INTRODUÇÃO Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando a sua organização sua hierarquia de autoridade, seu estado maior e sua coordenação funcional. De alguma forma, a estrutura eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações. Outro tipo de influência para as organizações foi à organização militar, onde atuou enormemente o desenvolvimento das teorias da administração ao longo do tempo. O corrente estudo refere-se a uma análise das organizações, suas fases, tipos, vantagens e desvantagens, e as esferas de aplicação. Espera-se que com a elaboração deste trabalho, possa-se contribuir um pouco no esclarecimento das organizações existentes, e também forneça ao leitor satisfação e engrandecimento de sua cultura. ORGANIZAÇÃO APOSTILA SOBRE ORGANIZAÇÃO Influência da Organização da Igreja Católica Ao longo dos séculos, a igreja católica foi estruturando a sua organização sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior e sua coordenação funcional. A igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de forma mediata por uma autoridade divina superior. De alguma forma, a estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidos de experiência bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica. Influência da Organização Militar A organização militar influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias da administração ao longo do tempo. A organização linear, por exemplo, tem suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época medieval. A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras organizações. Outra contribuição da organização militar é o principio de direção, por meio do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que lhe deve fazer. Mesmo Napoleão, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa. Influência da Revolução Industrial
O período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo Civilizado. A Revolução Industrial poder ser dividida em duas épocas bem distintas. 1780 a 1860: I Revolução Industrial ou Revolução do carvão e ferro. 1860 a 1914: II Revolução Industrial ou Revolução do aço e da eletricidade. Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revolução Industrial não adquiriu todo seu ímpeto antes do século XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em aceleração crescente. Conceito de Organização Podemos dizer, que vivemos numa sociedade eminentemente organizacional. O homem em todas as etapas de sua vida, desde o nascimento até a morte, depende das organizações, e é controlado por organizações e nelas passa a maior parte do seu tempo. A organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com ambiente. A Organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos. Mudança é a capacidade de adaptação com as condições básicas de sobrevivência Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao referir-se às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações. Os autores do desenvolvimento organizacional adotam ao conceito tradicional de organização, as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do desenvolvimento organizacional). Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Veja a seguir as diferenças entre eles: Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos A ênfase é nos relacionamento entre ou dentro dos da organização. grupos. Relacionamento do tipo autoridade-obediência. Confiança e crença recíprocas. Uma rígida adesão à delegação e à responsabilidade Interdependência e responsabilidade compartilhada. dividida. Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígida. Participação e responsabilidade multigrupal. A tomada de decisões é centralizada. A tomada de decisões é descentralizada. Amplo compartilhamento de responsabilidade e de Controle rigidamente centralizado. controle. Soluções de conflitos por meio de repressão, Solução de conflitos através de negociação ou de arbitragem e/ou hostilidade. solução de problemas. Diferença entre Administração e Organização Para Fayol o seu conceito amplo e compreensivo de Administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como os da previsão, comando e controle. A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada. A partir daqui, a palavra organização passa a ser usada com dois significados diferentes. I Organização como uma entidade social ; II Organização como função administrativa. Fases da Organização As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases bastante distintas: Fase 1 Fase pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Por ser ainda pequena, os seus processos são facilmente supervisionáveis e controláveis. Há poucas tarefas de rotina e um enorme volume de improvisação. Com os poucos procedimentos preestabelecidos, a capacidade da empresa para realizar inovações é bastante elevada. Reina o espírito empreendedor. Fase 2 Fase de expansão: é a fase em que a organização cresce e expande as suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais. Fase 3 Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase 4 Fase da burocratização: com o desenvolvimento das operações e de sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e de procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. Com esta fase desenvolve-se uma detalhada divisão de trabalho, baseada na especialização e impessoalidade nas relações entre os participantes. Esta organização apresenta pouquíssima flexibilidade para as mudanças e para a inovação, pois se exige muita burocracia. Fase 5 Fase da reflexibilização: nesta fase temos a readaptação à flexibilidade, perdida na fase anterior, através de introdução consciente de sistemas organizações flexíveis. O desenvolvimento organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização. Tipos de Organização Organização Linear Organização do tipo linear constitui a forma mais simples e mais antiga. A denominação linear deve-se ao fato de que, entre o superior e os subordinados, existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade. É uma organização simples e de conformação piramidal, onde cada chefe recebe e transmite tudo o que se passa na sua área, uma vez que as linhas de comunicação são rigidamente estabelecidas. É
tipicamente uma forma de organização encontrada nas pequenas empresas ou nos estágios iniciais das organizações. Características da organização linear Autoridade linear ou única: cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu superior e tem apenas um chefe; recebe ordens exclusivas dele e reporta-se exclusivamente a ele. Linhas formais de comunicação: todo órgão de cargo possui dois terminais de comunicação: um orientado para cima (que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo superior) representando sua responsabilidade perante o escalão mais elevado, e outro orientado para baixo e que o liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados, representando sua autoridade perante o escalão mais baixo. Cada superior centraliza as comunicações em linha ascendente dos subordinados. Centralização das decisões: a organização linear caracteriza-se pelo deslocamento e convergência da autoridade para a cupola da organização; só existe uma autoridade máxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização. Aspecto Piramidal: à medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos. De certo modo, o resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, mais aumenta a generalização, e a delimitação das responsabilidades. Vantagens da Organização Linear Estrutura simples e de fácil compreensão. Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos envolvidos. Facilidade de implantação (oferece facilidade no estabelecimento do funcionamento, no controle de disciplina). Bastante estabilidade. Desvantagens da Organização Linear A estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez e à inflexibilidade da organização linear. A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática. Organização linear enfatiza e exagera a função de chefia e de comando. A unidade de comando tona o chefe um generalista que não pode se especializar em coisa nenhuma. À medida que a empresa cresce, a organização linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das linhas formais de comunicação. Esfera de aplicação da Organização Linear Quando a organização é pequena, e não requer executivos especialistas, em tarefas altamente técnicas. Quando a organização está nos estágios iniciais. Quando as tarefas desenvolvidas são padronizadas, rotineiras e com raras alterações. Quando a organização tiver vida curta e a rapidez na execução do trabalho. Quando a organização julgar mais interessante investir em consultoria externa. Organização Funcional O princípio funcional separa, distingue e especializa. A organização funcional é do tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções para cada tarefa. Características da Organização Funcional Autoridade funcional ou dividida, que é relativa e baseada na especialização. Linhas diretas de comunicação; as comunicações entre os órgãos ou cargos existentes na organização são efetuadas diretamente, sem necessidade de intermediação. Descentralização das decisões; as decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam conhecimento necessário para melhor implementa-las. Ênfase na especialização; baseia-se no primado da especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis de organização. Vantagens da Organização Funcional Proporcionam o máximo de especialização nos diversos órgãos ou cargos; Permite a melhor supervisão técnica possível; Desenvolve comunicação direta; Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. Desvantagens da Organização Funcional Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando; Subordinação múltipla; Tendência à ocorrência entre os especialistas; Tendência à tensão e conflito dentro da organização; Confusão quanto aos objetivos. Esfera de Aplicação da Organização Funcional Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe bem entrosada, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns, muito bem definidos e colocados. Quando em determinadas circunstancias e tão somente, a organização delega, durante um certo período, autoridade funcional a um órgão especializado sobre os demais órgãos. Organização Linha-Staff
É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscandose incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. É o tipo de organização mais implantado hoje. Desvantagens da Organização Linha-Staff Possibilidade de conflitos entre assessoria e os demais órgãos e vice-versa; Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre Linha e Staff. Critérios de distinção entre Linha e Staff Existem 02 critérios para se distinguir quais são os órgãos de linha e dos de Staff. Relacionamento com os objetos da organização: As atitudes de linha estão diretas e intimamente ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de Staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e toda as demais, de Staff. Tipo de autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade para dirigir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização. Os órgãos de Staff têm autoridade de assessoria, de planejamento e de controle, de consultoria, de recomendação (autoridade funcional). Características da Organização Linha-Staff A organização Linha Staff apresenta características bem mais complexas do que os outros tipos de organização vistos anteriormente. Dentre as principais características da organização Linha Staff, convém ressaltar: Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira; Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação; Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores). Hierarquia versus especialização: Desenvolvimento da organização Linha-Staff é uma linha complexa. É a evolução da hierarquia funcional em face da divisão do trabalho na organização. Ela não surge ou é implantada de maneira imediata e pronta, mas depende de um desenvolvimento e desdobramento que exige, quase sempre, algumas fases consecutivas, a saber: Fase 1: Não há especialização de serviços; Fase 2: Passa haver especialização de serviços a nível de seção; Fase 3: Passa haver especialização de serviços a nível de departamento; Fase 4: As atividades de serviços ao nível de departamento passam a ser descentralizadas ao nível de seção. Vantagens da Organização Linha-Staff Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princípio de autoridade única, os órgãos de Staff providenciam serviços especializados, fator bastante importante, em era de especialização; Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de Staff. A organização Linha Staff caracteriza-se pela existência de órgãos de linha e de órgãos de Staff. Esfera de Aplicação da Organização Linha-Staff A organização Linha-Staff tem sido a mais amplamente e utilizada forma de organização. Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se à organização, quando seus serviços são necessários e podem ser obtidos a um custo razoável, é evidente que isto é altamente desejável, desde que estes especialistas não interfiram nas linhas de autoridade dos órgãos aos quais prestarão assessoria. Teoria da Organização Para Fayol a teoria da organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma sendo, portanto, estática e limitada. A técnica de organização pode ser descrita com técnica de correlacionar atividades especificas ou funções num todo coordenado. Daí a importância que assume a coordenação. Para MOONEY, como para FAYOL e URWICK, organização militar é o modelo do comportamento administrativo. Assim, a preocupação com a estrutura e com a forma da organização marca a essência da Teoria Clássica. Princípios Básicos da Organização Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal sob este ponto de vista, a organização consiste em conjunto de posições funcionais e hierárquicas, conjunto este orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Divisão do Trabalho A produção de bens ou serviços para ser eficiente, deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais e do que a maneira pela qual um processo complexo poder ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem o procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente pela fabricação maciça de grandes quantidades por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante em que cada pessoa pudesse produzir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objetivo atingido por uma automatização da atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa. Este princípio, iniciado ao nível de operariado com a administração cientifica, aos poucos se ampliou para os escalões hierárquicos mais elevados da organização com a Teoria Clássica. O método cartesiano de analise/ decomposição e de síntese/composição constituída
a base dessa lógica de organização empresarial. A grande aceitação e divulgação da divisão do trabalho deram-se a uma serie de fatores de: Padronização e amplificação das atividades dos operários e posteriormente de pessoal de nível mais elevado. Maior especialização e detalhamento das tarefas. Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalização. A divisão do trabalho teve como conseqüência, em curto prazo. A maior produtividade e melhoria do rendimento do pessoal envolvido, maior eficiência da organização redução dos custos de produção, principalmente os de mão-de-obra e materiais diretos. Especialização Cada órgão passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. De um lado, a teoria Clássica defendida a concentração dos esforços em campos limitados e restritos permite incrementar a quantidade e a qualidade da produção. Por outro lado, a especialização do trabalho, analisada pela administração cientifica, constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzindo os períodos de aprendizagem e qualificação, facilitando o remanejamento de funcionários, permitindo melhorias de métodos de incentivo no trabalho e, decididamente, aumentando a produtividade. As propostas de Taylor quanto a reparação do planejamento da execução do trabalho, bem como a reparação da execução e do controle são contrários do principio da especialização. Os autores clássicos adotam estas colocações e passam posteriormente com a especialização dos órgãos da estrutura organizacional. Hierarquia A pluralidade de funções impostas pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades pagas que estas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões. Isto significa que organização necessita de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados, esta divide a organização em camadas, tendo os superiores uma certa autoridade sobre os inferiores. Autoridade é poder de comandar outros para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, como adequada para realização dos objetivos do órgão Fayol dizia que a autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência ao mesmo conceituando, como poder formal e poder legitimado. Condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade inverte o administrador o direito reconhecido de dirigir subordinados, para o desempenho de atividades voltadas para o alcance dos objetivos da empresa, poder este concedido a pessoas que nela ocupam uma determinada posição em relação a outros. A responsabilidade por outro lado, significa o dever de desempenhar a atividade, para qual a pessoa foi designada, é inversamente proporcional ao grau de autoridade; quando um gerente tem responsabilidade pelos resultados de uma tarefa, mas pouca autoridade, o trabalho se torna difícil. Quando um gerente tem autoridade em demasia, pode tornar-se tirano ou auto crático. A autoridade é o fundamento da responsabilidade. Muitas vezes, o termo responsabilidade é utilizado com o significado de dever, de atividade, de atribuição. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superiorsubordinada e de fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual que se estabelece, é o subordinado agindo em detrimento estabelecido, para executar serviços em troca e compensação monetária. Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações incentivam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e de adaptar ao ambiente. O gerente pode delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de subdividi-la entre varias pessoa, isto possibilita ao gerente melhor controle sobre os resultados. O gerente deve identificar os subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram o desejo de assumir responsabilidades, deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. O indivíduo detém ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa de maneira que achar melhor. A delegação bem sucedida inclui informação sobre o que, porque, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as previsões e recursos necessários e para quem e quando deve apresentar uma planilha com resultados esperados. Retroação significa linhas abertas de comunicação como o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação da ao indivíduo a pista certa e a linha aberta de comunicação aumenta a autoconfiança. Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve montar os erros e as conseqüências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras ou promoção de pessoal, bem como delegação de novas atividades. Distribuição da autoridade e da responsabilidade Na realidade a hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas decisões. Por toda organização existem pessoas cumprindo ordens de outras que estão situados em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o volume de sua autoridade em relação a demais posições. De um modo, a generalidade do direito de comandar diminuir à medida que se vai do alto para o baixo na estrutura hierárquica. Essa característica é uma pirâmide invertida na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito comandar é rigorosamente
limitado em toda as direções, mas à medida que sobe na cadeia de comando até o alto da estrutura da organização a área de autoridade expande-se gradualmente em cada nível. Áreas de Autoridade: Diretor / Gerente / Supervisor Quando um gerente tem muitos subordinados, diz-se que ele tem uma amplitude de comando muito grande e amplo. Na prática a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita e um maior números de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga e poucos níveis hierárquicos produzem uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente. Divisão do Trabalho e Especialização A divisão do trabalho conduz à especialização e a diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a administração cientifica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas deste, a teoria clássica, se preocupava com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com os departamentos, divisões, seções, unidades etc. Funções Administrativas Para Fayol existe uma Proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. Em outros termos, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e a medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas. Apreciação Crítica da Teoria Clássica As criticas à teoria clássica são numerosas, contundentes e generalizadas. Todas as outras teorias posteriores da administração se preocuparam em apontar falhas, distorções e omissões nessa abordagem que representou durante várias décadas o figurino que serviu de modelo para as organizações. As principais críticas a Teoria Clássica são. Ausência de Trabalhos Experimentais A teoria clássica pretendeu elaborar uma ciência de Administração, para estudar e tratar a organização e a administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas cientificas. O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração Os autores clássicos se preocupam demasiado com a apresentação racional e lógica das suas proposições, sacrificando mesmo a clareza das suas idéias. O abstracionismo e o formalismo são criticas intensamente por levarem a análise da administração à superficialidade, à supersimplificação e a falta de realismo. Teoria da Máquina Alguns autores modernos denominam a teoria clássica de teoria da máquina exatamente pelo fato de seus autores considerarem a organização sob prisma do comportamento mecânico de uma máquina. Organização Informal Os Padrões Informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e duração e mostram que nem sempre a organização social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. Cada indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos, dentro de um sistema informal de relacionamentos. O Conjunto de interações e de relacionamentos que se estabelecem entre vários elementos humanos, numa organização, denomina-se organização informal. Características da Organização Informal; Relação de coesão ou de Antagonismo; Status; Colaboração espontânea; A possibilidade da oposição à organização informal; Padrões de relações e atitudes; Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais; A organização informal transcende a organização formal; Padrões de desempenho nos grupos informais. A Organização informal tem sua origem na necessidade do indivíduo de conviver com os demais seres humanos. Abordagem Simplificada da Organização Formal Todos os autores clássicos concebem a organização apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância. Conceito de Mudanças O mundo de hoje está em constantes mudanças. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo das pessoas uma elevada capacidade de adaptações com condições básicas de sobrevivência.
Mudança é a capacidade de adaptação com as condições básicas de sobrevivência. Com essas mudanças acontecendo temos que nos organizar, e dentro destas organizações foram caracterizados os novos ambientes que proporcionam o aparecimento do desenvolvimento organizacional. O ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, a explosão da tecnologia, a explosão das comunicações e a explosão econômica. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos; O ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do marketing, das diferentes e complexas relações entre linha e staff, das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador; Os valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas. Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicação e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente. Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente da organização. As forças endógenas que criam necessidades de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Essas forças de mudanças representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização. A mudança organizacional deve ser planejada. A liderança pessoal por intuição deve ser substituída por uma liderança organizacional baseada no diagnóstico e planejamento das decisões, prevalecendo a autoridade do conhecimento sobre a autoridade hierárquica da posição. A mudança planejada é um processo contínuo, que leva anos e não alguns momentos. Algumas condições aumentam a probabilidade do êxito da mudança: Para mudar uma empresa, é necessário mudar a empresa toda, envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto. Para mudar uma empresa, é necessário que aqueles que a dirigem liderem a mudança, para que a atitude positiva à mudança seja comunicada de cima para baixo. Para mudar uma empresa deve-se fazer uma operação do tipo faça-o você mesmo, ou vire-se por conta própria, ou seja, a mudança deve ser responsabilidade pessoal de todos os que são responsáveis pelos resultados da empresa. Para mudar uma empresa, é necessário usar forças sistemáticas de análise, com o que se atinge um modelo empresarial de excelência. Para mudar uma empresa, é necessário ver, compreender e conseguir o comprometimento das pessoas para que mudem todas as atividades que no presente não são o que elas deveriam ser. Nada do que existe atualmente na empresa deve ser considerando a última palavra ou a melhor maneira ou a maneira mais eficiente. Para mudar uma empresa, é necessário que aqueles que a lideram e administram estudem a situação em termos específicos e operacionais, quanto ao estabelecimento da direção e à revisão dos resultados alcançados pela empresa. Desenvolvimento Organizacional Desenvolvimento Organizacional é uma mudança planejada. French e Bell definem o desenvolvimento organizacional como esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal. Com esta definição podemos ter vários significados: Processos de solução de problemas: refere-se aos métodos através dos quais a empresa se defronta com as ameaças e oportunidades no seu ambiente e soluciona os impasses. Processos de renovação: refere-se à maneira pelas quais os gerentes adaptam continuamente seus processos de solução de problemas às demandas do ambiente. Administração participativa: significa que gerentes colocam abaixo a estrutura hierárquica e fazem os funcionários tomar um papel mais importante na tomada de decisões. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes: Empowerment significa o fortalecimento de equipes no sentido de dota-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões de plena autonomia no desempenho das tarefas, de responsabilidade pela tarefa e pelos seus resultados. O empowerment significa que a equipe é que passa a gerenciar (e não a ser gerenciada) as suas atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador.
Pesquisa-ação: os agentes de mudanças aprendem sobre os diferentes aspectos das necessidades organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer ela própria, essas melhorias. A pesquisa ação envolve os seguintes passos: Diagnóstico preliminar do problema. Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico. Retroação de dados aos participantes da organização. Exploração dos dados pelos participantes da organização. Planejamento da ação apropriada pelos participantes. Execução da ação apropriada. A metodologia pesquisa-ação desenvolvida pelo desenvolvimento organizacional foi escolhida pelos especialistas em treinamento das Nações Unidas como a estratégia completa de mudanças utilizadas com sucesso em organizações do setor público e privado de vários países da África e América Latina, com o nome de Programa de Melhoria do Desempenho. Teoria do desenvolvimento Organizacional Introduzir uma nova mentalidade, aberta, democrática, e eminentemente participativa. Destacar as mudanças ambientais e o papel da cultura organizacional. Desenvolver uma idéia do Desenvolvimento Organizacional, seus pressupostos básicos, e seu processo. Permitir uma visão crítica das diversas modalidades de intervenção nas organizações. Origem do Desenvolvimento Organizacional Surgiu a partir de 1962, não com um único autor, mas com um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente. O desenvolvimento organizacional não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um intenso movimento congregando diversos autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento principalmente a teoria comportamental na administração. No sentido amplo, as origens do desenvolvimento organizacional podem ser atribuídas a uma serie de fatores: A teoria clássica proposta por Taylor e por Fayol, deu ênfase à organização formal à racionalização dos métodos de trabalho. A organização científica do trabalho trouxe uma abordagem rígida e mecanicista, que considerava o homem sob um ponto de vista atomístico e simplista, com um apêndice da máquina. A teoria das Relações Humanas, proposta por Mayo deu ênfase ao homem e ao clima psicológico, do trabalho. A teoria da Burocracia pretendeu, dar bases de um modelo ideal e racional de organização que pudesse ser copiado e aplicado as empresas, qualquer que fosse seu ramo de atividade. A teoria Estruturalista veio representar um desdobramento da teoria da Burocracia e uma visão mais crítica da Organização. A teoria Comportamental resultou um enfoque predominante sociológico e motivacional. Da teoria comportamental resultou o movimento do desenvolvimento organizacional no sentido de se obter mudança e flexibilidade organizacional. Dentro da teoria comportamental encontramos as principais teorias da motivação. A criação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. Essa técnica de laboratório visa principalmente melhorar o comportamento do grupo. O Desenvolvimento Organizacional pretende ser uma especialidade da psicologia, é uma continuação da teoria da Relação Humana. Centralização e Descentralização A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para a tomada de decisões organizacionais e de planejamento partem do diretório baseada em procedimentos, que são planos relacionados com métodos de trabalho chamados de planos operacionais e são representados em gráficos denominados fluxograma. Os planos relacionados com dinheiro, tanto na forma de receita ou de despesa dentro de um período determinado tempo, os planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um longo período de tempo como é o caso do planejamento financeiro estratégico. Os orçamentos são planos táticos quando cobrem uma determinada unidade ou departamento da empresa por médio tempo, como é o caso do orçamento anual das despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando sua dimensão é local e de curta duração como é o caso do fluxo de caixa, dos orçamentos de reparos ou de manutenção. Os planos relacionados com o tempo baseiam-se na correlação entre duas variáveis; o Tempo e as Atividades que devem ser executadas. Os métodos operacionais podem variar amplamente, indo desde o simples uso de um calendário ou até complexos programas que exigem técnicas matemáticas avançadas para correlação as interdependências entre as variáveis. A programação seja ela simples ou complexa, constitui uma ferramenta importante no planejamento. O programa mais simples é o cronograma, que é um gráfico de dupla entrada onde as linhas representam tarefas e atividades. E as colunas representam os períodos de tempo (dias, meses e anos). Planos relacionados com o comportamento solicitado as pessoas especificamente em determinadas situações, são as regras que visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em situações previstas de antemão. O planejamento consiste, na tomada antecipada de decisões sobre o que fazer antes da ação ser
necessária, consiste em simular e estabelecer previamente os cursos de ação necessários e os meios para atingir os objetivos. esta relacionada com a ação e tem muito haver com pessoas, com a atuação sobre os recursos humos da empresa. Organização como Instituição A organização é uma entidade social dirigida para atingir objetivos específicos, constituídas por pessoas. É deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da instituição. Nesse sentido, organização significa qualquer empreendimento moldado intencionalmente para atingir certos objetivos, dentro deste ponto de vista a organização pode ser vista sob dois aspectos distintos; formal e informal. Organização Formal Baseada na divisão do trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização que esta representada pelo organograma, sacramentada pela Direção e comunicada a todos por meio de manuais de organização. Organização Informal É aquela que emerge espontaneamente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos, formase a partir de grupos informais que não aparecem no organograma ou documento formal. Organização administrativa depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. Dentro dos moldes, clássicos e neoclássicos, após o planejamento, segue-se a organização. Para que os planos sejam executados e os objetivos alcançados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser ordenadas de modo lógico, de maneira a evitar conflitos e confusões. Organização ao nível global, que abrange a empresa em sua totalidade chamado de o desenho organizacional, que pode assumir três tipos: Organização Linear; Organização Funcional; Organização Linha-Staff. Organização ao nível departamental, chamado de desenho departamental ou simplesmente departamentalização, organização ao nível de tarefas e operações, que focaliza cada atividade especificamente, chamada de desenho de cargos ou tarefas, é feito a partir da descrição e análise de cargos. Direção e Comando Constitui a terceira função administrativa, vem logo depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção; acionar e dinamizar a empresa. Direção Racionalização Corresponde ação de submeter um conjunto fatos, atividades ou processo às Leis da Razão, tornando-o racional em termos mais eficazes, rápidos e eficientes, para atingir determinados fins, sem dúvida toda ação administrativa, visando o melhor aproveitamento possível dos fatores de produção para que os objetivos propostas sejam amplamente atingidos com o mínimo de custos, prova da importância na racionalização funcional numa empresa é introdução recente de setores responsáveis pela Organização e Métodos em que o fundamento da racionalização norteia suas atividades. Cúpula Estratégica Na organização empresarial a cúpula estratégica, é a parte mais importante, está representada pelo presidente ou executivo principal e seus auxiliares diretos, é o tipo mais simples de organização, fortemente centralizado. A equipe de especialistas funcionais é mínima, assim como a hierarquia. A supervisão direta, é o mecanismo de coordenação dos departamentos, que pouco se diferenciam entre si. Tem pouco planejamento ou treinamento formal ou procedimentos semelhantes. Favorecem esta configuração as condições clássicas da empresa dirigida pelo fundador e proprietário, que atua num ambiente relativamente simples embora dinâmico, com o qual uma única pessoa consegue lidar. Muitas organizações passam por esse estágio estrutural em seus primeiros anos, algumas que permanecem pequenas ou médias, preservam este modelo. Concessionárias de veículos, lojas, uma nova agência do governo ou uma ativa indústria de pequeno porte são, exemplos desse tipo de configuração. Certas pessoas apreciam trabalhar nas organizações empresariais, que oferecem, acesso direto ao chefe e proximidade com a missão. Outras pessoas podem acha-las autocrática e paternalista, além de frágeis porque dependem de uma única pessoa. Concluindo, a cultura organizacional, conjunto de valores, crenças e tecnologias que reúnem os mais diferentes indivíduos de todos os escalões hierárquicos, em prol de metas e objetivos preestabelecidos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz frente aos mais diversos públicos da sociedade e mercado um conjunto correlativo de percepções, ícones e símbolos do que chamamos de imagem corporativa. Em um ambiente empresarial atribulado, em que os cenários traçados pelo estrategista da alta direção, são cada vez, meras incertezas. É preciso guardar como se fosse um tesouro, tudo aquilo que constrói o imaginário de uma instituição. Missões, visões de futuro, identidade são marcas, são expressões dos discursos organizacionais, que freqüentemente sofrem atrito de um incrível arco de fatores socioeconômicos ligados à reestruturação política. E é no manejo desses levitais sociais que as organizações criam sua história e suas referências. Instituições que sistematizam o registro
desses elementos ligados ao seu simbólico e as informam aos seus públicos, têm suas identidades fortalecidas, missões protegidas e destinos assegurados. A qualidade total, não é só uma das principais condições para a perenidade empresas; é também um diferencial nos negócios, fator decisivo a favor de quem pode apresentar a sociedade, nas formas de público alvo, cidadão, consumidor, imprensa, autoridade, sindicatos em geral. Credenciais, como a tradição, portifólio de realização e comprometimento com as causas das sociedades locais. No Brasil empresas, Jessy Lever, Odebrecht, Chocolates Garoto, GM, CTBC, Telecon, Eletro Paulo Metropolitana, Bradesco, Banco do Brasil, entre outros, sintetizaram cada qual a sua historia, como força nos seus esforços de transcendência e validade de suas existências organizacionais. Referências Bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CURY, Antônio. Organização de Métodos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1991. LUIZ, Sindayr. Organização e Técnica Comercial: Introdução à Administração. 19.ed. São Paulo: Saraiva, 1996. MONTALVÃO, Alberto et al. Marketing e Merchandesing. v.1. São Paulo: Novo Horizonte, 1980.