IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZANDO O MIPE. ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE TERAPIA NUTRICIONAL.

ISSN 1984-9354 IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZANDO O MIPE. ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE TERAPIA NUTRICIONAL. Resumo: Emanuele de Matos (LATEC/UFF) João Alberto Neves dos Santos (LATEC/UFF) As pequenas e médias empresas são, normalmente, geridas com base em decisões empíricas ancoradas no conhecimento e habilidade adquiridas com a experiência dos gestores. Esse conhecimento tácito ganha dimensões de processo quando são estabelecidos e definidos em normas, o que permite a sua medição e gestão amparados por ferramentas sistêmicas de gestão. O presente trabalhou buscou implementar o planejamento estratégico utilizando a metodologia MIPE que leva em consideração a análise do ambiente interno e externo, a missão, visão e valores da organização, os objetivos e indicadores estratégicos, iniciativas e planos de ação, mapa estratégico, monitoramento e avaliação. A implementação do MIPE trouxe resultados positivos em curto prazo à organização e boas perspectivas em médio e longo prazo. Palavras-chaves: SWOT, Mapa Estratégico, Indicadore,

1. INTRODUÇÃO 1.1. A SITUAÇÃO ECONÔMICA ATUAL Na atual conjuntura econômica globalizada, de acirrada concorrência e busca por novos mercados, faz-se necessária a utilização de métodos que auxiliem no planejamento estratégico e na medição de desempenho. Conforme apontado por Souza e Apinswall (2010) a medição de desempenho verifica se os objetivos estão sendo alcançados. Os ambientes interno e externo das organizações são influenciados por um elevado grau de turbulência (TRIST, 1976), por isso a necessidade de aumentar o conhecimento, notadamente nos países como o Brasil, menos desenvolvidos, que enfrentarão cada vez mais a escassez de informações e conhecimentos relevantes. As pequenas e médias empresas são, normalmente, geridas com base em decisões empíricas ancoradas no conhecimento e habilidade adquiridas com a experiência dos gestores. Esse conhecimento tácito ganha dimensões de processo quando são estabelecidos e definidos em normas, o que permite a sua medição e gestão amparados por ferramentas sistêmicas de gestão. Desse modo, as organizações devem fazer um adequado diagnóstico da situação atual do seu setor de atuação, para que não seja surpreendida pelas mudanças não só econômicas, mas também políticas, tecnológicas, sociais, legais etc., que possam interferir no seu desempenho. 1.2. A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Rigby e Bilodeau (2007), como pode ser visto na Figura 1, mostram que o planejamento estratégico é uma das principais ferramentas utilizadas pelas empresas no mundo para direcionar as ações das empresas e fazer frente a um ambiente de constante mudanças. É importante ressaltar que 88% das empresas pesquisadas utilizam o planejamento estratégico, o que mostra a sua relevância. Na Figura 2 verifica-se que as empresas que utilizam o planejamento estratégico mostram estar muito satisfeitas com essa prática. 2

Figura 1:Ferramentas utilizadas pelas empresas Fonte: Rigby e Bilodeau (2007, p.2) Figura 2: Satisfação com as ferramentas usadas pelas empresas 3

Fonte: Rigby e Bilodeau (2007, p.3) 1.3. EMPRESA PRESTADORA DE BENS E SERVIÇOS EM TERAPIA NUTRICIONAL O TNC-GAN é uma Empresa Prestadora de Bens e Serviços (EPBS) em Terapia Nutricional, licenciada pela ANVISA, que produz em média 2000 dietas manipuladas mês, assistindo aproximadamente 300 pacientes em Terapia Nutricional. As instalações do TNC-GAN são independentes e exclusivas, dotadas de filtros de ar para retenção de partículas e microorganismo, garantindo o Padrão ISO e pressão positiva nas áreas de vestiário e produção de nutrição enteral. A implementação na sua área das Boas Práticas de Manipulação, inclui controle rigoroso na qualificação de fornecedores, dos insumos e correlatos, exigindo dos mesmos laudos de Controle Físico-Químico e Microbiológico, que serão utilizados na produção somente em conformidade com as respectivas especificações. Além do fornecimento de dietas, o TNC-GAN possui equipe multiprofissional especializada em Terapia Nutricional para assistência aos pacientes hospitalizados, em domicílio, em Instituição de Longa Permanência, em Instituições de Home Care e ou no consultório. 1.4 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA As empresas, para se tornarem mais competitivas e se manterem no mercado, precisam estar monitoradas de informações que possam nortear a tomada de decisão. Nesse contexto, o presente trabalho busca contribuir para o estudo da Metodologia para Implementação do Planejamento Estratégico MIPE, proposta por Neves, com sua implantação em uma pequena empresa, levantando subsídios tanto para a discussão acadêmica como para a empresa pesquisada e outras empresas e pessoas interessadas em conhecer melhor essa ferramenta. 4

2. OBJETIVOS O objetivo deste artigo é apresentar uma metodologia para implementar de forma efetiva o planejamento estratégico. 3. MÉTODO A pesquisa trata-se de um estudo de caso analítico em uma pequena empresa de bens e serviços de Terapia Nutricional onde foi aplicado e implementado a Metodologia para Implementação do Planejamento Estratégico (MIPE). Foram realizadas oficinas de planejamento com a presença da organização e o consultor. Após levantamento de dados e debate, os itens foram reduzidos com o uso da votação múltipla com o objetivo de formar uma visão convergente. A MIPE, que foi desenvolvida por Neves S. (1996 e 2000), foi adaptada da Metodologia Design School da Escola de Administração da Universidade de Harvard (ANSOFF, 1991), levando em consideração alguns pontos e métodos preconizados pelas Escolas de Planejamento e de Posicionamento (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 1999), levando-se em conta os fatores que influenciam a gestão nas organizações brasileiras, as deficiências do planejamento no Brasil e as características de encadeamento necessárias à implementação, dentre outros atributos. Além disso, para realizar um planejamento adequado, verificou-se que é necessário determinar objetivos específicos e mensuráveis, com prazos finais realistas e alcançáveis (ESTRADA e ALMEIDA, 2007, p. 149). A aplicação da MIPE segue o modelo da Figura 3, que pode ser adaptado em cada organização, em função de suas características, compreendendo as seguintes etapas: 5

Análise do Ambiente Externo Visão Missão Análise do Ambiente Interno Ameaças e Oportunidades Forças e Fraquezas Orientações Corporativas Objetivos e Fatores Críticos para o Sucesso Valores, Crenças e Princípios Indicadores e Metas Portfólio de Iniciativas Programas e Projetos Sistema de Medição do Desempenho Monitoramento e Avaliação Figura 3 - Passos da Metodologia para Implementação do Planejamento Estratégico. Fonte: Adaptado de AGEVAP (2008) 4. RESULTADOS 4.1. PASSO 1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Para realizar um planejamento estratégico adequado, deve-se fazer uso de um estudo para identificar os impactos dos ambientes externo e interno nos processos da organização, procurando também verificar as influências da organização sobre estes ambientes. A Análise do Ambiente Externo tem por objetivo verificar as principais Ameaças e Oportunidades, procurando identificar os fatores responsáveis por favorecer ou prejudicar o bom desempenho da organização (PORTER, 1991). Assim, a organização monitora "as forças macroambientais (políticas, demográficas, econômicas, tecnológicas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam a habilidade de obter lucro (KOTLER, 1998, p 87). 6

Desta forma, foi levantada pelos diretores e gerentes uma lista com as principais ameaças ao TNC-GAN, que, após serem debatidas na Oficina do Planejamento, foram reduzidas com o uso da Votação Múltipla, na listagem da Tabela 1. Tabela 1 - Ameaças do TNC-GAN Ameaças A... 56 B... 49 C Mudanças à vista com entrada da United Health no segmento da saúde brasileira. 44 D... 41 E Fornecedores vendem diretamente às operadores de planos de saúde. 40 F Entrada de novos concorrentes. 30 G Desenvolvimento e divulgação em massa da utilização das dietas industrializadas de sistema fechado, diminuindo de forma significativa, a utilização de dietas manipuladas. Utilização dessas formas por não especialistas. 30 H... 27 I Avidez tributária dos atores governamentais, a busca desenfreada, e eventualmente contraproducente, de corte de custos por parte das operadoras de saúde, e também da manipulação do mercado feita pelas operadoras de saúde e pelas indústrias de alimentos. 25 J... 14 L A crescente judicialização da saúde, uma indústria de processos envolvendo os serviços de saúde. É algo que está afetando as operadoras e pode atingir a Empresa também. Por exemplo, ter que bancar a terapia nutricional, mesmo sem indicação. 13 Fonte: os autores Por sua vez, Oportunidade é um conceito extremo oposto de Ameaça. Portanto, Oportunidade é todo acontecimento externo seja no macro ambiente ou no ambiente de atuação que possa vir a interferir positivamente na atuação da organização ou em seus planos e estratégias. Pontos 7

Neste sentido, foram definidas pelos seus gestores as principais oportunidades ao TNC- GAN que foram priorizadas com o uso da Votação Múltipla, chegando-se à conclusão de que as Oportunidades priorizadas são as apresentadas na Tabela 2. Tabela 2 - Oportunidades do TNC-GAN Oportunidades Pontos A Ser a única empresa no Rio de Janeiro orientada para o segmento de Terapia Nutricional e Saúde com modelo assistencial e de fornecimento de produtos na área de Terapia Nutricional, aproveitando a facilidade de lidar com diversas 58 marcas, para otimizar a capacidade de fornecimento. B Boa imagem no mercado e bom relacionamento com diversos atores em Niterói e demais áreas do estado do Rio de Janeiro. 54 C... 47 D... 35 Acordos com instituições públicas e privadas, ampliar parcerias na área de E 31 ensino, pesquisa e extensão. F Fechamento dos lactários nos hospitais. Obrigatoriedade de EMTN. 30 G... 28 H... 27 I... 21 J Aproveitar as possibilidades do E-commerce, apoiado na valorização crescente da terapia nutricional hospitalar e domiciliar. 21 L... 19 Fonte: os autores 4.2. PASSO 2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO A Análise do Ambiente Interno busca realizar um diagnóstico da situação presente da organização, verificando as variáveis que influenciam seu desempenho, as fortalezas e debilidades do ambiente interno (KRAJEWSKI E RITZMAN, 2004). Também procura identificar os fatores internos responsáveis por favorecer ou prejudicar seu bom desempenho (NEVES S. e TAMMELA, 2010, p. 34). Consistem em Forças todas as características internas à organização que podem auxiliála a aproveitar oportunidades e/ou bloquear ameaças do ambiente externo. As Forças do TNC- GAN foram identificadas pelos gestores e listadas, sendo posteriormente priorizadas por meio da Votação Múltipla, como apresentado na Tabela 3. 8

Fraquezas, por sua vez, representam o extremo oposto das Forças, consistindo em características internas à organização que podem dificultar o aproveitamento de oportunidades e/ou o bloqueio de ameaças do ambiente externo. Foram identificadas pelos gestores do TNC- GAN as principais Fraquezas, que após serem priorizadas, foram consolidadas na Tabela 4. A Tabela 3 - Forças do TNC-GAN Forças Experiência dos diretores e da equipe Multiprofissional de TN com excelente base técnica/comercial e versatilidade. Pontos B Comprometimento dos técnicos. As pessoas vestem a camisa da empresa. 16 C Empresa com coesão, história, experiência e bom potencial de expansão. 10 D Modelo assistencial e de fornecimento de produtos na área de Terapia Nutricional consolidado na empresa. 8 E Empenho da maioria dos funcionários. 7 F Bom relacionamento com seus fornecedores e clientes 6 G A ética da direção. 6 H Controle das entradas e saídas de recursos. 5 Fonte: os autores 38 Tabela 4 - Fraquezas do TNC-GAN Fraquezas Pontos A... 46 B... 43 C... 43 D... 42 E Atual estrutura organizacional é deficiente. Precisamos ter uma nova estrutura. 42 F Falta de autonomia para a tomada de decisão, pois os gerentes dependem muito das diretorias para poder tomar a decisão. 38 G Atraso na tomada de decisão e finalização dos processos. Processos decisórios muito demorados (delay). 34 H... 31 I... 25 J Limitações ao crescimento. Pequeno tamanho da área de manipulação. A carteira de clientes é restrita, necessitando de ampliação. 23 Fonte: os autores 9

FRAQUEZAS FORÇAS IX CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO A construção da Matriz FOFA é um exercício de brainstorming por um grupo de pessoas. No TNC-GAN, por exiguidade de tempo, foi conduzida por especialista. A matriz leva em conta aspectos ambientais internos à organização, representados pelas Forças e Fraquezas e aspectos externos à organização, representados por Oportunidades e Ameaças. O objetivo da análise é que a organização se posicione a fim de tirar vantagem de determinadas oportunidades do ambiente externo e evitar ou minimizar as ameaças. Também possibilita à organização formular estratégias realistas, para que seus objetivos sejam atingidos. A análise consiste em aproveitar as Forças internas e as Oportunidades externas e, simultaneamente, corrigir ou minimizar as Fraquezas internas e neutralizar as Ameaças externas. A Figura 4 mostra a Matriz FOFA desenvolvida ao longo das atividades do Planejamento Estratégico. OPORTUNIDADE AMEAÇAS CÓDIGO A B C D E F G H I J L A B C D E F G H I J TOTAL A 9 9 9 9 3 3 9 9 3 0 9 1 9 3 9 9 9 9 9 3 0 133 B e E 9 9 9 9 3 3 9 9 0 0 3 0 9 0 9 3 9 3 9 0 0 105 C 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 1 9 3 9 9 9 9 9 0 0 151 D 9 9 3 9 9 9 9 9 9 0 3 9 9 9 9 9 9 9 3 0 0 144 F 9 9 9 9 9 3 9 9 0 9 0 9 9 3 9 9 9 9 9 3 0 144 G 9 9 9 9 9 3 3 9 0 0 0 0 9 0 9 9 9 0 9 0 0 105 H 3 3 9 9 3 3 3 3 0 9 0 9 3 3 3 9 9 0 9 9 0 99 A 9 9 9 9 3 9 9 9 0 9 9 9 9 9 9 9 9 9 3 9 9 168 B 3 3 9 9 3 1 9 9 0 3 3 1 9 3 3 1 3 3 0 9 9 93 C 9 9 9 9 9 9 9 9 0 9 3 9 9 9 9 9 9 9 9 9 0 165 D 9 9 9 9 9 9 9 9 0 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 180 E,G e H 9 9 9 9 9 9 9 9 0 9 3 9 9 9 9 9 9 9 3 3 3 156 F 9 9 3 9 9 9 9 9 0 3 9 1 9 3 9 9 9 9 1 9 9 146 G 9 9 3 9 3 9 3 3 9 0 0 3 9 9 1 3 9 9 9 0 0 109 TOTAL 114 114 108 126 90 88 108 114 30 69 54 70 129 72 115 109 129 99 100 63 39 Figura 4 Matriz FOFA do TNC-GAN Fonte: os autores Após a análise do relacionamento entre as Forças e Fraquezas com as Oportunidades e Ameaças, foi possível estabelecer aquelas que devem ser priorizadas quando da definição dos Objetivos Estratégicos do TNC-GAN. Foi aplicada uma Matriz Decisória, sendo considerado 108 pontos 10

como pontuação de corte. Assim, fatores cuja pontuação fosse superior ou igual a esse valor serão consideradas quando da definição dos Objetivos Estratégicos. A Tabela 5 apresenta as Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades priorizadas. A Tabela 5 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças priorizadas pelo GAN. Forças Experiência dos diretores e da equipe Multiprofissional de TN com excelente base técnica/comercial e versatilidade. Pontos B Comprometimento dos técnicos. As pessoas vestem a camisa da empresa. 16 C Empresa com coesão, história, experiência e bom potencial de expansão. 10 D Modelo assistencial e de fornecimento de produtos na área de Terapia Nutricional consolidado na empresa. 8 E Empenho da maioria dos funcionários. 7 F Bom relacionamento com seus fornecedores e clientes 6 G A ética da direção. 6 H Controle das entradas e saídas de recursos. 5 Fraquezas 38 Pontos A... 46 B... 43 C... 43 D... 42 E Atual estrutura organizacional é deficiente. Precisamos ter uma nova estrutura. 42 F Falta de autonomia para a tomada de decisão, pois os gerentes dependem muito das diretorias para poder tomar a decisão. 38 G Atraso na tomada de decisão e finalização dos processos. Processos decisórios muito demorados (delay). 34 H... 31 I... 25 J Limitações ao crescimento. Pequeno tamanho da área de manipulação. A carteira de clientes é restrita, necessitando de ampliação. 23 Oportunidades Pontos A Ser a única empresa no Rio de Janeiro orientada para o segmento de Terapia Nutricional e Saúde com modelo assistencial e de fornecimento de produtos na área de Terapia Nutricional, aproveitando a facilidade de lidar com diversas 58 marcas, para otimizar a capacidade de fornecimento. B Boa imagem no mercado e bom relacionamento com diversos atores em Niterói e demais áreas do estado do Rio de Janeiro. 54 11

C... 47 D... 35 Acordos com instituições públicas e privadas, ampliar parcerias na área de E 31 ensino, pesquisa e extensão. F Fechamento dos lactários nos hospitais. Obrigatoriedade de EMTN. 30 G... 28 H... 27 I... 21 Aproveitar as possibilidades do E-commerce, apoiado na valorização crescente J 21 da terapia nutricional hospitalar e domiciliar. L... 19 Ameaças Pontos A... 56 B... 49 Mudanças à vista com entrada da United Health no segmento da saúde C 44 brasileira. D... 41 E Fornecedores vendem diretamente às operadores de planos de saúde. 40 F Entrada de novos concorrentes. 30 G Desenvolvimento e divulgação em massa da utilização das dietas industrializadas de sistema fechado, diminuindo de forma significativa, a utilização de dietas manipuladas. Utilização dessas formas por não especialistas. 30 H... 27 I Avidez tributária dos atores governamentais, a busca desenfreada, e eventualmente contraproducente, de corte de custos por parte das operadoras de saúde, e também da manipulação do mercado feita pelas operadoras de saúde e pelas indústrias de alimentos. 25 J... 14 L A crescente judicialização da saúde, uma indústria de processos envolvendo os serviços de saúde. É algo que está afetando as operadoras e pode atingir a Empresa também. Por exemplo, ter que bancar a terapia nutricional, mesmo sem indicação. 13 4.3. PASSO 3 IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES DO TNC-GAN Para que se inicie o processo de gestão estratégica, faz-se necessário que se definam as novas práticas gerenciais com que a organização se identifica, ou deverá se identificar durante a implantação. Uma das mais importantes funções das lideranças, em todos os níveis, é introduzir os 12

novos Valores, para as atividades do dia-a-dia, tornando essa base cultural adequada à nova situação (KOTLER, 1998, p 92). Em uma primeira discussão, foram abordados os valores anteriormente citados no documento de proposta do Planejamento Estratégico elaborado pela Assessoria de Planejamento, que foram acrescidos dos valores citados pelos demais gestores que participaram do Planejamento Estratégico, explicitando onze valores. Após colocarem em debate esses valores levantados, foi utilizado um consenso para escolher os principais Valores com os quais os gestores mais se identificaram: ética, comprometimento, excelência, trabalho em equipe, confiança, credibilidade, humanização. Os valores do TNC-GAN foram definidos conforme tabela 6. Tabela 6. Definição dos valores do TNC-GAN. Ética: ter como obrigação seguir os princípios éticos (moralidade, transparência, respeito ao próximo, honestidade, imparcialidade e igualdade) e legais em todas as ações relacionadas aos clientes, parceiros e demais partes interessadas, além de empreender ações de responsabilidade social e ambiental. Comprometimento: incentivar o envolvimento com a missão, visão, valores, políticas e objetivos de todos os colaboradores. Excelência: pautar as ações de modernização da estrutura física e organizacional do GAN, das metodologias e técnicas de Terapia Nutricional e utilizando as modernas metodologias de gestão, de forma a atender os diferentes interessados, com base nos fundamentos da excelência e dentro de padrões adequados de desempenho. Trabalho em Equipe: buscar solucionar os desafios com base no trabalho da equipe, utilizando o conhecimento e experiência dos colaboradores, ouvindo as sugestões, utilizando o debate e o consenso nas tomadas de decisão. Confiança: promover e incentivar uma boa relação com os clientes e parceiros, com base na confiança e na execução de ações que promovam a saúde e a segurança das pessoas. Credibilidade: fomentar e incentivar os colaboradores para desenvolver suas competências técnicas, de forma a prestar um serviço de qualidade e dentro de um padrão de responsabilidade técnica. Promover uma formação profissional continuada, integradora de conhecimentos e moderna, antecipando-se aos avanços tecnológicos e metodológicos. Humanização: incentivar a busca por um ambiente de trabalho mais agradável, alcançando novos reconhecimentos da sociedade por sua forma diferenciada e humana de atenção aos clientes, parceiros e colaboradores, além de incentivar atividades que busquem a melhoria da qualidade de vida no GAN. Fonte: os autores 13

4.4. PASSO 4 REVISÃO DA MISSÃO A Missão institucional é a razão de ser da organização. O detalhamento da Missão da organização é muito importante, mas é necessário ter clareza e consenso em relação ao que se quer atingir, e às prioridades do que se quer oferecer. Isto feito, a missão do TNC-GAN pode ser detalhada de forma sucinta e objetiva. A definição da Missão da organização leva em consideração a análise dos ambientes externo e interno, realizada pela equipe de desenvolvimento do planejamento estratégico (NEVES S., 1996). Definir a finalidade e a missão de uma organização é difícil e arriscado. Mas é só assim que se consegue estabelecer objetivos, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma organização pode ser administrada para o desempenho (Drucker, 1975 apud TELES e LUNKES, 2009, p.1-2). Normalmente após diversos debates e considerações pelos membros da equipe, conseguese consolidar uma Missão para a organização, de maneira a constituir uma das bases do desenvolvimento do planejamento estratégico. Considerando as informações delineadas acima e após todo o processo de debates, a missão do TNC-GAN ficou estabelecida da seguinte maneira: Participar da construção da excelência na prática da Terapia Nutricional, comprometendo-se com a assistência aos pacientes através de serviços diferenciados, com a qualidade dos produtos e da manipulação das dietas, com a formação e capacitação profissional por meio de parcerias e inovação.. 4.5. PASSO 5 ESTABELECIMENTO DA VISÃO ESTRATÉGICA Na elaboração da Visão Estratégica, a organização leva em consideração que ela retrate uma situação possível e desejada, em um horizonte de longo prazo. A Visão Estratégica é uma condição ideal, uma vontade, um sonho realizável, um desafio, aquilo que a organização deseja ser no futuro (AGEVAP, 2008). Essa Visão é concebida a partir das Análises dos Ambientes Externo e Interno, e coerente com as orientações dadas pelo controlador da organização, caso haja. Embora à primeira vista a Visão Estratégica seja um objetivo altamente ambicioso para a organização, cabe alertar que é bem melhor estabelecer objetivos mais difíceis do que fáceis, pois estes não motivam as pessoas a persegui-los. Por outro lado, não se deve estabelecer objetivos 14

quase impossíveis, porque estes, por sua vez, desmotivam as pessoas por considerarem que jamais os alcançarão (NEVES S., 1996). Neste sentido, ficou estabelecida a seguinte Visão Estratégica do TNC-GAN: Ser referência no Estado do Rio de Janeiro e acreditado em Terapia Nutricional até 2015. Ampliar a oferta de produtos e serviços e expandir o ensino e a pesquisa. 4.6. PASSO 6 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivos são alvos a serem cumpridos em um determinado período. Os Objetivos Estratégicos estabelecidos pelo grupo de trabalho servem de base para a organização trabalhar com medidas claras que orientem os gestores. Os Objetivos Estratégicos da organização são estabelecidos de maneira a atingir a Visão Estratégica e o cumprimento da Missão. Para que a gestão da organização esteja alinhada com as orientações corporativas, não devem ser esquecidos os objetivos determinados pela corporação, pois estes fornecem o direcionamento desejado (NEVES S. e TAMMELA, 2010, p. 38). A metodologia necessita da aplicação adequada de um sistema de medição, que requer conhecimentos específicos sobre assuntos relativos à gestão de projetos com equipes multidisciplinares. Utilizou-se a metodologia Balanced Scorecard - BSC (KAPLAN E NORTON, 2008), que se baseia na definição de indicadores relacionados às diferentes perspectivas do desempenho que foram consideradas relevantes pela Alta Direção do TNC-GAN. Essa definição do BSC é importante para alinhar, inclusive, os indicadores operacionais de desempenho das Iniciativas Estratégicas e dos Planos de Ação. O BSC é uma ferramenta que auxilia a gestão estratégica sob quatro perspectivas: financeira; do cliente; dos processos internos da empresa; e do aprendizado e crescimento. Para mensurar o desempenho das entidades, o BSC toma por base indicadores financeiros e nãofinanceiros. Os objetivos financeiros servem como foco para os objetivos e as medidas das outras perspectivas do BSC. De acordo com pesquisa conduzida pela Bain & Company, 53% das empresas no mundo utilizam o BSC como ferramenta de monitoramento de desempenho e gestão (Tools & Management, 2009). Embora a pesquisa seja composta de grandes empresas, Sousa e Apinswall (2010) apontaram vantagens para que as pequenas e médias empresas sejam comparadas a grandes empresas, inclusive nos temas correlatos a qualidade e gestão. No mesmo trabalho, os autores 15

apontam que a ferramenta BSC é adequada ao uso de pequenas e médias empresas para a implantação de um sistema de monitoramento de desempenho. A Figura 5 apresenta a estrutura das principais informações estratégicas do TNC-GAN, incluindo as perspectivas de desempenho, os objetivos, os fatores críticos, os indicadores, os responsáveis e o prazo para sua realização. ura 5 BSC do TNC-GAN Fonte: os autores Fig A partir da elaboração dos Objetivos Estratégicos, dos Indicadores e das Metas, os diretores e gerentes do TNC-GAN passaram a identificar as Iniciativas e Planos de Ação necessários ao cumprimento dos Objetivos estabelecidos, ou seja, estabelece o que deverá ser feito para que a empresa consiga alcançar a Visão Estratégica. 16

4.8. PASSO 8 DESENVOLVIMENTO DO MAPA ESTRATÉGICO Além da necessidade de se ter um Planejamento Estratégico como um direcionamento do TNC-GAN, com o estabelecimento da Visão Estratégica, da Missão e dos Objetivos, é fundamental a estruturação adequada das informações e isso requer conhecimentos específicos sobre assuntos relativos à gestão de projetos com equipes multidisciplinares. As organizações possuem, no mínimo, 80% dos dados necessários à construção e implementação de um bom modelo de avaliação da gestão. Esses dados, porém, por vezes estão armazenados em bancos de dados baseados em tecnologias diferentes e incompatíveis entre si, em planilhas eletrônicas, de forma não estruturada, com processamento em periodicidades diferentes. Uma implementação efetiva do planejamento estratégico envolve ainda a comunicação do mesmo por toda a organização, seu desdobramento do nível estratégico para os setores da organização, o detalhamento dos indicadores quanto a fórmulas, frequência de mensuração, segmentação e visualização, a vinculação dos resultados à compensação, o estabelecimento e a incorporação de um processo de monitoramento e controle, viabilizando o aprimoramento contínuo dos indicadores, além da análise e revisão dos objetivos estratégicos e dos projetos. A utilização de um Mapa Estratégico pelos diretores e gestores é muito importante, pois nele estão concentradas as informações sobre os objetivos estratégicos e as perspectivas de desempenho utilizadas. No mapa são apresentadas essas relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos da organização sob a forma gráfica, no sentido de explicitar a estratégia. Assim, o Mapa Estratégico do TNC-GAN, apresentado a seguir, foi elaborado com base nas perspectivas do Balanced Scorecard BSC, propostas por Kaplan e Norton, caracterizando o contexto estratégico e operacional do TNC-GAN, bem como seus desafios para os próximos anos. O Mapa Estratégico do TNC-GAN é apresentado na Figura 6. 17

Financeiro Estruturar os centros de custo Gerenciar Resultados Financeiros Expandir áreas de negócio Clientes Fidelizar Clientes Criar Novas áreas de negócio Obter Acreditação Processos Internos Definir a estrutura organizacional Obter ISO 9001 Aprimorar o sistema de informação Aprendizado e Crescimento Capacitar Colaboradores Reter colaboradores Desenvolver projetos de pesquisa Figura 6 Mapa Estratégico Fonte: os autores 4.9. PASSO 9 DESENVOLVIMENTO DO PORTFÓLIO DE INICIATIVAS E PLANOS DE AÇÕES Iniciativas estratégicas são programas de ações a serem implementados com vistas a alcançar o desempenho almejado para cada objetivo do Mapa Estratégico. As iniciativas não devem ser encaradas de forma isolada, mas como um portfólio de ações complementares, pois cada uma delas deve ser implementada com sucesso, para que o TNC-GAN cumpra suas metas, assim como alcance a Visão Estratégica, ou seja, o maior objetivo de longo prazo. Mas como financiar as iniciativas? A execução adequada de uma estratégia requer que sejam estabelecidos portfólios de iniciativas de forma simultânea e coordenada, e isso requer a explicitação dos financiamentos necessários. O orçamento tradicional estabelece recursos para as áreas funcionais, para que desenvolvam os processos e projetos da organização. Os investimentos 18

estratégicos devem ser separados desse orçamento e gerenciados pela equipe executora da estratégia. É preciso a criação de uma categoria orçamentária especial, um orçamento para o Planejamento Estratégico, pois isso facilita esse processo. A Figura 7 mostra o modelo de plano de ação implementado. PLANO DE AÇÃO Planejamento Estratégico 2013-2015 Iniciativa: Justificativa: Responsável: Equipe envolvida: Objetivo Estratégico: Indicador: Meta: Início: Prazo: Ações (O que fazer) Responsável Início Prazo Finalização Custo (R$) Avaliação Total de Recursos Necessários Figura 7 Modelo de Plano de Ação do TNC-GAN Fonte: os autores 4.10. PASSO 10 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Este passo tem por objetivo avaliar os resultados da implantação do planejamento estratégico no TNC-GAN, de forma a fornecer feedback das ações que foram implementadas. Para isso, o Mapa Estratégico, as Iniciativas e Planos de Ação têm papel fundamental. Está sendo estruturada uma agenda de reuniões operacionais que envolvem a participação dos coordenadores de Iniciativas Estratégicas e dos coordenadores de Planos de Ação, caracterizando uma estrutura ad hoc (BEER, EISENSTAT e SPECTOR, 1990), desenvolvida especificamente para acompanhar as atividades previstas no planejamento estratégico. Nesse mesmo sentido, Kaplan e Norton (2008) sugerem a adoção de uma Unidade de Gestão Estratégica para dirigir os processos com múltiplas interfaces do sistema de execução da estratégia, de forma a funcionar como arquiteta, integradora e dona do processo de planejamento e controle da estratégia. 19

5. CONCLUSÕES Existem alguns aspectos que são críticos para o desenvolvimento do planejamento estratégico, tais como a sensibilização e comprometimento de todas as pessoas, a definição de áreas críticas e prioridades ligadas ao atingimento dos objetivos e metas, a necessidade de uma estrutura Ad hoc para monitoramento, a clara definição de responsabilidades e de indicadores de desempenho. Cabe aqui ressaltar que o processo de planejamento estratégico deve ser compreendido por todos e ser participativo, para que haja um real compromisso de todos. Para isso, uma metodologia claramente apresentada, estruturada e com etapas encadeadas pode servir para esse propósito. Um sistema de medição balanceado (BSC) é uma metodologia de apoio para acompanhar e monitorar as evoluções das decisões da organização, centradas em indicadores estratégicos. Em linhas gerais, o sistema de medição proporciona ao TNC-GAN uma visão abrangente, atual e futura, procurando traduzir a missão, a visão e estratégias em objetivos diferenciados, de acordo com perspectivas de desempenho. A MIPE aqui apresentada tem uma vasta gama de áreas de atuação, podendo ser aplicada tanto em grandes corporações, quanto em micro e pequenas empresas. Não há distinção se a empresa é pública, privada ou ONGs. Porém, situações diferentes de mercado, estratégias de produtos e ambientes competitivos, requerem sistemas (scorecards) personalizados que se ajustem à sua missão, estratégia, tecnologia e cultura. Portanto, vale ressaltar que toda organização é única, assim como é seu próprio caminho para implementar seu planejamento estratégico. Por isso, a MIPE também deve ser ajustada a cada organização, pois foi desenvolvida para ser implementada no contexto de mudanças das organizações, podendo, no entanto, ser aperfeiçoada ao longo de sua existência. A implementação do planejamento estratégico trouxe resultados positivos em curto prazo, sendo sinalizado pela equipe de gestores: integração da equipe, convergência de ideais unificadas com a missão, visão e valores, clareza dos objetivos estratégicos, empenho na elaboração dos planos de ação e agilidade na operacionalização. Em médio e longo prazo espera-se que a elaboração e execução do planejamento estratégico seja interiorizada pela alta liderança, trazendo mais informações e conhecimento para auxiliar a tomada de decisão, possibilitando perpetuação do negócio. 20