UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL: INSTRUMENTOS PARA TOMADAS DE DECISÕES PARA O DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO DAS EMPRESAS Por: Jeferson Citrangulo Bui Orientador Prof.ª Luciana Madeira Rio de Janeiro 2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL: INSTRUMENTOS PARA TOMADAS DE DECISÕES PARA O DESENVOLVIMENTO E CRESCIMENTO DAS EMPRESAS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Auditoria e Controladoria. Por: Jeferson Citrangulo Bui

AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais e minha irmã, pois sem eles não chegaria aonde cheguei. Agradeço a minha noiva que sempre esteve ao meu lado me dando força. Agradeço a professora Luciana Madeira por toda a orientação e a todos os professores. Agradeço ao meu chefe Jose Carlos de Mello, que apoiou para realização do curso.

DEDICATÓRIA Dedica-se este trabalho aos meus pais e a minha noiva, que sempre me deram total apoio e carinho.

RESUMO Nas últimas décadas, diversas alterações nos cenários mundiais provocaram, e continuam provocando profundas mudanças nos processos de reestruturação produtiva e gerencial em praticamente todos os setores da atividade humana. Diante deste quadro, este trabalho propõe-se a analisar a importância do Planejamento Estratégico como ferramenta auxiliar para o gerenciamento das empresas dentro do mercado extremamente competitivo, que ora se apresenta. Fatores considerados relevantes do trabalho é a elaboração do Planejamento Estratégico, tendo uma sequência básica como determinação da missão da empresa, análise ambiental, estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos, determinação das estratégias e avaliação das mesmas. Além da utilização de outras ferramentas de apoio, como o Orçamento Empresarial e o Balanced Scorecard que resultaram ao final na estruturação um roteiro para o acompanhamento e desenvolvimento passo a passo de um plano estratégico objetivo e de fácil implementação. Palavras-chaves: Planejamento, estratégia, objetivo e missão.

METODOLOGIA Após a escolha do tema, o problema a ser estudado, objetivos e justificativa. Ficou definido os procedimentos metodológicos a serem seguidos no decorrer da pesquisa que são de extrema importância para se ter um bom desenvolvimento, uma boa estrutura de forma a obter as respostas para os problemas de estudo. Este trabalho quanto ao objetivo tem como característica de ser uma pesquisa bibliográfica e exploratória. Bibliográfica, pois busca explicar o Planejamento Estratégico e o Orçamento Empresarial e sua importância a partir de referências teóricas publicadas em documentos e exploratória, pois consiste no aprofundamento de conceitos preliminares sobre determinada temática não contemplada de modo satisfatório anteriormente. Para Gil apud Raupp e Beuren (2006, p.83), ressalta que o elemento mais importante para a identificação de um delineamento é o procedimento adotado para a coleta de dados e tendo isso em vista a pesquisa foi realizada em cima de livros e artigos de grandes autores como Lunkes, Morante, Oliveira, Perez Jr. e Silva entre outros nos quais foram gastos três meses de estudo e aprofundamento no assunto. A pesquisa foi realizada buscando autores que falassem com clareza a importância do Planejamento Estratégico e do Orçamento Empresarial para as empresas, sua finalidade e conceitos para desenvolvimento de tais ferramentas.

SUMARIO Resumo 5 1. INTRODUÇÃO 7 2. HISTÓRIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 10 2.1. História do Orçamento 14 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 16 3.1. A Importância do Planejamento Estratégico e a quem se dirigem 17 3.2. Elaboração do Planejamento Estratégico 18 3.2.1. Sequência de um plano estratégico 19 3.2.2. Responsabilidade pela elaboração do plano estratégico 24 3.2.3. Época da elaboração do plano estratégico 25 3.3. Implementando o Planejamento Estratégico 25 3.3.1. Balanced Scorecard 29 3.3.2. Orçamento 34 3.3.3. Integrando Balanced Scorecard e Orçamento 37 4. ACOMPANHAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 39 4.1. Controle estratégico 40 4.2. Controle tático 41 4.3. Controle operacional 42 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS 44 Referências Bibliográficas 46

7 1. INTRODUÇÃO Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida (ALMEIDA, 2010, p.5). O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam. O Orçamento também é um valioso instrumento de planejamento e controle das operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. Ele consiste em uma série de apostas que estamos dispostos a fazer com base no que esperamos acontecer em cada setor da empresa (condições internas), bem como, no mercado em geral (condições externas). Com o mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o mercado não seria diferente. Hoje em dia não se pode mais pensar apenas no momento presente, temos também que pensar no futuro, a curto e em longo prazo. Visando este tipo de pensamento, é que venho através deste trabalho mostrar meios que possibilitem as empresas a alcançarem a estabilidade no mercado através do planejamento estratégico e o orçamento empresarial. O tema a ser estudado neste trabalho surgiu a partir da necessidade de mostras que o Planejamento Estratégico e o Orçamento Empresarial são ferramentas importantes para as empresas nas tomadas de decisões e planejar

8 o futuro. Neste contexto, a presente pesquisa justifica-se por buscar mostrar para as empresa a importância dessas ferramentas. Tendo em vista o que foi exposto na contextualização, à pergunta que sintetiza o problema e que será o foco do presente trabalho é a seguinte: Como esses instrumentos podem auxiliar as empresas em seu desenvolvimento? Portanto, o objetivo geral da pesquisa é mostrar que as empresas bem organizadas sabem da importância e das vantagens de um bom planejamento de suas atividades em busca de seus objetivos. As constantes mudanças que estão ocorrendo no ambiente de negócios, muitas delas produzidas pela globalização dos mercados, estão exigindo das empresas cada vez mais o aprimoramento de seus processos de planejamento, avaliação e controle, tendo em vista a tomada de decisões rápidas e de melhor qualidade que lhe assegurem o atendimento de seus objetivos de continuidade, expansão e lucratividade. Para tal, foram traçados os seguintes objetivos específicos: Que é muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na empresa. A presente pesquisa se classifica na área da Contabilidade para usuários internos e externos e na linha de pesquisa da Informação Contábil, dentre as áreas e linhas de pesquisa do Centro de Ciências Humanas e Sociais - CCHS para o curso de pós - graduação em Auditoria e Controladoria. O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos. No primeiro capítulo, encontra-se a contextualização, a definição do problema da pesquisa, o objetivo geral e específico, a relevância do estudo e metodologia da pesquisa.

9 O segundo capítulo trata da história do Planejamento Estratégico e do Orçamento Empresarial. Mostrando, assim, seu surgimento e sua evolução. O terceiro capítulo aborda o conceito do Planejamento Estratégico, suas características de elaboração e sua importância. Mostra também a implementação do Planejamento Estratégico, utilizando o Balanced Scorecard e o Orçamento como ferramentas de apoio. Além disso, mostra que as empresas podem utilizá-los como ferramenta gerencial para melhoria de suas atividades. No quarto capítulo foi feita uma explanação do acompanhamento do Planejamento Estratégico através dos controles estratégico, tático e operacional. trabalho. Por fim, o quinto capítulo apresenta as considerações finais do presente

10 2. HISTÓRIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Para compreender a evolução do pensamento estratégico empresarial, é imprescindível analisar seu ponto de partida, as estratégias militares. De acordo com Lunkes (2008, p.2), a origem da palavra estratégia vem do termo grego strategos, que combina stratos (exército) com ag (liderar) e significa literalmente a função de general do exército. Este termo foi muito utilizado pelos exércitos para determinar ações ofensivas, com o intuito de alcançar a vitória. A história do planejamento estratégico passa pela atuação do Estado, particularmente do estamento militar, que a partir de estratégias pré-definidas estabelecia planos que se transformavam em ações no teatro de operações. A Revolução Industrial foi um marco na evolução da administração das empresas. As características básicas deste período são o desenvolvimento do setor fabril, a aplicação da energia à indústria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicação, o aumento do domínio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnológico. Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clássico trabalho O Príncipe escrito em 1513, mas só publicado em 1532. O mesmo apresenta princípios básicos de estratégia e de planejamento, ao estruturar a base do pensamento republicano que pretendia unificar as potências na península itálica. O príncipe deveria ter uma tríplice missão: tomar o poder; assegurar a estabilidade política e construir uma República unificada. Maquiavel viu em Lourenço de Médici a figura desse príncipe. Deveria ser um herói trágico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a única maneira de controlar a instabilidade política e a perversão dos homens, a fim de que fosse instaurada a cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianças e construir cenários futuros.

11 Já em A Guerra do escritor Clausewitz, publicado postumamente, ficou conhecido com a frase em que ele define a associação entre guerra e política: a guerra é a continuação da política por outros meios. Os ensinamentos do general prussiano do século XIX são baseados na incerteza e na necessidade de adaptação de posições, onde neles se destacam os conceitos de tática e estratégia. Ainda no século XIX, George Siemens estudou a administração, em especial o planejamento, como função e como estrutura e sobressaiu-se na Alemanha, entre 1870 a 1880, ao projetar e construir o "Deutsch Bank" que se transformou em pouco tempo numa instituição financeira líder e dinâmica dentro da Europa continental. Já na revolução industrial produziram-se alterações significativas na estrutura econômica da sociedade. Ocorreram modificações na produção surgindo assim à necessidade de sistematizar e gerir a produção que crescia exponencialmente. Neste contexto, entre o fim do século XIX até a década de 20 do século passado tivemos vários autores como Taylor, Gant, Fayol, Ford e Weber dentre outros, com trabalhos expressivos que influenciaram o modo de gerir as empresas e instituições, o que sem dúvida estimulou o uso do planejamento estratégico como ferramenta de gestão. As duas grandes Guerras Mundiais obrigaram os Estados, em particular, suas Forças Armadas e os segmentos industriais a desenvolverem técnicas e ferramentas que otimizassem seus recursos, especialmente os logísticos. Reforça-se, assim, o planejamento estratégico como ferramenta decisiva para o desenvolvimento de ações de médio e longo prazo. Somente na segunda metade do século XIX, após a Segunda Revolução Industrial, é que essa palavra começou a ser adaptada ao contexto dos negócios, com o intuito de criar uma vantagem competitiva sustentável. (LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento, 2ª edição, São Paulo, 2008, p.2)

12 Já no Brasil acumulou-se principalmente entre os anos 40 e 70 do século passado, uma experiência razoável em matéria de planejamento governamental. Desde os primeiros exercícios, no imediato Pós-Segunda Guerra, por meio entre outros, do Plano Salte (saúde, alimentação, transportes e energia) e, mais adiante, do Plano de Metas de Juscelino Kubitschek, até os mais recentes planos plurianuais, determinados constitucionalmente, o Estado brasileiro empreendeu, ao longo destas últimas cinco ou seis décadas, diversas tentativas de planejamento futuro e de organização do processo de desenvolvimento econômico. Estruturadas mais frequentemente em torno de grandes objetivos econômicos e, em alguns casos, formuladas para atender necessidades de estabilização econômica ou de desenvolvimento regional (como a Sudene), essas experiências de planejamento governamental das quais as mais conhecidas e ambiciosas foram, no auge do regime militar, os dois planos nacionais de desenvolvimento conseguiram atingir algumas das metas propostas, mas tiveram pouco impacto na situação social da nação. O país tornou-se maduro do ponto de vista industrial e avançou no plano tecnológico ao longo desses planos, mas, não obstante progressos setoriais, a sociedade permaneceu inaceitavelmente desigual ou continuou a padecer de diversas iniquidades, em especial nos seguimentos da educação, da saúde e das demais condições de vida para os setores mais desfavorecidos da população. No final do primeiro mandato do governo Fernando Henrique Cardoso, foi elaborado pela Secretaria de Assuntos Estratégicos/SAE um planejamento de longo prazo para o Brasil denominado Brasil 2020. A extinção da própria SAE, no início do segundo mandato do citado governo, acabou inviabilizando o uso dos estudos ali contidos.

13 Com o Projeto Brasil 3 Tempos, nosso país retomou, em 2004, o caminho do planejamento estratégico de longo prazo. O Núcleo de Assuntos Estratégicos da Presidência da República NAE/PR - está conduzindo este Projeto, por meio de uma metodologia própria. Na iniciativa privada, no entanto, foi a partir de 1950 que as mudanças começaram a ser intensas, contínuas e cada vez mais rápidas. A cada década, novos conceitos e aplicações de Planejamento Estratégico foram surgindo, impactando ou sendo impactados por áreas como Marketing, Finanças, Produção, Globalização, Tecnologia e Qualidade. No entanto, o planejamento estratégico, como hoje se conhece, surgiu somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam um planejamento mais operacional, uma vez que o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio. Isso mudou com a turbulência dos anos 70, que trouxe a tona diversas crises: os preços do petróleo dispararam com a guerra entre árabes e israelenses; houve escassez de energia e matéria-prima, inflação de dois dígitos, recessão econômica e alarmantes índices de desemprego. Essas sequências de eventos na economia trouxeram como consequência à necessidade de um novo processo de planejamento estratégico, visando manter as empresas numa boa posição, mesmo diante de problemas que possam ocorrer em qualquer um de seus negócios ou linhas de produtos. Segundo Duarte (2002, p.13), Drucker (1962) teve um papel preponderante para consagrar a lógica do uso de um planejamento formal para propiciar à empresa algum controle positivo sobre as forças do mercado.

14 Nos meios acadêmicos, a criação das escolas de negócios, especialmente as Universidades de Wharton em 1881 e de Harvard em 1908, foram o embrião do estudo que visava adaptar as estratégias convencionais de forma a melhorar o desempenho das empresas, sendo que o primeiro curso neste sentido foi o de Política de Negócios, realizado em Harvard. (DUARTE, Fabio Soares. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: uma contribuição para a análise de resultados de implantação na média indústria, Taubaté SP, 2002, p.13). Nos anos 60 foi criada a matriz SWOT (Strengths and Weakness, Opportunities and Threats), que relaciona pontos fortes e fracos das empresas, suas competências distintivas, com as oportunidades e ameaças que enfrentam no mercado. A origem desta proposta foi em Harvard e inicialmente voltada para a indústria automobilística americana. A estratégia e mais diretamente o planejamento estratégico entraram definitivamente na agenda das empresas no século XXI. Um dos mais respeitados autores é Michael Porter, considerado a maior autoridade mundial em estratégia competitiva. É autor dos maiores best-sellers internacionais na área, entre os quais se destacam: Vantagem Competitiva, Estratégia Competitiva, A Vantagem Competitiva das Nações, On competition e, mais recentemente, Redefining Health Care que está revolucionando a gestão da saúde em todo o mundo. 2.1. História do Orçamento A prática de orçar é tão antiga quanto à humanidade. De acordo com Lunkens (2008, p.24), os homens das cavernas precisavam prever a necessidade de comida para os longos invernos; com isso desenvolveram práticas antigas de orçamento. Existem indícios de práticas orçamentárias antes mesmo da origem do dinheiro.

15 O termo orçamento vem dos romanos, que utilizavam uma bolsa de tecido chamada fiscus para coletar os impostos. Posteriormente a palavra foi usada para as bolsas da tesouraria e também para os funcionários que as usavam. Na França, o termo era conhecido como bouge ou bougette, e vem do latim bulga e entre os anos de 1400 e 1450 o termo bougette tornou-se parte do vocabulário inglês. Porém, segundo Lunkes (2008), as práticas contemporâneas de orçamento devem-se ao desenvolvimento da Constituição inglesa em 1689, onde o rei e depois o primeiro-ministro, poderiam cobrar certos impostos ou gastar recursos, porém só com a autorização do Parlamento. A história do orçamento empresarial teve sua origem na administração pública e foi utilizado como instrumento de planejamento e controle das operações empresariais na Du Pont nos Estados Unidos em 1919 sendo que entre os anos de 1950 e 1960 ele ganha relevância com uso pelas grandes empresas. (MORALES, Pedro Paulo Galinho. A Importância do Orçamento para as Empresas. Disponível em: <http://www.webartigos.com>. Acesso em: 25 mai. 2011). No Brasil, o orçamento passou a ser foco de estudos a partir de 1940, contudo nem mesmo na década seguinte ele foi muito aproveitado pelas empresas. O orçamento só teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando empresas passaram a adotá-lo com mais freqüência em suas atividades. Orçar na linguagem náutica significa colocar a vela a favor do vento como meio de que a embarcação atinja o seu objetivo. É dessa maneira que o orçamento faz com as empresas as direcionam para os objetivos.

16 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico é, evidentemente, um conceito central no estudo proposto, devendo ser entendido em toda sua extensão. Conceitualmente, o significado de Planejamento Estratégico é muito simples. Ele representa o caminho que a instituição escolhe para evoluir desde uma situação presente, até uma situação desejada no futuro. Todavia, numa perspectiva mais abrangente, o Planejamento Estratégico é um conceito multidimensional que abrange todas as atividades críticas de uma instituição, dotando-a de senso de unidade, direção e propósito, assim como facilitando as mudanças necessárias induzidas por seu ambiente. De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007, p. 38), a estratégia empresarial tem como principais pilares: A determinação de metas, estratificando-as em: metas qualitativas, metas quantitativas e metas integradas; e O conjunto de decisões, objetivos e políticas a serem adotadas para que tais metas sejam atingidas. Segundo o autor (Cunha, 2000 apud Lunkes, 2008, p. 2), que conceitua o planejamento estratégico como um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaças do ambiente. Toda essa análise tem como objetivo, estabelecer estratégias e ações de forma a melhorar a competitividade da empresa. Diante disso, percebe-se que o planejamento evolui através dos anos para adaptar-se às novas condições do ambiente, de um planejamento financeiro para um planejamento estratégico com incorporações de estratégias

17 emergentes, como aprendizagem organizacional, conhecimentos, habilidades, inovação, mercado, produtos, logística, tempo, clientes, entre outros. De acordo com Lere (1991) apud Lunkes (2008, p. 2), o planejamento pode ser dividido em três tipos distintos: planejamento estratégico, tático e operacional. Para Morante e Jorge (2008, p. 5), o planejamento estratégico deve ser auxiliado por princípios científicos, práticos e éticos, pois planejar não é apenas trabalhar com modelos matemáticos e financeiros. É Imprescindível reconhecer que as pessoas têm essencial importância no processo e que planejar não é uma atitude inteiramente previsível, resultante do bom emprego de algumas fórmulas e modelos matemáticos, bastando alterar as variáveis das distintas equações que configuram o modelo. 3.1. A Importância do Planejamento Estratégico e a quem se dirigem O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam. Para Chiavenato e Sapiro (2009, p. 30), as evidências apontam que as organizações que planejam estrategicamente, em geral. Alcançam um desempenho superior às demais. As organizações bem-sucedidas procuram uma adequação apropriada entre as condições do ambiente externo e a sua

18 estratégia. Por sua vez, a estratégia determina a estrutura organizacional e os processos internos no sentido de obter efeitos altamente positivos sobre o desempenho organizacional. Desta forma, pode-se verificar que o Planejamento estratégico é uma ferramenta de extrema importância para que as empresas possam visualizar e estudar possíveis ações. Sejam elas para manter a competitividade, melhorar aspectos identificados como ineficazes ineficientes ou não efetivos ou para alcançar metas estipuladas no planejamento. Sendo assim uma ferramenta destinada aos gestores da empresa para que possam tomar todas essas decisões. 3.2. Elaboração do Planejamento Estratégico A elaboração do Planejamento Estratégico pode ser desenvolvida de diversas formas, porém algumas atividades básicas devem ser levadas em consideração para orientar a realização do Planejamento Estratégico. Mesmo que o Planejamento Estratégico possa ter diferentes formas de elaboração, ele requer, pela própria característica, aspectos de formalidade, de forma a permitir sua viabilidade. Na elaboração do Planejamento Estratégico deve-se observar três aspectos importantes: 1 Sequência de um plano estratégico; 2 Responsabilidade pela elaboração do plano estratégico; 3 Época da elaboração do plano estratégico. Além disso, segundo Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 40), na estruturação dos planos estratégicos, os seguintes quesitos devem ser levados em consideração: Quais são as áreas e funções envolvidas;

19 Quais são as hierarquias envolvidas; Quais são os responsáveis pela operacionalização; Quais e quantos são os dados internos a serem considerados; Quais e quantos são os dados externos a serem considerados. 3.2.1 Sequência de um plano estratégico A sequência básica para elaboração de um plano estratégico compreende: a) Determinação da missão da empresa; b) Analise Ambiental c) Estabelecimento de diretrizes e objetivos estratégicos; d) Determinação das estratégias; e) Avaliação das estratégias. a) Determinação da missão da empresa Para Almeida (2010, p. 7), para nortear as outras quatro atividades, é necessário que sejam primeiramente discutidos qual é a missão e/ou vocação da entidade, sua visão aproximada e, no caso de unidades, as diretrizes superiores. Determinar a missão de uma entidade é a primeira e talvez a mais crítica etapa da elaboração do Planejamento Estratégico, uma vez que ela atua como referência na orientação de todo o processo de planejamento empresarial e decisório em seu sentido mais amplo. A missão escrita deve proporcionar uma visão explícita da natureza do negócio da empresa e de seu âmbito e forma de atuação. (OLIVEIRA, Luis Martins de, PEREZ JR, José Hernandez, SILVA, Carlos Alberto dos Santos. CONTROLADORIA ESTRATÉGICA. 4ª Edição. São Paulo, 2007, p.41).

20 De acordo com Morante e Jorge (2008, p. 12), nesta etapa deve-se estabelecer definições genéricas, tais como: A relação pretendida entre o mercado e o produto ou serviços oferecido pela empresa, mostrando a necessidade que será suprida pelo produto ou serviço, tamanho do mercado, capacidade de produção, taxa de crescimento anual, etc.; A natureza da empresa, sua forma de comercialização e distribuição. Sua localização, disponibilidade de mão-de-obra, matéria prima, local de atuação, etc.; Os benefícios esperados pelo mercado, numa relação entre o mercado e o produto ou serviço oferecido; A capacidade e a competência técnica, operacional e administrativa qua a empresa possui; As limitações ambientais internas e externas; A imagem da empresa diante de seus fornecedores e clientes, funcionários e comunidade; A estrutura física e organizacional da entidade, bem como seus pontos fortes e fracos, comparação com a concorrência, etc.; As políticas empresariais, com destaque para o relacionamento com os stakeholders. b) Analise Ambiental Segundo Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 42), a análise ambiental objetiva avaliar a situação da empresa relativa aos ambientes internos e externos. A qualidade desejada nos produtos, capacidade de inovação da empresa, a imagem da empresa diante da comunidade, etc. c) Estabelecimento de Diretrizes e Objetivos Estratégicos Os objetivos estratégicos é uma extensão das diretrizes uma vez que a mesma é um caminho fundamental para se atingir o objetivo. Desta forma as

21 diretrizes são constituídas, como uma trilha orientadora das prioridades para cada área do negócio, com vistas ao cumprimento da missão e visão institucionais. Ajustando vantagens competitivas, considerando o ambiente, respeitando seus princípios, e acima de tudo cumprindo a missão do negocio. Podendo assim ser definida como: conjunto de indicações de caráter amplo que direcionam o comportamento da empresa como um todo, e orientam o raciocínio no processo de tomada de decisões para a escolha dos objetivos estratégicos globais (Oliveira, Perez Jr e Silva 2007, p. 45). Sendo assim as diretrizes baseiam nos seguintes pontos base: Influências externas e internas da empresa Concentração e descentralização das atividades da mesma Tecnologias adequadas às necessidades do ramo da empresa Flexibilidades de ações em suas deliberações Já o objetivo é o resultado que a organização pretende realizar. Nesta etapa, deve- se identificar aonde a empresa quer chegar. A definição dos objetivos é conseqüência da etapa anterior (diretrizes), uma vez definido condições internas e externas, pode-se definir o caminho a ser percorrido. Os mesmos associados a planos de alianças estratégicas que apresentam as ações necessárias para se alcançá-las e mantê-las, impulsionam os colaboradores da organização, ajudando os seus funcionários a terem mais confiança quando necessitam tomar decisão. Os objetivos enfocam os desafios pontuais, dirigindo os esforços de todos na organização para os resultados efetivamente. Além de servirem como uns pontos a serem alcançados pela empresa eles também são critérios de desempenho, uma vez alcançados eles representando um padrão de execução sendo garantido pelo crescimento do numero de clientes novos e antigos clientes mais satisfeitos. Porém, para serem eficazes e transformadores, os objetivos devem ser definidos a partir dos requisitos tais como: Devem ser reais e determinantes visando o custo e o tempo disponível para os mesmos;

22 Desafiadores objetivando algo possível e alcançável; Serem relevantes e claros para um entendimento claro para todos na empresa. Visando a junção das diretrizes e objetivos ficam claras as intenções de como alcançar um melhor crescimento e uma melhor qualidade da empresa em relação a custo benefício, prazos, tecnologias, financeiro, dentre outros. Melhorando assim, a visão de como conquistar o auge e o caminho a se percorrer para o mesmo. d) Determinação das estratégias Segundo Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 47), as determinações estratégicas são baseadas em três pontos fundamentais, sendo eles: produto, mercado e tecnologia. Com relação ao produto a liderança de custos é a estratégia são mais comuns, voltada assim para produto fabricado pela empresa, sendo ele em larga escala, com um mínimo de custos administrativos e de custos em pesquisa de produto e assistência técnica, tornando assim o alvo do crescimento do mesmo com a mesma qualidade, porém com custo reduzido e o aumento de vendas. Já a estratégia de foco nada mais é do que o mercado que busca focar apenas um segmento o que caracteriza também uma diferenciação, agora não em relação ao produto, mas em relação ao mercado, tornando possível assim sua expansão interna e externa. Com relação à tecnologia o caminho a ser percorrido não se diferencia dos demais, com tudo a tecnologia pode ser o mais difícil de lidar uma vez que hoje se encontra várias diversidades no mercado tecnológico e podendo variar também na contratação de mão-de-obra terceirizada e temporária. Ou seja, para que uma empresa possa ser bem administrada e determinar boas estratégias é importante o controle do processo do produto (tecnologia), o controle da oferta e da procura (mercado) e por fim a administração e a qualidade do artigo (produto).

23 e) Avaliação das estratégias A avaliação da estratégia como próprio nome diz se resume a avaliar as estratégias de uma empresa. Esta avaliação é feita através de perguntas referentes à estratégia e objetivos a serem seguidos e alcançados. Não há uma regra a ser seguida neste caso, mais é importante ressaltar as seguintes perguntas básicas, sendo elas: Relacionada à vulnerabilidade, exemplo: Até onde essa estratégia vai além dos limites aceitáveis de risco da empresa? Relacionada aos riscos, exemplo: A estratégia permite a exploração ou a redução das oportunidades nos ambientes internos e externos? Relacionada à capacidade de implementação, exemplo: Qual o real potencial operacional? Relacionada às vantagens ou diferenciais, exemplo: O que de fato a empresa ganha? Relacionada à qualidade do produto, exemplo: O resultado final diminui, aumenta ou mantém a qualidade? Relacionada aos custos, exemplo: Quanto à empresa disponibiliza para tal estratégia? Como dito anteriormente não há uma regra para tais perguntas, para Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 48), lembra que quanto maior o numero de perguntas a serem respondidas, menor será o número de estratégias selecionadas uma vez que analisadas criteriosamente esse numero tente a cair. Existem também as perguntas de corte por assim dizer, são perguntas que também não seguem uma regra certa, mais existem as principais. Esses tipos de perguntas servem para eliminar um numero x de estratégias a serem analisadas posteriormente. São perguntas do tipo: Não aproveitam o percentual Maximo da potencialidade da empresa e do produto. Mantém as vulnerabilidades Não extinguem as advertências dos ambientes externos e internos.

24 Uma vez selecionada a estratégia a ser seguida, a mesma deve relacionar-se com o objetivo a ser alcançado pela empresa e acima de tudo com o investimento financeiro disponível para tal. 3.2.2. Responsabilidade pela elaboração do plano estratégico Aqui a relevância do planejamento estratégico nas organizações inclui as ascensões teóricas, e destaca ainda, as fases do processo de Planejamento Estratégico que a empresa desenvolverá como metodologia de planejamento. Segundo Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 49), este é o momento em que a organização deve estabelecer junto com seus executivos (alta administração) quais são as ações e direções que a empresa irá seguir. A importância da revisão feita pela alta administração da empresa é fundamental para que a organização se enquadre de acordo com sua postura estratégica definida anteriormente. Compete também neste âmbito a ação da controladoria uma vez responsável pela execução do plano, nos padrões e prazos definidos. Ou seja, todo o processo de planejamento compete a dois ou mais setores por assim dizer da empresa, isso é necessário para que aja eficiência e transparência no plano estratégico e para todos que ali trabalham. Como desde o inicio até a finalização do plano estratégico não há uma regra, apenas moldes e exemplos a serem seguidos e adequados a cada empresa e produto, o próximo capítulo ira exemplificar um modelo de planejamento estratégico.

25 3.2.3. Época da elaboração do plano estratégico Segundo Morante e Jorge (2008, p. 14), diz que a viabilização de um plano estratégico depende de sua continuidade e revisão. Desta forma, à medida que as operações são cumpridas e seus resultados mensurados e avaliados, o plano será simultaneamente revisto para adequar os objetivos e estratégias à realidade constatada. De acordo com Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 50), ao implementar uma estratégia, o acompanhamento de todas as suas fases, pelos diversos executivos da empresa, é de essencial importância para os resultados que se anseia alcançar. Desta forma o Planejamento estratégico não deve se tornar uma ferramenta burocrática, sendo fundamental o envolvimento de todos para a obtenção do sucesso no plano. Para Morante e Jorge (2008, p. 14), o planejamento orçamentário deve considerar as diretrizes emanadas do plano estratégico, recomenda-se que sua elaboração aconteça antes do início do novo período fiscal que será objeto do orçamento. 3.3. Implementando o Planejamento Estratégico Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na implementação da estratégia, pois é nessa fase que o planejamento irá se concretizar. Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa.

26 Para Tavares (2000) apud Lunkes (208, p. 7), tornar uma estratégia clara é apenas um passo necessário à gestão estratégica bem-sucedida. Sua implementação corresponde a um momento decisivo no processo decisório. Para Porto e Belfort (2001, p. 68), o objetivo desta etapa é preparar a implementação do Planejamento Estratégico, compreendendo, no mínimo, as seguintes atividades: a) Desenvolvimento da logística da implantação; b) Divulgação do Planejamento Estratégico; c) Especificação, detalhamento e aprovação dos projetos estratégicos; e d) Elaboração de planos táticos ou gerenciais (planos de trabalho). a) Desenvolvimento da logística da implantação Nesta etapa deverá ser feita a programação e a montagem de um esquema de gerenciamento da implantação do plano. Para Porto e Belfort (2001, p. 68), a princípio, trata-se de segmentar o Planejamento Estratégico em módulos de implantação, definindo sua sequência e estabelecendo prazos para execução. Os produtos desta atividade são um diagrama-base, indicando uma ordem e um cronograma-mestre, que determina os tempos de implantação. Desta forma, é fundamental realizar um mapeamento e uma análise das alterações decorrentes do Planejamento Estratégico, avaliando a extensão e profundidade das rupturas que elas representam. Em seguida, ou paralelamente, deve-se definir os responsáveis por cada módulo ou segmento do Planejamento Estratégico, de mecanismos e procedimentos de comunicação, coordenação e controle, sobretudo, da escolha dos métodos de gerenciamento das resistências às mudanças que todo o Planejamento Estratégico suscita.

27 Nesta forma de gerenciamento são relevantes: A construção da base de sustentação do Planejamento; A atribuição de responsabilidade pela implantação; e A capacitação de equipes e pessoas-chave na implantação. Para Porto e Belfort (2001, p. 69), a base de sustentação tem como objetivo básico, consolidar um núcleo patrocinador e sustentador para fazer o Planejamento Estratégico acontecer, envolvendo decisões e ações como a eliminação das resistências desnecessárias, construindo alianças com grupos relevantes, modificando a estrutura de poder formal antes de lançar as mudanças. Esclarecendo aos envolvidos sobre os benefícios das mudanças, neutralizando assim a resistência. É importante atentar que o poder não esta apenas com aqueles que detêm a autoridade formal e ocupam postos de gerência. É preciso considerar pessoas cujo poder se baseia em outras fontes. Como pessoas e grupos que detêm uma competência técnica conexa ao Planejamento e que seja dificilmente substituível e, ao mesmo tempo essencial para o êxito da estratégia. Pessoas que têm acesso a informações importantes como auditores, analistas e controllers. Pessoas que têm boas relações dentro da organização e indivíduos com peso político relevante interna e externamente. Segundo Porto e Belfort (2001, p. 71), após construir as principais alianças, trata-se agora de organizar a implantação, definindo quem deve fazer o quê. Diferenciar e alocar tarefas. Montar o esquema de supervisão e controle da implantação. Segundo o mesmo autor, poder e organização são essenciais para o êxito da implantação, mas também é necessário dispor de pessoas previamente preparadas, capacitadas, através de treinamentos, simulações, etc., para implementarem ações, instrumentos e sistemas planejados.

28 b) Divulgação do Planejamento Estratégico Para Porto e Belfort (2001, p. 72), a desinformação é uma das principais causas das resistências à implantação do Planejamento Estratégico. Por isso, a divulgação ampla do que vais ser implantado e o esclarecimento prévio e cuidados aos indivíduos e grupos que serão afetados pela implantação. A função dessa atividade, portanto, é disseminar o Planejamento Estratégico, no que ele tem de não sigiloso, em toda a organização em também junto a públicos externos relevantes, com a finalidade de criar um clima favorável à implantação. c) Especificação, detalhamento e aprovação dos projetos estratégicos Segundo Porto e Belfort (2001, p. 73), nesta atividade, as equipes responsáveis por cada projeto estratégico devem planejá-lo em detalhe especificando objetivos, principais produtos, etapas e atividades, cronogramas de execução, recursos e indicadores para avaliação do progresso. Cada projeto, após planejado, deve ser submetido ao nível de decisão competente, para análise e aprovação (ou rejeição). d) Elaboração de planos táticos ou gerenciais (planos de trabalho) Para Porto e Belfort (2001, p. 74), paralela e periodicamente (a cada ano, por exemplo), cada unidade da organização deve montar seu plano de trabalho ou plano gerencial para um horizonte de curto prazo, visando a incorporar as estratégias que lhes foram atribuídas. Com esta atividade, efetiva-se a integração do nível estratégico com tático-operacional ou gerencial e se completa a implementação do Planejamento Estratégico, pois a medida que é implementada a estratégia, a

29 empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. 3.3.1. Balanced Scorecard Segundo Lunkes (2008, p. 8), para implementação do Planejamento Estratégico, ferramentas ou técnicas que têm chamado a atenção é o balanced scorecard. Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 156), o Balanced Scorecard (BSC) é a tradução de estratégia em ação, ou seja, a razão de ser do BSC é tirar do papel os planos e metas estratégicas das organizações e difundi-los por todos os níveis da organização. Um elemento crítico para a implementação bem-sucedida de uma estratégia é um sistema de controle apropriado. Muitos sistemas não fornecem as informações críticas exigidas pela administração para avaliar o progresso da difusão de sua visão e de seus objetivos estratégicos. O Balanced Scorecard é um sistema de mensuração de desempenho que, embora incluindo medidas de desempenho financeiro, também contém medidas operacionais, como satisfação dos clientes, processos internos e atividades de inovação e de melhoria da empresa, vistas como principais impulsionadoras do desempenho financeiro futuro. De acordo com Caetano apud Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 157), o BSC de uma empresa é criado com base em quatro perspectivas básicas. Assim, os responsáveis pelo negócio levantam as metas de cada área e os principais indicadores que devem ser acompanhados para impulsionar o desempenho da companhia.

30 Perspectiva de Perspectiva Perspectiva do Perspectiva da inovação e financeira cliente empresa aprendizado Enfoque Enfoque Enfoque Enfoque Como a empresa é vista por seus acionistas ou proprietário Como a empresa é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da melhor forma Em quais processos de negócios a empresa precisa ter excelência Capacidade de a empresa melhorar continuamente e se preparar para o futuro Indicadores Indicadores Indicadores Indicadores Devem mostrar se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a Devem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa Devem mostrar se os processos e a operação estão alinhados e se geram valor Devem mostrar como a organização pode aprender e desenvolver-se para garantir o crescimento melhoria dos resultados Exemplos: Exemplos: Exemplos: Exemplos: Fluxo de caixa, retorno sobre capital Pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver produtos inovadores Qualidade e produtividade Índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos, avaliação de falhas no planejamento Fonte: CAETANO, José Roberto. De olho nos instrumentos balanced scorecard: um sistema para gerir o desempenho. Exame, São Paulo, p. 190, 26 jul. 2000. Figura 1 Perspectivas básicas do balanced scorecard. A partir dos indicadores e ações relacionados com objetivos assegura-se o alinhamento de iniciativas com a estratégia da organização em um processo de feedback e aprendizado contínuo. Nesse sentido, o conjunto de indicadores utilizados no BSC deve constituir-se em um sistema equilibrado de medição estratégica.

31 Segundo Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 159), nesse contexto, o BSC deve ser utilizado como a principal ferramenta organizacional para importantes processos gerenciais como: Estabelecimento de metas individuais e de equipes; Remuneração; Alocação de recursos; Planejamento e orçamento; e Feedback e aprendizado estratégico. Como falado anteriormente o Balanced Scorecard prevê a utilização de medidas em quatro perspectivas: a) Desempenho financeiro; b) Conhecimento do cliente; c) Processos internos; e d) Aprendizado e crescimento. a) Perspectiva Financeira Segundo Lunkes (2008, p. 11), a perspectiva financeira permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para a satisfação de seus acionistas. Desta forma a perspectiva financeira é vista pelos acionistas ou proprietários, essa perspectiva mostra se a implementação e a execução da estratégia organizacional está contribuindo para melhorar os resultados: lucratividade, rentabilidade, fluxo de caixa, TIR. Segundo Lunkes (2008, p. 11), existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial: lucro, crescimento e composição de receita; redução de custos / melhoria de produtividade; e utilização dos ativos / estratégia de investimento. b) Perspectiva do cliente

32 Conforme Lunkes (2008, p. 11), a perspectiva do cliente permite direcionar todo o negócio e atividades da empresa para as necessidades e satisfação de seus clientes. O balanced scorecard busca identificar os segmentos de clientes (internos e externos) e mercado de atuação em que a empresa irá atuar, bem como as medidas de desempenho para acompanhamento destes segmentos e do mercado. Assim a perspectiva do cliente deve mostrar se os serviços estão de acordo com a missão da organização: satisfação dos clientes, entrega pontual, participação de mercado, tendências, retenção dos clientes potenciais, etc. c) Perspectiva dos processos internos Segundo Lunkes (2008, p. 12), o desenvolvimento do sistema tem que ser sustentado por uma análise e intervenção constante do desempenho dos processos internos. Na identificação dos processos internos críticos nos quais a organização deve alcançar a excelência, podem ser destacados os tradicionais, como custos, qualidade, tempo, e alguns mais recentes, como inovação por meio de pesquisa e desenvolvimento e serviços pós-venda. Desta forma na perspectiva dos processos internos, a organização precisa ter excelência em seus processos. Os indicadores mostram se os processos e as operações estão alinhadas com demais objetivos e se estão gerando valor. Qualidade, produtividade, logística, comunicação interna, etc. d) Perspectiva de aprendizado e crescimento Segundo Kaplan e Norton (1997), apud Lunkes (2008, p. 13), os objetivos dessa perspectiva é oferecer a infra-estrutura necessária que possibilitara a consecução dos objetivos ambiciosos das outras três perspectivas. Assim a perspectiva da aprendizagem organizacional é a capacidade da organização de se preparar para o futuro, os indicadores devem mostrar como

33 a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Renovando produtos, desenvolvendo processos internos, inovando competências e motivando as pessoas. A implantação do BSC envolve três fases, que são: 1ª Definição de uma grande estratégia Essa grande estratégia será a matéria-prima para a elaboração do balanced scorecard. Não adianta a missão estar pendurada a décadas na parede, se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser comprometido, se as ações nada tiverem com os objetivos. 2ª Elaboração do mapa estratégico Seu objetivo é desmembrar a estratégia e vincular cada um de seus pontos às principais áreas operacionais da empresa. Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional dever ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio do mapa estratégico. Desdobrando a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas, são selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar se as metas estão sendo atingidas ou não. 3ª Aplicação no dia-a-dia Os objetivos traçados no mapa estratégico da empresa estão ligados por uma relação de causa e efeito. O sucesso de cada uma das ações traçadas será medido por indicadores de desempenho e levará ao sucesso da estratégia.

34 3.3.2. Orçamento Segundo Tavares (2000) apud Lunkes (2008, p. 14), combinados os momentos anteriores do Planejamento Estratégico, passa-se à elaboração de planos de ação. Cada área reflete sobre seu papel no futuro da empresa. O componente final do plano de ação é o orçamento. Os orçamentos, tomados como partes de uma estrutura de controle gerencial, promovem a discussão do planejamento da empresa de forma geral, contribuindo no envolvimento de todos os responsáveis, nos objetivos e planos da empresa definidos dentro de diretrizes já traçadas, bem como, melhorando a comunicação, coordenação e integração das demais áreas da empresa. Segundo Lunkes (2008, p. 14), o orçamento é a etapa do processo do Planejamento Estratégico em que se estima e determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender às necessidades, características e objetivos da empresa no período. O orçamento abrange funções e operações que envolvem todas as áreas da empresa com necessidade de alocação de algum tipo de recurso financeiro, para fazer face às despesas de suas ações. Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 119), a elaboração do orçamento é tarefa de toda a empresa, onde cada área será responsável por alcançar determinadas metas que deverão estar de acordo com as metas de toda a empresa. Segundo Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 133), a elaboração do plano de resultados pode ser dividida em três grandes grupos, com características distintas, porém interdependentes: Planejamento econômico; planejamento financeiro e planejamento de capital.

35 a) Planejamento Econômico Segundo Oliveira Perez Jr e Silva (2007, p. 133), consiste na fixação de metas para os itens que compõem a demonstração de resultados (Receitas e Despesas). A seguir, de forma resumida, serão tratados os principais sub orçamentos que compõem o planejamento econômico: Orçamento de vendas: consiste na elaboração de metas de vendas da empresa, divididas por produtos, região, tipos de clientes etc. Segundo Lunkes (2008, p. 42), ele estima as quantidades de cada produto ou serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada. Esse orçamento serve como base para as outras peças orçamentárias, por isso deve ser bem preciso. Orçamento de produção: para Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 134), com base nas metas de vendas, política de estoques e estoques iniciais de produtos acabados, será elaborado o plano de produção, no qual serão estimadas as quantidades de produção necessária para que a empresa supra todo seu planejamento de vendas. É necessário analisar se a empresa possui capacidade para atender a demanda. Orçamento de matéria-prima: Segundo Lunkes (2008, p. 46), a área de produção elabora as necessidades de materiais e setor de compras providencia a aquisição das quantidades estimadas. O Objetivo é comprar estes materiais no momento certo e ao preço planejado. Orçamento de mão-de-obra direta: Segundo Lunkes (2008, p. 47), são determinadas as horas necessárias para produzir cada produto, taxas médias de remuneração por departamento, centro de custos ou operação para atender à fabricação estimada. O objetivo é estimar a necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliação e especificação de tarefas, avaliação de desempenho, negociação com sindicatos e administração salarial. Orçamento de custos indiretos de fabricação (CIF): Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 134), os CIF normalmente possuem natureza fixa. Em