a flexibilidade, a velocidade de atendimento, entre outros (Gianesi, 1994). A questão da identificação das necessidades dos clientes, e a posterior realimentação dos processos que destinam-se a atendê-las é um dos núcleos do estudo proposto. O próximo tópico aborda as medidas de desempenho. 3 MEDIDAS DE DESEMPENHO 4

Em mercados cada vez mais dinâmicos é fundamental que as organizações possuam mecanismos de realimentação que possibilitem o permanente alinhamento da mesma com o que o cliente deseja, ou seja, elas necessitam de medidas de desempenho que permitam avaliar como está a sua situação, e, a partir desta, reavaliar as suas ações, garantindo desta forma o foco no cliente. A medição de desempenho de uma organização pode ser tratada em diversos níveis. A nível estratégico são definidas as medidas de negócio. A nível tático são definidas as medidas de resultados, e, a nível operacional, as medidas de processo (Ñauri, 1998). No trabalho serão analisadas as medidas de processo, uma vez que, um dos objetivos do estudo é a busca de oportunidades de melhoria nos processos. Quando se observa a empresa como processo, visualiza-se a relevância de se estabelecer medidas que assegurem a viabilidade e o funcionamento destes, determinando até que ponto o processo está atingindo o nível de desempenho desejável, tanto do ponto de vista do consumidor interno, como externo. Segundo Harrington(1993) as medições são o ponto de partida para o aperfeiçoamento, porque elas permitem que você saiba quais são as metas. As medições são fundamentais, se não pudermos medir o processo, não teremos como controlá-lo, então não poderemos gerenciá-lo, nem fazer o aperfeiçoamento, pois não sabemos como decidir sobre ações futuras (Harrington, 1993, p.96). Whiteley(1996) sugere cinco princípios a serem seguidos para a realização de medições que satisfarão os desejos dos clientes, são eles: - Saiba por que está medindo; - Deixe os clientes lhe informarem que resultados finais medir; - Pergunte constantemente como está o seu desempenho e o de seus competidores; - Acompanhe os procedimentos internos que devem produzir os resultados que os clientes desejarem, assim como os resultados finais; - Informe ao seu pessoal tudo que você constatar. As medidas de desempenho devem estar ligados aos requisitos dos cliente. Um sistema de indicadores vinculados aos requisitos dos clientes, ou de desempenho da organização, representa uma base clara e objetiva para alinhar todas as atividades com as metas da organização (Tachizawa, 1997). Bonellii at alli(1994), faz um apanhado de diversas metodologias de medição de desempenho, agrupando as medidas nas seguintes classes: Com relação a custos: - custo por unidade produzida; - razão entre o mais importante componente de custo e o custo total; - consumo do mais importante componente de custo por unidade produzida; - custo de overhead por unidade produzida; - custo de investimentos/unidade de capacidade instalada; - custo de mão-de-obra como percentual de vendas; - consumo de material em dólares por unidade produzida; - valor de estoques na fábrica/ material consumido (em dólares). Com relação à qualidade: - freqüência da falhas no campo por unidade em operação; - tempo médio entre falhas; - taxa de defeitos em partes por milhão (PPM); - porcentagem de itens rejeitados na inspeção; - índices de perdas de produção; - índice de retrabalho; -índices de desempenho no campo (velocidade, precisão, consumo de energia); 5

Com relação a confiabilidade e prazos de entrega: - percentual de entregas efetuadas a tempo; - índice de atraso dos pedidos; - produção efetuada (dólares) como percentual da programada; - relação entre horas de processamento e prazo de entrega. Com relação à inovatividade: - número de lançamentos por unidade de tempo; - tempo de ciclo para desenvolvimento de novos produtos. Com relação à flexibilidade: - capacidade de aceitar pedidos especiais, com relação às características do produto, aos prazos de entrega ou ao tamanho das encomendas. Harrington(1993) apresenta medidas de desempenho com relação a: Eficácia: - porcentagem de pedidos rejeitados dentro de 8 horas, - porcentagem de pedidos rejeitados (por informações incompletas); - porcentagem de relatórios diários completados no prazo. Eficiência: - tempo de ciclo por unidade ou por transação; - recursos por unidade de saída. - porcentagem do valor agregado real no custo total do processo; - custo da falta de qualidade por unidade produzida; - tempo de espera por unidade ou por transação. Adaptabilidade - porcentagem de pedidos especiais processados dentro de 8h; - porcentagem de pedidos especiais processados a nível de empregado; - tempo para adaptação do processo para satisfazer o cliente; - número de expectativas excedidas. 3.1 DIMENSÕES PARA AS MEDIDAS DE DESEMPENHO A empresa pode desenvolver categorias de dimensões que se enquadrem em sua missão, visando atender a seus objetivos de medição e as metas estabelecidas, para desenvolver uma análise crítica do desempenho, melhoria das operações e comparações com a concorrência, ou com seus próprios referenciais de excelência. Essas dimensões variam conforme a organização, ou segmento, no qual ela atua. As organizações precisam fazer opções objetivas pelas dimensões competitivas que desejam priorizar. Ñauri(1998), baseando- se no manual para definição de desempenho do Departamento de Defesa dos Estados Unidos (USA-DOE, 1996), agrupa as medidas de desempenho nas seguintes categorias: Eficácia - Fazer as coisas certas Eficiência - Fazer as coisas com a melhor utilização de recursos Qualidade - Atender as expectativas e necessidades do cliente Confiabilidade - Entrega de produto ou serviço no prazo certo Produtividade - Quantidade de recursos utilizados para produzir um produto ou serviço Segurança - Relacionada com a saúde da organização como um todo. Campos(1992), aponta como parâmetro para medição de desempenho e gerenciamento do processo os itens de controle, que consistem em características do processo que medem a qualidade intrínseca, o custo, a entrega, a segurança e o moral. 6

Estabelecer padrões e métodos para medir o Medir o desempenho O desempenho está de acordo com os Iniciar ações corretivas. Dellaretti(1994) propõe transformar as características de qualidade do produto ou serviço, requerido pelo cliente, em item de controle, para assegurar a confiabilidade da medição feita ao processo como exemplifica a tabela 1. Tabela 1- Transformação das características de qualidade em itens de controle Característica de qualidade Alta produção Custo operacional baixo Acerto de especificações Acerto de prazo de entrega Acerto de local de entrega Acerto de quantidade entregue Item de controle Índice de Produção Custo operacional Índice de erros nas especificações Índice de erro dos prazos Índice de erro dos locais Índice de erro das quantidade Fonte: Dellaretti(1994, p.33) Antes de entrar nos métodos utilizados para a medição de desempenho é importante salientar as diferenças entre dois conceitos: - Medidas: são elementos que indicam o grau de adequação ao uso de bens ou serviços (Ñauri, 1998). - Padrão (meta): é um referencial que a organização pode utilizar para analisar o seu desempenho. A análise de uma situação onde uma pessoa dirige um carro em uma estrada torna claro o entendimento destes conceitos. Uma medida de desempenho seria, por exemplo, distância percorrida / combustível gasto. Um padrão para esta medida seria, por exemplo, 15 Km/l. A análise do exemplo permite identificar os benefícios oriundos da medição de desempenho. Por exemplo, se o carro passa a não atingir o padrão estabelecido para a medida de desempenho é provável que o mesmo apresente algum problema, e, consequentemente, sejam necessárias providências para que o mesmo seja eliminado. 3.2 PADRÕES E MÉTODOS PARA MEDIR O DESEMPENHO Os padrões devem ser estabelecidos visando atender os objetivos da organização, levando em consideração a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes. Segundo Harrington(1993), precisa-se definir critérios de avaliação, visto que, as necessidades tem a ver com as saídas do processo, assegurando-se que ela está de acordo com um padrão mínimo, e as expectativas tendem a estabelecer um padrão mais alto para os processos, porque mudam com muita freqüência, por isso precisamos estar atentos as expectativas dos clientes e avaliar a saída do processo de maneira que as supere. No trabalho, seguindo a linha apresentada por Harrington(1993), os padrões serão tratados como sinônimos de metas. Ou seja, um valor associado a uma medida de desempenho de processo que a organização deve buscar para o atendimento das necessidades dos clientes. A figura 1 apresenta as etapas básicas do processo de controle, segundo Stoner & Freeman(1985). Na figura ressalta-se a importância da definição de padrões para um controle efetivo dos processos. 7

sim Figura 1 - Etapas Básicas do Processo de controle Fonte: Stoner & Freeman(1985, p. 440) Os padrões podem ser estabelecidos, por exemplo, através do benchmarking. O melhor resultado de uma empresa da classe pode ser tomado como um referencial, de forma a induzir a busca de melhorias que possibilitem que este resultado seja alcançado. Ou seja, a empresa deve buscar a melhoria contínua de seus processos tendo como um norte, por exemplo, os padrões advindos do benchmarking com as empresas da classe. No estudo o benchmarking foi utilizado de duas formas: estabelecendo padrões entre três hotéis da mesma rede, analisando o desempenho de dois hotéis em relação aos concorrentes. 3.3 MEDIDAS DE DESEMPENHO PARA SERVIÇOS Existe uma considerável diferença entre a prestação de serviços e a produção, conforme mostrado na tabela 2. Enquanto que na produção os bens são tangíveis nos serviços é intangível, não podem ser armazenados, os serviços não podem ser prestados sem o contato e a participação do cliente, por isso as medidas de desempenho dos serviços tendem a ser mais simples do que as medidas de desempenho para produtos. Para Stoner & Freeman os fornecedores de serviços podem pedir feedbach, podem realizar pesquisas periódicas, ou podem medir padrões arbitrários, destinados a indicar um desempenho satisfatório (Stoner & Freeman, 1985,p.465). Devido a interação mais direta entre cliente e fornecedor as medidas de desempenho devem ser estabelecidas num curto espaço de tempo, de forma a garantir que o processo atenda aos objetivos especificados. Tabela 2 - Características dos produtos e do serviços Produto Tangibilidade Tangível Intangível Consumo Pode ser armazenado Imediato Serviço Natureza do trabalho Intensivo no produto Intensivo na mão-de-obra Contato com o cliente Mínimo e indireto Direto Participação do cliente Pequena ou nenhuma Essencial Medida de desempenho Sofisticada Elementar Fonte: (Stoner & Freeman, 1985) Neste contexto é ressaltada a necessidade de criar um ágil sistema de 8

realimentação dos processos das empresas prestadoras de serviços. Assim a definição de medidas de desempenho que permitam que as necessidades dos clientes sejam atendidas eficientemente é fundamental. No próximo tópico é apresentado o modelo proposto e o estudo de caso realizado em hotéis, como uma proposta para a definição de um processo de busca de oportunidades de melhoria com foco nas exigências dos clientes. A base desta proposta é a otimização dos processos, tendo como suporte a definição de medidas de desempenho. 4 O MODELO PROPOSTO O presente trabalho não tem como objetivo a implementação do GP, ou a aplicação integral de uma das abordagens de QFD. No trabalho é proposto um modelo que sistematiza a utilização de alguns elementos das duas ferramentas, de maneira a possibilitar a criação de um sistema de realimentação, baseado em medidas de desempenho, para os processos críticos de um hotel, de forma a possibilitar a melhoria contínua dos mesmos. Os conceitos utilizados na construção do modelo foram: a metodologia de gerenciamento de processos (GP), o QFD e medidas de desempenho e benchmarking. A figura 2 apresenta o modelo proposto. Nela podem ser identificados o relacionamento dos diversos conceitos utilizados no trabalho. 9

Pesquisa de campo As necessidades dos clientes Características dos hotéis QFD GP Requisitos críticos de processos Representação processual do hotel Matriz de correlação Processos críticos Medidas de desempenho Benchmarking Oportunidades de melhoria Melhoria nos Processos Cliente Figura 2 Modelo proposto 4.1 ESTUDO DE CASO 10

Os diversos atrativos naturais de SC. proporcionam um grande potencial de exploração turística. Contudo é necessário que exista uma rede de serviço para suportar este fluxo de turistas e os hotéis cumprem um papel fundamental. É importante a satisfação das necessidades do turista no tocante a serviços hoteleiros, aspecto considerado no presente trabalho Não são considerados no presente trabalho aspectos externos aos hotéis, bem como sua influência na administração, o enfoque pretendido diz respeito aos aspectos internos, mais propriamente aos impactos causados pelas necessidades dos hóspedes nos processos, e a identificação de medidas de desempenho que assegurem a melhoria contínua dos mesmos. O estudo foi aplicado em três situações. Os próximos tópicos descrevem as mesmas. 4.1.1 Pesquisa de Campo Na realização do estudo o primeiro passo foi a pesquisa de campo nos hotéis. A amostra inicial foi composta de trinta hotéis, localizados nas seguintes regiões: Grande Florianópolis, Balneário Camboriú e Itapema. Os hotéis. de acordo com a classificação da Instituto Brasileiro de Turismo - EMBRATUR, estão divididos em três classes: três, quatro e cinco estrelas. A definição da amostra com hotéis de padrões diferentes foi realizada de forma a possibilitar a identificação de eventuais diferenças nos seus respectivos macroprocessos Neste contexto optou-se por realizar uma análise mais detalhada de três hotéis. Nesta etapa foi realizado também um conjunto de entrevistas com os funcionários e hóspedes dos hotéis. O objetivo deste procedimento foi identificar as necessidades básicas dos clientes. Os resultados desta pesquisa podem ser vistos no quadro 1. Quadro 1 Necessidades dos Clientes Código A B C D E F G H Atendimento rápido Atendimento diferenciado Preço justo Conforto Higiene Comida gostosa Variedade de cardápios Segurança Necessidades dos Clientes Embora as necessidades listadas dos clientes dos hotéis sejam muito parecidas, as vezes o peso dado a cada uma pode variar consideravelmente. Um hóspede de um hotel fazenda, muito provavelmente, não estará tão preocupado com o requinte das instalações, como um hóspede de um hotel de luxo localizado na área central de uma metrópole. 4.1.2 Definição das Medidas de Desempenho dos Processos Críticos 11

Após identificado o processo crítico de cada hotel, através da metodologia de gerenciamento de processo (GP), que permite a visualização da organização em termos de processos, demonstrando uma visão do fluxo de trabalho fluindo de maneira horizontal, permitindo englobar diversos grupos funcionais verticais ao mesmo tempo; estabeleceu-se medidas de desempenho para esses processos, baseando-se nos três parâmetros já citados: eficiência, eficácia e adaptabilidade. Exemplos de variáveis que podem ser utilizadas, no contexto dos parâmetros definidos, são: - Eficiência: tempo, custo, quantidade; - Eficácia: qualidade, rapidez, pontualidade, aparência, conformidade; - Adaptabilidade: flexibilidade, agilidade. A definição das medidas de desempenho foi baseada nos mapas dos processos críticos de cada um dos três hotéis (GP). Neste contexto, evidencia-se os benefícios da representação processual, uma vez que, por exemplo, as medidas estarão intimamente relacionadas com as atividades dos processos em questão. O quadro 2 apresenta as medidas de desempenho para os processos críticos de cada hotel. Quadro 2 Medidas de Desempenho para os Processos Críticos Processo crítico Parâmetro Medida de desempenho do processo Eficácia %. de conformidade de padrões na limpeza e manutenção/dia Limpeza e Eficiência No. de Unidade Habitacional limpa/ camareira Manutenção Adapt. % solicitações de troca de itens especiais atendidas c/sucesso /semana Eficácia % de reservas realizadas sem erros/ semana Reservas Eficiência Tempo para recepcionar hóspede/ funcionário Adapt. % de pedidos especiais atendidos c/ sucesso/ funcionário Eficácia N o. de pedidos atendidos/ hora Alimentos e Eficiência Tempo de preparo da refeição/ funcionário Bebidas Adapt. % de pratos especiais preparados c/ sucesso/ semana A definição das medidas de desempenho foi baseada nos mapas dos processos críticos de cada um dos três hotéis (GP). Neste contexto, evidencia-se os benefícios da representação processual, uma vez que, por exemplo, as medidas estarão intimamente relacionadas com as atividades dos processos em questão. Como definido anteriormente no trabalho, um dos objetivos básicos é criar um mecanismo de realimentação dos processos. Neste sentido, já existem medidas que podem ser avaliadas, a próxima etapa é tentar identificar metas, ou padrões, para estas medidas, ou seja, benchmarking para as mesmas. No estudo foram utilizados dois procedimentos distintos: um para o hotel A e outro para os hotéis B e C. 4.1.2.1 Definição de Metas para o Processo Crítico do Hotel A 12

O hotel A faz parte de uma rede composta por cinco hotéis da mesma categoria. As metas das medidas de desempenho do processo crítico foram definidas em função do melhor desempenho obtido, para este item, dentro de um dos cinco hotéis da rede. Caso o melhor desempenho da rede fuja muito a situação atual do hotel, definise uma valor inferior, o qual, em etapa posterior, deve ser novamente redefinido. O quadro 3 apresenta as medidas de desempenho e as metas associadas às mesmas. O índice meta indica a meta proposta pela organização, para o processo, com relação aos parâmetros estabelecidos. O índice atual relaciona-se ao benchmarking feito com o melhor da classe, neste processo, levando em consideração os três parâmetros definidos para o processo. Os índices atual, meta e o melhor da classe, refletem a realidade de hotéis classificados dentro de uma mesma categoria, onde o grau de dificuldade de realização de uma dada atividade, está diretamente ligada aos itens constantes das instalações, oferecidos por esta categoria. Quadro 3 Metas para as Medidas de Desempenho do Hotel A Medidas de Desempenho do processo Índice Atual Índice Meta Índice do Melhor % de conformidade de padrões na limpeza e manutenção Número de Unidade Habitacional limpa por camareira % de solicitações de troca de itens especiais atendidas por semana 72,5% 100% 100% 08 10 12 70% 100% 100% Convém salientar que quando analisa-se os mesmos índices para hotéis de categorias inferiores, eles, provavelmente, não representarão a realidade dos mesmos. Os índices serão variáveis para cada categoria de hotel, ou seja, cada categoria terá um número de itens oferecidos aos seus clientes, e, consequentemente, um índice que representará a realidade do mesmo. 4.1.2.2 Definição de Metas para os Processos Críticos dos Hotéis B e C O procedimento adotado para a definição de padrões hotéis B e C foi análogo ao descrito para o hotel A. A diferença foi o fato de ter que identificar os índice do melhor da classe, em função de hotéis concorrentes. Buscou-se analisar um conjunto de hotéis cujas características fossem mais próximas aos hotéis B e C, sobretudo a nível de categoria e número de itens oferecidos. Os quadros 4 e 5 apresentam, respectivamente, as metas para as medidas de desempenho dos processos críticos dos hotéis B e C. Quadro 4 Metas para as Medidas de Desempenho do Hotel B Medidas de Desempenho do processo Índice Atual Índice Meta Índice do Melhor % de reservas corretas realizadas/ semana 65% 100% 100% Tempo para recepcionar hóspede/ funcionário 18 minutos 12 minutos 8 minutos % de pedidos especiais atendidos/ funcionários 60% 100% 100% 13

Quadro 5 Metas para as Medidas de Desempenho do Hotel C Medidas de Desempenho do processo Índice Atual Índice Meta Índice do Melhor Tempo de preparo da refeição/ funcionário 21 minutos 15 minutos 10 minutos Número de pedidos atendidos / hora 13 25 36 % de pratos especiais preparados/ semana 65% 100% 100% Analisando os quadros3, 4 e 5 pode-se verificar que os índices atuais dos processos não atendem as metas estabelecidas para os processos críticos de cada hotel, e estão distanciados dos respectivos índices dos melhores de cada classe, por isso é necessário que se estabeleçam quais são os fatores críticos para o andamento destes processos e se verifique quais os problemas que não estão permitindo que se atinja os índices estabelecidos. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS As medidas de desempenho permitem manter, e melhorar, o desempenho de uma organização, através da contínua realimentação de seus resultados. No estudo, o conceito de medidas de desempenho foi utilizado para criar um mecanismo que permita a melhoria contínua dos processos, baseando-se em padrões (metas) a serem atingidos. Como limitação do estudo podemos citar a dificuldade em se identificar os benchmarking para as medidas de desempenho, uma vez que estas foram baseadas em processos, os quais, por sua vez, são internos as organizações analisadas. Este estudo não tem a pretensão de ser conclusivo, pois este apresenta-se como um estudo preliminar, abordando apenas alguns dos aspectos da qualidade e das medidas de desempenho, servindo de base para futuros trabalhos na área, devido a complexidade do assunto abordado, que possui muitas nuances que podem ser exploradas 6 BIBLIOGRAFIA ALBRECHT, Karl. A única coisa que importa: trazendo o poder de cliente para dentro de sua empresa; São Paulo: Pioneira, 1995. BONELLI, Regis, FLEURY, Paulo Fernando, FRITSCH, Winston. Indicadores microeconômicos do desempenho competitivo. Revista de Administração, São Paulo, v.29, n.2, p.3-19, abr./jun., 1994. CAMPOS, Vicente Falconi, TQC: Controle da Qualidade total (no estilo japonês).belo Horizonte, MG. Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, Rio de Janeiro. Ed. Bloch, 1992. DELLARETTI, Osmário F. Itens de avaliação de processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni,1994. GIANESI, Irineu G.N. Administração estratégica de serviços: Operações para a satisfação do cliente. São Paulo. Atlas, 1994. HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993. ÑAURI, Miguel Heriberto Caro. As medidas de desempenho como base para a melhoria contínua de processos: O caso da Fundação de Amparo à Pesquisa e Extensão 14

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